新形勢下，信息技術不斷發(fā)展，企業(yè)的管理方式、商業(yè)模式發(fā)生了巨大變革，也給財務工作增加了新的機遇和挑戰(zhàn)，要求財務人員不再只進行簡單重復的核算業(yè)務，而是要將管理方式向業(yè)財融合方向發(fā)展。在企業(yè)的各項業(yè)務中，EPC總承包業(yè)務具有規(guī)模大、涉及廣、周期長、金額多的特點，對業(yè)財融合的要求更高，存在的問題也更多。如何在各環(huán)節(jié)進行業(yè)務流程優(yōu)化，更好地將企業(yè)的財務工作和業(yè)務活動融會貫通，為決策提供充分的數(shù)據(jù)支撐，提高經(jīng)營效率，解決實際應用中存在的問題，是本文研究的主要內容。

新形勢下，市場環(huán)境不斷變化，企業(yè)經(jīng)營風險和競爭壓力增大，傳統(tǒng)的財務管理模式難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。EPC總承包業(yè)務中，財務與業(yè)務脫節(jié)的現(xiàn)象嚴重，問題日益凸顯，傳統(tǒng)核算只在后端進行事后的核算和監(jiān)督，傳遞給管理層的財務信息往往相對滯后，財務管理很難對業(yè)務活動進行有力的支持。業(yè)財分離，使得財務部門與業(yè)務部門關聯(lián)性不強，很少關注企業(yè)目標及業(yè)務發(fā)展的實際需求，造成了財務管理成本高但效率低的尷尬局面。業(yè)財融合的管理方式，已被越來越多的企業(yè)接受，成為財務管理發(fā)展的新趨勢。本文以EPC總承包業(yè)務為研究對象，對業(yè)財融合實現(xiàn)途徑進行探討，發(fā)現(xiàn)其中的問題并找到解決對策。

一、新形勢下業(yè)財融合在EPC總承包業(yè)務應用中的重要性

（一）完善項目管理，實現(xiàn)企業(yè)降本增效

EPC總承包項目投資金額大，建設周期長，是影響企業(yè)能否達成整體經(jīng)營目標的重要業(yè)務單元，財務人員只有充分了解各項目的經(jīng)濟指標、掌握各項目工程進度，才能幫助企業(yè)在項目跨越的多個會計期間內合理配置資源，嚴格管控各項目的投入、產(chǎn)出，提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益，提高核心競爭力。

（二）提高信息質量，支持企業(yè)業(yè)務決策

EPC總承包業(yè)務鏈接各類上、下游單位，并牽涉公司內部各個部門，管理存在很大難度，需要深入業(yè)務流程，建立完善的管理體系，以保證項目的會計信息質量，使各項財務指標能夠真實反映工程項目進度，才有助于企業(yè)管理者通過指標信息改進管理、做好決策。

（三）規(guī)范項目過程，防范企業(yè)財務風險

EPC總承包業(yè)務復雜多樣，面臨的財務風險高，財務人員需參與項目全過程，運用專業(yè)知識，在項目管理過程中的每一個環(huán)節(jié)提出合理可靠的前瞻性建議，才能有效防范企業(yè)財務風險。

二、新形勢下業(yè)財融合在EPC總承包業(yè)務應用中的關鍵環(huán)節(jié)

（一）事前參與

在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，財務需要擁有足夠的權威與話語權，企業(yè)應綜合財務與非財務數(shù)據(jù)，對業(yè)務活動進行價值判斷。在設定業(yè)務、簽訂EPC總承包合同之前，財務需要高度參與到具體的計劃過程中，評判業(yè)務是否可行。對可行的EPC總承包業(yè)務，在合同擬定環(huán)節(jié)，需要財務對相關合同內容進行把關，判斷合同簽訂的可行性，預測合同執(zhí)行過程中的風險。例如把控價、稅、票等涉稅事項以及相關結算條款、審核預算等方面的內控要求，以及關注保證金、押金、違約金等特殊事項的規(guī)定等。

（二）事中控制與調整

在EPC總承包業(yè)務執(zhí)行的過程中，應當按照業(yè)財融合的需求設置完善的工作機制，建立部門間對接渠道，產(chǎn)生協(xié)同效應。財務應對EPC總承包業(yè)務的開展實施全過程全方位把控，針對EPC總承包業(yè)務建立專門的管理制度，對重要節(jié)點做出規(guī)范性財務指導。財務人員要積極參與到EPC總承包項目流程中去，充分發(fā)揮自身職能作用，跟進項目預算的執(zhí)行情況，對項目成本效益進行實時監(jiān)控，從財務角度識別、防范項目風險，分析項目各環(huán)節(jié)存在的問題。對總承包合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的合同變更，財務部門需要關注合同變更審批程序、對項目利潤的影響情況，及時進行預算調整工作。

（三）事后反饋

對EPC總承包業(yè)務的預算執(zhí)行情況進行考核評價，既是對業(yè)務部門的監(jiān)督，又是對財務工作的反饋，通過有效的業(yè)財融合完善績效管理工作。另外，項目結束后，業(yè)務和財務人員應當共同對項目過程中的業(yè)財融合實施效果進行簡要分析梳理，發(fā)現(xiàn)融合中的問題與漏洞，以便今后更好地開展融合工作。

三、新形勢下業(yè)財融合在EPC總承包業(yè)務應用中的問題

（一）項目預算管理不健全

在預算編制環(huán)節(jié)，業(yè)務部門往往參與度低，認為編制預算工作是財務部門的職責，不能積極有效地配合財務部門開展預算編制工作。財務部門對各項目了解不夠深入，不能對內外部經(jīng)營環(huán)境進行充分分析，難以做到根據(jù)不同項目特點使用不同的預算編制方法，只能以歷史數(shù)據(jù)和自我理解為基礎形成新預算，并不科學。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，由于預算編制環(huán)節(jié)的不完整，導致預算外事項頻出，預算執(zhí)行力度低，預算控制力度薄弱，起不到約束效果。在預算分析環(huán)節(jié)，財務部門關注的是財務指標的完成情況，對財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務運行缺乏深入分析，不能為業(yè)務部門提出有效建議。

（二）專業(yè)知識受限，對業(yè)財?shù)牧私庥兴啡?/p>

財務部門與業(yè)務部門之間普遍缺乏溝通交流，財務人員對EPC總承包業(yè)務了解甚少，而業(yè)務人員也認為財務部門能提供的服務和幫助不多。在實際工作中，財務工作內容大多局限于事后的核算階段，缺乏業(yè)務、技術方面的知識，無法深入到項目管理中去，不了解業(yè)務部門真正的需求，不能體現(xiàn)其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用。而業(yè)務人員對財務專業(yè)的了解也不充分，認為項目只有涉及付款流程、財務核算等事項才與財務部門有關，往往在EPC總承包項目前期管理環(huán)節(jié)中把財務部門排除在外，導致許多問題到了付款甚至核算環(huán)節(jié)才被發(fā)現(xiàn)，增加了公司財務風險。

（三）業(yè)財目標不統(tǒng)一

業(yè)務目標注重項目可行性、工程質量、完工期限，財務目標追求成本效益、風險可控。二者重心不同、數(shù)據(jù)計算方式也有差異，很多時候財務部門的“秉公執(zhí)法”在業(yè)務部門看來是在影響工程進度；反過來，在財務部門眼里業(yè)務部門的許多做法則是“不計后果，為所欲為”。目標不統(tǒng)一導致雙方矛盾重重。如果不能保證業(yè)務目標和財務目標的一致性，那么業(yè)財融合永遠只能是紙上談兵。

（四）業(yè)務財務缺乏信息交流平臺

由于財務人員對業(yè)務認知不足，只能通過業(yè)務部門傳遞的信息數(shù)據(jù)開展財務管理工作，而EPC總承包項目復雜多變，涉及的業(yè)務板塊眾多，各板塊間獨立工作，跨板塊信息溝通存在壁壘，大量原始單據(jù)不能通過信息系統(tǒng)傳遞。一些企業(yè)仍采用傳統(tǒng)方法，使得數(shù)據(jù)傳遞、填寫、計算、分析過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題。例如EPC總承包項目應當按照完工百分比法確認收入及成本，但由于數(shù)據(jù)共享機制不完善，成本數(shù)據(jù)不能及時準確地傳遞到財務部門，使得財務確認的完工進度與實際存在較大偏差。此外，由于業(yè)務、財務數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，很多時候業(yè)務部門所提供的數(shù)據(jù)不能滿足財務報表口徑的要求，財務人員需要對收集來的數(shù)據(jù)進行二次處理，其中還存在不少需要反復與業(yè)務部門進行溝通核實后才能確定的情況，不僅影響效率，財務信息準確性、可靠性也無法得到保證。而業(yè)務部門對財務部門出具的報表信息亦存在理解偏差，認為財務部門提供的數(shù)據(jù)不能滿足業(yè)務需求，大大削減了財務信息對業(yè)務決策的支持力度。

四、新形勢下完善業(yè)財融合在EPC總承包業(yè)務應用中的對策

（一）建立健全EPC總承包業(yè)務全面預算管理體系

EPC總承包業(yè)務復雜，企業(yè)需要做好頂層設計，樹立EPC總承包業(yè)務全面預算管理的觀念，以公司的戰(zhàn)略目標為基礎，設定業(yè)務預算和財務預算，并使兩個預算能夠有機融合。需要建立完善的EPC總承包業(yè)務全面預算管理組織架構，制定完善的預算管理制度。在EPC總承包業(yè)務的預算編制環(huán)節(jié)，財務部門與業(yè)務部門共同參與，為設置合理的預算目標共同努力。財務向業(yè)務講解全面預算編制的方式與重點，層層分解預算編制任務，下發(fā)到項目各環(huán)節(jié)人員身上，全員參與，確保預算編制的準確性。在進行預算審核時，預算管理委員會要落實審核責任，與業(yè)務部門積極溝通，對預算內容審核到位。在預算的執(zhí)行過程中，財務部門需要全程跟蹤預算執(zhí)行情況，監(jiān)督EPC總承包業(yè)務的各項支出是否符合預算要求，對項目過程中可能出現(xiàn)的合同變更與特殊情況，應及時按照預算調整制度對預算進行動態(tài)調整，并按調整后的預算執(zhí)行。對所監(jiān)控到的預算執(zhí)行情況，財務部門應及時進行分析。這不僅僅是簡單的財務數(shù)據(jù)分析，還應對數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟行為進行深度剖析，并向業(yè)務部門反饋，便于業(yè)務部門合理安排項目支出，保證項目的順利進行。在預算考核階段，要對EPC總承包項目預算執(zhí)行結果實施全面且深入的考核，除了對關鍵財務指標的考核外，還應將預算進行分解，落實到EPC項目各業(yè)務單元，建立基礎業(yè)務單元考核體系，制定獎懲制度，增強全員對EPC總承包項目的預算管理意識，促進全面預算管理效果的提升。

（二）樹立融合意識，提升綜合素質

傳統(tǒng)模式上，業(yè)務部門和財務部門是兩個平行運行的部門，各部門獨立開展工作，各自研究探索自身專業(yè)領域，對其他部門工作知之甚少，雙方互不了解自然無法做到相容。因此，樹立融合意識、增進部門間的交流學習，提升人員綜合素質是業(yè)財融合的必要前提。財務人員不僅要不斷提升自身的專業(yè)能力，還要熟悉業(yè)務、懂得技術，要走出去，積極參與到EPC總承包業(yè)務的全流程管理中，跟隨項目深入了解EPC總承包業(yè)務、了解業(yè)務人員，才能為業(yè)務部門在流程設計、風險識別等方面提供切實幫助。除此之外，要有意識地培養(yǎng)財務人員數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析以及信息構建的能力，不能只擁有核算能力。業(yè)務人員除了要擁有過硬的專業(yè)技能，也需要了解財務知識，財務部門可定期為業(yè)務人員專門開展財務培訓，用通俗易懂的語言講解EPC總承包業(yè)務相關的財務知識。總之，雙方都要在意識上重視融合，在提升自身專業(yè)勝任能力的同時，增強與對方部門的交流學習，相互增進了解，有利于降低溝通成本，提高工作效率。

（三）正視業(yè)財矛盾，建立統(tǒng)一目標

在實際的融合過程中，業(yè)務和財務常常存在矛盾點，制約了融合。業(yè)務與財務本是相互獨立的部門，二者角色不同，存在矛盾在所難免，本是正?，F(xiàn)象，很多時候不一定必須徹底消除矛盾，只要在目標的制定過程中確保業(yè)務目標、財務目標與整體目標相一致，就能促使財務人員全面參與到EPC總承包業(yè)務的全過程中，而業(yè)務人員也能自覺地去了解財務部門的情況。如此調動起各部門的積極性，激發(fā)雙方共情的能力，有效促進融合工作的實施，大家心往一處想，勁兒往一處使，一起朝著整體目標前進。在前進的過程中，正視矛盾，遇到小的摩擦做到求同存異，互相尊重，不少問題便能迎刃而解。例如業(yè)務部門與財務部門因為各有所需，擁有各自不同的數(shù)據(jù)體系，使用不同的數(shù)據(jù)核算方法。但由此引發(fā)不少問題。其實，如果實在無法統(tǒng)一業(yè)務和財務之間的數(shù)據(jù)標準，也不必強求，可依托信息技術在同一數(shù)據(jù)庫中設置兩個平行單元，滿足雙方需求，為雙方提供便利，矛盾自然就不存在了。

（四）依托信息技術，完善信息系統(tǒng)建設

業(yè)財融合的核心思想是將業(yè)務、財務、技術、管理進行有機的融合，這離不開信息技術、大數(shù)據(jù)應用的有力支持。數(shù)據(jù)信息不能夠及時有效地流通共享，是業(yè)財難以融合的主要原因。信息系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)共享的載體，它的充分開發(fā)與廣泛應用是業(yè)財融合的必備基礎，使業(yè)財融合成為可能。對于項目復雜、體量龐大的EPC總承包業(yè)務來說，利用信息技術打通信息屏障，建設功能完備的信息系統(tǒng)尤為重要。這不僅能為財務部門提供充足的管理空間，使其突破原有領域，融入業(yè)務管理中，最大限度發(fā)揮財務管理職能，還能提升信息交流的效率，降低信息交流的成本。

完善的信息系統(tǒng)，不僅僅是簡單的信息可視化，而是要能夠實現(xiàn)信息一體化，包括即時的項目流程管理、跟蹤和反饋、信息轉化等，使之成為業(yè)財融合的橋梁，使業(yè)務、財務無縫對接，使企業(yè)各部門都能及時掌握多方信息，進行高效的管理與決策。財務部門通過信息系統(tǒng)可以從龐雜的數(shù)據(jù)中深度挖掘有價值的業(yè)務信息，通過財務專業(yè)知識加以分析，使數(shù)據(jù)分析結論更具全面性、完整性、科學性，從而形成對業(yè)務決策更有價值的財務信息，增強EPC總承包項目管理的科學性和精準度，以提升企業(yè)的核心競爭力。此外，完善的信息系統(tǒng)還要保障信息系統(tǒng)的安全性，做好網(wǎng)絡安全管理，也是降低企業(yè)風險不可或缺的一環(huán)。

真正能覆蓋EPC總承包業(yè)務以及財務管理全過程、將業(yè)務與財務建立有機聯(lián)系且安全的信息系統(tǒng)才是完備的信息系統(tǒng)，才能成為業(yè)財互融的有力技術支撐。

結語：

業(yè)財融合是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然趨勢，財務會計向管理會計轉型是現(xiàn)代企業(yè)財務管理發(fā)展的新要求。企業(yè)應當重視業(yè)財融合，全員樹立融合思想，全方位落實業(yè)財一體化的方針。就EPC總承包業(yè)務而言，通過建立健全全面預算管理體系、提升人員綜合素質、正視矛盾統(tǒng)一目標、建設完善的信息系統(tǒng)等一系列措施，使得業(yè)財融合這一新型管理模式在EPC總承包業(yè)務中運用得當，不僅能保證項目的順利實施，還能使財務部門更好地為業(yè)務部門提供服務與支持；能為項目提供更加精準科學的財務分析；能降低EPC總承包業(yè)務的經(jīng)營風險；能有利于項目間優(yōu)化資源配置；能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；能促使企業(yè)內部形成強大的合力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。