人工智能工具的廣泛應(yīng)用，讓企業(yè)不得不面對更殘酷現(xiàn)實(shí)：如何重新理解組織、重新認(rèn)識人力。

新的挑戰(zhàn)接踵而至：技術(shù)迭代的速度遠(yuǎn)超員工適應(yīng)的速度，企業(yè)要跟進(jìn)嗎？年輕、充滿活力但經(jīng)驗(yàn)尚淺的求職者不斷涌入，企業(yè)要換人嗎？商業(yè)環(huán)境變幻莫測，員工經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ζヅ洳簧?，企業(yè)要重新培訓(xùn)嗎？產(chǎn)品滯銷、渠道不通，組織開始臃腫，企業(yè)只能裁員嗎？

時(shí)至今日，許多管理者仍舊把人力當(dāng)作消耗性資源，納入企業(yè)成本核算體系。然而，這種因循守舊的管理思維，已被現(xiàn)代更靈活、科學(xué)的組織管理方法取代。在新型組織管理模式下，人力資源被視為價(jià)值創(chuàng)造的核心要素，既是資本，更是企業(yè)的第二利潤源泉。

人力資源應(yīng)該是鮮活的，更應(yīng)該是充滿靈性的。上述問題的癥結(jié)，并不在于尋求解決方案本身，而在于對問題根源的認(rèn)知。良好的組織管理機(jī)制，能夠在問題萌芽階段便將其化解于無形。

趨勢

重新認(rèn)識“人”的價(jià)值

“工具”到“智囊團(tuán)”的轉(zhuǎn)變，迫使企業(yè)治理思維轉(zhuǎn)變。

馬云曾說：“阿里巴巴最重要的產(chǎn)品是‘人’，最大的競爭優(yōu)勢是‘出干部’?！痹?jīng)的阿里，在技術(shù)層面不及百度，在產(chǎn)品領(lǐng)域也稍遜于騰訊。然而，自“十八羅漢”起，阿里巴巴便人才濟(jì)濟(jì)，其組織能力之卓越，不僅被許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉為圭臬，也被眾多傳統(tǒng)企業(yè)模仿和學(xué)習(xí)。

那么，為何我們?nèi)缃褚俅螐?qiáng)調(diào)組織變革與人才管理創(chuàng)新的重要性呢？原因在于，如今技術(shù)變了，商業(yè)邏輯變了。這就如同戰(zhàn)場上的武器裝備更新了、戰(zhàn)場態(tài)勢改變了，軍隊(duì)的組織架構(gòu)與作戰(zhàn)方式也必須隨之調(diào)整。同時(shí)，無論用戶還是員工，95后、00后的崛起，讓組織形式也必須做出相應(yīng)的變革。

把企業(yè)做成城市

在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個(gè)常見誤區(qū)是：人們往往認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長，是因?yàn)樗鼈冋业搅烁鼉?yōu)的組織模式。然而，這一觀點(diǎn)恰恰顛倒了因果關(guān)系—實(shí)際上是高速增長的業(yè)績賦予了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織模式更大的容錯空間。

企業(yè)和生命一樣，都有求生欲，有新陳代謝和自我復(fù)制的驅(qū)動力。相較于生命體歷經(jīng)數(shù)十億年的進(jìn)化歷程，僅有幾十年歷史的現(xiàn)代企業(yè)就像個(gè)嬰兒。這也揭示了企業(yè)并非一出生就攜帶生存本能和有效的免疫機(jī)制，同時(shí)，企業(yè)的組織形式，肯定會在商業(yè)環(huán)境和技術(shù)的變化中不斷迭代和完善。

萬變不離其宗。若將生命的存續(xù)與發(fā)展視為遵循“熵減”規(guī)律的過程，那么企業(yè)同樣需要注入負(fù)熵以對抗大企業(yè)病。大企業(yè)病不僅是傳統(tǒng)金字塔形組織的天然基因，“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等問題，在許多宣稱自己是平臺型組織的企業(yè)中，也反復(fù)出現(xiàn)。

因此，企業(yè)并無傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)之分。無法適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)組織形式，終將走向“熵增”的末路，最終消亡。

凱文·凱利曾指出：“所有企業(yè)注定都難逃一死，城市卻近乎不朽?！?城市作為分布式、自下而上、創(chuàng)新驅(qū)動的生態(tài)系統(tǒng)，其活力源自每一位居民。當(dāng)城市平臺能夠激勵并賦能每位居民時(shí)，便形成了一個(gè)多中心的生態(tài)體系，相互滋養(yǎng)。

所以，企業(yè)逃離熵增的有效方式之一，在于激發(fā)員工的潛能，而非依賴威權(quán)或流程來解決問題。威權(quán)是“一個(gè)人”的理性，流程則界定了顆粒度極細(xì)的規(guī)則。面對時(shí)刻變化的環(huán)境，無論是一個(gè)人的理性還是事無巨細(xì)的規(guī)則，其應(yīng)變能力都不會太強(qiáng)。隨著企業(yè)規(guī)模變大，其管理思維必將趨于僵化。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的應(yīng)變能力關(guān)乎生死存亡。所以，企業(yè)能否將自己打造為“城市生態(tài)”，激發(fā)每位員工的潛能，讓人人成為自己的“CEO”，也許將成為未來商業(yè)競爭的“決戰(zhàn)之地”。

科技的狂歡和隱憂

任何組織的構(gòu)建均圍繞兩大核心要素展開：人與任務(wù)。傳統(tǒng)管理理念始終聚焦于如何協(xié)調(diào)人與任務(wù)的關(guān)系，涉及諸如組織管理、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及動機(jī)等議題，均著眼于人與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

技術(shù)的迭代、商業(yè)環(huán)境的變化，以及教育帶來的年輕群體個(gè)性、精神的釋放，讓人與任務(wù)之間的關(guān)系從線性變成了互動式結(jié)構(gòu)。很難再用單一的任務(wù)去綁定一個(gè)年輕人數(shù)年。他們往往需要更多的柔性空間、更大的自主權(quán)、更廣闊的創(chuàng)造力空間和更具趣味性的工作環(huán)境。

這一轉(zhuǎn)變隨著生成式AI的加入愈發(fā)顯著。人工智能首次實(shí)現(xiàn)了人與AI之間的協(xié)作互動，使交流從單向轉(zhuǎn)變成雙向，打通了人、任務(wù)（工作）與AI（自動化）之間的閉環(huán)。

今年上半年，一份全球職場AI應(yīng)用調(diào)研報(bào)告公布，揭示了兩個(gè)引人注目的數(shù)據(jù)。其中，高達(dá)96%的職場人士認(rèn)為生成式AI對工作具有巨大助力。當(dāng)前，全球科技巨頭如微軟、谷歌等正實(shí)施瘦身計(jì)劃，將更多資源投入AI工具研發(fā)中，AI的賦能將使每位員工蛻變?yōu)槌墏€(gè)體，擁有無限潛能。

諸多知名的超大型企業(yè)如華為、海信、吉利控股等，得出的結(jié)論是AI正在全方位重塑人力資源管理，并將在重塑組織、革新崗位、升維勞動力、提升人才密度、加速人才流動以及驅(qū)動數(shù)字化工具的迭代六大方面帶來顛覆性的改變。

以華為為例，其未來組織架構(gòu)將向大平臺支撐下的精兵作戰(zhàn)模式升級。簡單來說，華為已從傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以項(xiàng)目型為核心的組織架構(gòu)。AI的賦能，將進(jìn)一步推動企業(yè)組織架構(gòu)的迭代與升級，比如在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，他們變成了大中臺、小前臺的模式。

當(dāng)AI能夠承擔(dān)80%的重復(fù)性工作時(shí)，員工的價(jià)值將由“被動完成任務(wù)”轉(zhuǎn)向“主動定義問題”。未來組織管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)將聚焦于批判性思維、創(chuàng)新能力以及跨領(lǐng)域知識整合，而非單純的技能熟練度。從“管理人力”到“經(jīng)營人才價(jià)值”，從“流程管控”到“生態(tài)賦能”，從“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”到“動態(tài)進(jìn)化”，隨著AI成為基礎(chǔ)設(shè)施，真正稀缺的是人類的思考深度。這正是人力資源管理在新時(shí)代的價(jià)值錨點(diǎn)。

案例

微小而巨大

海爾小微模式讓員工成為“創(chuàng)客”，直接分享市場收益。

2010年前后，海爾遭遇了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊：用戶需求日益?zhèn)€性化、市場競爭愈發(fā)碎片化、組織效率持續(xù)低下等問題層出不窮。傳統(tǒng)的科層制管理模式使得決策流程冗長煩瑣，員工缺乏創(chuàng)新動力，難以適應(yīng)快速變化的市場。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏提出“企業(yè)即人，文化是魂”的理念，主張傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)向“平臺型組織”轉(zhuǎn)型，通過“人單合一”（即員工與用戶價(jià)值緊密結(jié)合）模式激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力。這與德魯克“人人都是CEO”的理念不謀而合。

2013年，海爾北京工貿(mào)公司率先轉(zhuǎn)型為“商圈小微”，從被動執(zhí)行總部指令轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛴脩粜枨?，?biāo)志著海爾小微模式在銷售端的初步嘗試。

為堅(jiān)定推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型，海爾于2014年裁員1.6萬人，2015年上半年再裁5 000人。這2.1萬人中，除部分被淘汰者外，大多數(shù)加入了當(dāng)時(shí)的169家小微公司。

高如強(qiáng)曾是海爾青島服務(wù)中心的一名內(nèi)勤，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)派單、調(diào)度送貨。后來，他與搭檔合伙購車，加盟海爾物流配送系統(tǒng)，成為“車小微”的一員。他們每日搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分配。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了2萬元，基本兩個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了?！备呷鐝?qiáng)說。

“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺，該平臺整合了海爾原有的6 000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)，并吸引了數(shù)萬社會車輛加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入，自主搶單，服務(wù)評價(jià)來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

小微模式讓員工成為“創(chuàng)客”，直接分享市場收益。例如“雷神”游戲本團(tuán)隊(duì)，由3名員工發(fā)起，通過用戶互動開發(fā)產(chǎn)品，兩年內(nèi)銷售額突破7億元，并成功吸引3輪外部融資。

海爾小微模式的具體做法包含4個(gè)核心機(jī)制：

1.組織重構(gòu)：從金字塔到“熱帶雨林”生態(tài)轉(zhuǎn)型

張瑞敏把海爾劃分三類主體：平臺主（資源支持者）、小微主（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）、創(chuàng)客（執(zhí)行者）。小微可自由組合為“鏈群”（生態(tài)協(xié)作單元），建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。例如，鄭州冰箱銷售小微與合肥制造小微聯(lián)合成立鏈群，實(shí)現(xiàn)“零缺陷、零延誤”目標(biāo)。

2.員工創(chuàng)客化：讓打工者變老板

小微群體建立了一套完整的利益綁定機(jī)制，員工須出資持股（如雷神團(tuán)隊(duì)初期自籌資金），收益與市場表現(xiàn)緊密掛鉤。海爾鄭州某鏈群約定：利潤增長30%可分享23萬元獎金。同時(shí)，設(shè)立淘汰機(jī)制，未達(dá)對賭目標(biāo)的小微將被解散。例如，某清洗服務(wù)小微因用戶復(fù)購率低于50%而被淘汰。

3.平臺化支撐：資源“按需取用”

海爾的小微經(jīng)濟(jì)模式，是建立在海爾強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈上的創(chuàng)新，擁有三大賦能平臺：HOPE平臺連接全球研發(fā)資源，每月產(chǎn)生500+創(chuàng)新方案（如“冷宮”冰箱源于粉絲互動）；海創(chuàng)匯提供資金和孵化支持，累計(jì)投資上萬項(xiàng)目；日日順物流的“車小微”通過搶單模式服務(wù)海爾及外部企業(yè)。

4.建立動態(tài)考核體系

海爾建立了二維點(diǎn)陣評估：橫軸考核市場業(yè)績（如銷售額），縱軸考核用戶價(jià)值（如復(fù)購率、滿意度）。另外，海爾還以用戶付薪制倒逼服務(wù)升級。例如，某冰箱小微承諾“24小時(shí)送達(dá)否則免單”，促使服務(wù)優(yōu)化，投訴率下降40%。

海爾的小微模式對傳統(tǒng)企業(yè)，特別是大企業(yè)的轉(zhuǎn)型有典型的參考意義：（1）打破邊界：例如，服裝廠可借鑒海爾經(jīng)驗(yàn)，將部門變?yōu)閯?chuàng)業(yè)單元，讓設(shè)計(jì)師成立“時(shí)尚小微”，直接對接網(wǎng)紅直播間。（2）重構(gòu)激勵：如快遞公司用“增值分享”替代固定工資，按區(qū)域滿意度排名發(fā)放獎金。（3）生態(tài)共建：學(xué)“車小微”模式開放供應(yīng)鏈資源，讓社會車輛加盟物流網(wǎng)絡(luò)。

人力從成本轉(zhuǎn)化為資本的關(guān)鍵，在于用機(jī)制釋放人的創(chuàng)造力，而非單純依賴技術(shù)或資本。正如張瑞敏所言：“企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)不是機(jī)器，而是能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人?！?h4>“無限放假”生產(chǎn)力

知識型工作成效難以單純以時(shí)間作為量化標(biāo)準(zhǔn)，而創(chuàng)新成果往往誕生于非結(jié)構(gòu)化場景。

Netflix（奈飛）作為全球領(lǐng)先的流媒體服務(wù)與內(nèi)容制作公司，在管理創(chuàng)新方面有著諸多值得探討之處。

2004年，Netflix一名員工提出疑問：公司既不對每日工作時(shí)長設(shè)限（如周末處理郵件、非工作時(shí)間辦公），為何還要計(jì)算休假天數(shù)？這一質(zhì)疑，揭示了工業(yè)時(shí)代“時(shí)間管控”與知識經(jīng)濟(jì)“結(jié)果導(dǎo)向”之間的矛盾。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識型工作難以用時(shí)間量化，創(chuàng)新往往誕生于非結(jié)構(gòu)化場景（如休假時(shí)的靈感迸發(fā)）。同時(shí)，工業(yè)時(shí)代的流水線管理模式（如固定工時(shí)、考勤制度），已無法適應(yīng)腦力勞動的需求。

基于此，Netflix創(chuàng)始人Reed Hastings提出“成年人管理哲學(xué)”，認(rèn)為優(yōu)秀員工應(yīng)被賦予自主權(quán)。其核心假設(shè)是：自由與責(zé)任互為因果—當(dāng)員工擁有決策權(quán)時(shí)，責(zé)任感反而增強(qiáng)。無限休假制度便是這一理念下的重要管理制度之一。

當(dāng)時(shí)，Netflix取消了傳統(tǒng)的固定休假天數(shù)限制，宣布員工可以根據(jù)個(gè)人需求和工作安排自由休假，前提是確保工作成果不受影響。整個(gè)過程無審批流程，員工可隨時(shí)休假，無需上級批準(zhǔn)，僅需提前與團(tuán)隊(duì)溝通（如財(cái)務(wù)部門在忙季須提前報(bào)備）；并且可以彈性定義休假，涵蓋傳統(tǒng)假期、病假、個(gè)人事務(wù)處理等場景，避免形式化分割。

然而，無限休假制度實(shí)施初期， Netflix的管理層發(fā)現(xiàn)，許多員工因擔(dān)心被視為“不夠努力”而不敢休假。為解決這一問題，公司鼓勵高管帶頭休假，以樹立榜樣。

Netflix相信，過度管理會扼殺創(chuàng)造力。無限休假鼓勵員工自我管理，從而專注于產(chǎn)出而非出勤時(shí)間。這種文化催生了《紙牌屋》《怪奇物語》等現(xiàn)象級作品。取消休假跟蹤系統(tǒng)簡化了人力資源管理，省去了煩瑣的審批流程和假期余額計(jì)算。無限休假還成為Netflix“前衛(wèi)”文化的象征，提升了其在全球雇主品牌中的競爭力。

但無限休假制度并非放任不管。Netflix建立了后臺系統(tǒng)，追蹤員工休假頻率與業(yè)務(wù)連續(xù)性，對異常情況介入?yún)f(xié)調(diào)。而且，無限休假制度也有淘汰機(jī)制兜底，對濫用自由、業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工啟動“末位淘汰”。另外，Netflix也會通過定期審計(jì)與價(jià)值觀宣貫，強(qiáng)化“以公司利益為先”的行為準(zhǔn)則。

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大（截至2025年，Netflix全球訂閱用戶已超3億人次），無限休假制度也在不斷調(diào)整。例如，公司明確規(guī)定，員工休假時(shí)須提前與團(tuán)隊(duì)溝通，確保項(xiàng)目進(jìn)度不受影響。此外，Netflix通過高薪和高淘汰率（每年淘汰業(yè)績底層的10%員工）確保員工保持高效，從而支撐這一制度的運(yùn)行。

Netflix這一制度能高效實(shí)施的關(guān)鍵，還在于其在前端做了充分鋪墊。無限休假對員工的主觀能動性提出了強(qiáng)大的要求。所以，在員工招聘階段，Netflix就強(qiáng)調(diào)招聘“成年人”，即成熟、自我驅(qū)動的員工。

面試中，招聘團(tuán)隊(duì)會評估候選人是否在技能、經(jīng)驗(yàn)和文化契合度上超出預(yù)期。例如，他們會問：“這個(gè)候選人是否能為團(tuán)隊(duì)帶來獨(dú)特的價(jià)值？”如果答案是否定的，即使候選人合格，也不會被錄用。招聘時(shí)，面試官會自問：“如果這個(gè)候選人明天要離開，我會盡力挽留嗎？”只有答案為“是”的人才會進(jìn)入下一輪。

Netflix常在面試時(shí)通過案例分析或角色扮演模擬實(shí)際工作場景，例如要求候選人設(shè)計(jì)一個(gè)新功能的發(fā)布計(jì)劃，或處理一個(gè)假設(shè)的團(tuán)隊(duì)沖突。這種方法能直接觀察候選人是否具備獨(dú)立思考和自我驅(qū)動的能力。

Netflix以提供“行業(yè)頂薪”為招聘賣點(diǎn)，確保能夠吸引到成熟且具備高度自我驅(qū)動能力的“成年人”加入。他們不與候選人討價(jià)還價(jià)，而是直接給出高于市場水平的薪資。同時(shí)還匹配了一套“試用文化”，新員工如果無法適應(yīng)高度自主的環(huán)境或達(dá)不到預(yù)期，會被迅速解雇并給予慷慨的遣散費(fèi)。這種“快刀斬亂麻”的做法，確保了團(tuán)隊(duì)始終由成熟、高效的員工組成。

正是這種高標(biāo)準(zhǔn)篩選、文化契合優(yōu)先、場景化評估、高薪激勵、快速淘汰的策略，讓Netflix的無限休假制度不僅成為品牌亮點(diǎn)，更成了知識型工作管理創(chuàng)新的一大成功實(shí)踐。

流動吧，年輕人

是人跟著項(xiàng)目走，還是項(xiàng)目跟著人走？如何激活企業(yè)內(nèi)部人才資源？這類問題，越來越考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的管理水平。

2023年11月，字節(jié)跳動在AI領(lǐng)域邁出重要一步—成立新AI部門Flow。該部門聚焦于AI應(yīng)用層開發(fā)，技術(shù)負(fù)責(zé)人由副總裁洪定坤擔(dān)任，業(yè)務(wù)帶頭人則是來自大模型團(tuán)隊(duì)的朱文佳。

在Flow部門的組建過程中，字節(jié)跳動充分發(fā)揮其內(nèi)部人才調(diào)配優(yōu)勢，借助“活水招聘帖”這一渠道，迅速從內(nèi)部調(diào)配了大量人才資源，為新部門的組建提供了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。海外產(chǎn)品Cici和國內(nèi)豆包等字節(jié)系大模型應(yīng)用工具，在Flow部門及相關(guān)團(tuán)隊(duì)的努力下，很快便在市場中嶄露頭角，成為頭部AI應(yīng)用工具。

字節(jié)跳動的組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)技術(shù)、用戶增長、商業(yè)化三大核心職能的協(xié)作。其“活水系統(tǒng)”在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，通過打破部門壁壘，促進(jìn)了技術(shù)人才向新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流動，減少了人才僵化現(xiàn)象。

定人定崗，一直是傳統(tǒng)管理模式的常態(tài)。這種模式一方面可以讓員工聚焦在專一的項(xiàng)目上，發(fā)揮個(gè)人能力；另一方面也便于績效考核的量化與管理。但隨著商業(yè)的發(fā)展和技術(shù)工具的使用，項(xiàng)目或者崗位會面臨越來越多的外部挑戰(zhàn)。

是人跟著項(xiàng)目走，還是項(xiàng)目跟著人走？如何激活企業(yè)內(nèi)部人才資源？這類問題，越來越考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的管理水平。

字節(jié)跳動的“活水系統(tǒng)”正是為了解決這些問題而設(shè)計(jì)的。其核心目標(biāo)在于打破部門壁壘，幫助員工找到更匹配的崗位，提升職業(yè)發(fā)展空間，同時(shí)優(yōu)化公司整體人力資源配置，以適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需求。

在字節(jié)內(nèi)部，人才流動主要有3種方式：自主申請、領(lǐng)導(dǎo)推薦和緊急“活水”。自主申請時(shí)，員工可通過內(nèi)部“活水平臺”查看空缺崗位并投遞簡歷；領(lǐng)導(dǎo)推薦則是主管根據(jù)員工表現(xiàn)，推薦潛力員工至其他團(tuán)隊(duì)，這一行為會計(jì)入領(lǐng)導(dǎo)力考核；緊急“活水”則是針對面臨裁員的員工，他們可申請1個(gè)月的緩沖期，在此期間尋找內(nèi)部其他機(jī)會。

當(dāng)然，并非所有內(nèi)部員工皆可“活水”。比如，想要“活水”的員工在當(dāng)前崗位任職須滿6個(gè)月（部分核心崗位須滿1年），最近績效須達(dá)到M（中等）及以上，部分熱門崗位要求M+或更高，且兩次“活水”間隔至少1年。

為避免人為干擾，應(yīng)聘“活水”期間現(xiàn)主管無法查看員工的申請記錄。

字節(jié)跳動還將算法體系引入人才匹配機(jī)制，算法會綜合考慮員工的OKR、項(xiàng)目經(jīng)歷、技能標(biāo)簽等信息，自動推薦合適的崗位，大大提升了匹配的精準(zhǔn)度和效率。

同時(shí)，字節(jié)跳動還在薪酬、規(guī)則等方面做了許多促進(jìn)人才流動的保護(hù)措施。比如，“活水”后6個(gè)月內(nèi)薪資不變，若新崗位薪資更高則立即調(diào)整；目標(biāo)部門須在72小時(shí)內(nèi)響應(yīng)申請；離職員工2年內(nèi)可通過特定通道申請回流。

這些措施取得了顯著成效。數(shù)據(jù)顯示，2022年，字節(jié)年均“活水”人次占員工總數(shù)的23%，核心算法團(tuán)隊(duì)中更有50%的成員通過“活水”機(jī)制進(jìn)入新崗位。

“活水系統(tǒng)”的應(yīng)用不僅為員工提供了更多發(fā)展機(jī)會，也為公司提供了衡量部門人才健康度的有效指標(biāo)，包括流出率、流入轉(zhuǎn)化率、跨業(yè)務(wù)流動占比等。當(dāng)流出率高于15%時(shí)，會觸發(fā)組織診斷，幫助公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施。

算法驅(qū)動和高自由度的方式，讓字節(jié)員工可主動探索機(jī)會，而非被動等待調(diào)配，將人才流動從“例外”變?yōu)椤俺B(tài)”。

其創(chuàng)新性在于：

1.技術(shù)賦能：利用AI匹配技術(shù)，有效減少信息不對稱，提高人才匹配效率。

2.去中心化：賦予員工主導(dǎo)職業(yè)路徑的權(quán)利，改變以往依賴HR分配的模式。

3.動態(tài)平衡：通過數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析，不斷優(yōu)化人才流動效率，實(shí)現(xiàn)人才與業(yè)務(wù)的動態(tài)平衡。

對于員工而言，“活水系統(tǒng)”既是職業(yè)發(fā)展機(jī)會，也是應(yīng)對組織調(diào)整的有效緩沖機(jī)制；對公司而言，它確保了人才與業(yè)務(wù)的最優(yōu)匹配，持續(xù)激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。

把企業(yè)辦成一所大學(xué)

新員工進(jìn)來后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個(gè)人的差距？只有不斷學(xué)習(xí)。

任正非強(qiáng)調(diào)：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并將這一理念寫入《華為基本法》，成為華為組織學(xué)習(xí)的根本指導(dǎo)原則。在這一原則下，華為構(gòu)建了全面且高效的人才培養(yǎng)體系。

華為大學(xué)作為核心培訓(xùn)平臺，提供技術(shù)、管理、營銷等分層分類的課程，采用案例教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)模擬（如“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”）等方式，覆蓋全員及客戶合作伙伴。僅2020年，華為大學(xué)就開發(fā)了1.1萬次課程，服務(wù)超7.5萬人次。

為實(shí)現(xiàn)“永遠(yuǎn)在線”的知識獲取，華為通過“千人千面”的精準(zhǔn)推薦系統(tǒng)，結(jié)合線上線下混合學(xué)習(xí)模式，使員工可隨時(shí)訪問內(nèi)部知識管理平臺，共享經(jīng)驗(yàn)文檔和案例庫。

如何才能讓新員工主動學(xué)習(xí)、提高自己呢？

華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機(jī)制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始升到九級，九級的待遇相當(dāng)于副總裁級別。新員工入職后，華為明確規(guī)定晉升標(biāo)準(zhǔn)，如一級標(biāo)準(zhǔn)為寫萬行代碼、做特定類型產(chǎn)品等，員工可根據(jù)量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

任職資格制度的實(shí)施，較好地發(fā)揮了4個(gè)方面的作用：一是“鏡子”作用，照出自己的問題；二是“尺子”作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；三是“梯子”作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是“駕照”作用，當(dāng)有新崗位時(shí)，員工可憑借相應(yīng)任職資格應(yīng)聘。

華為是國內(nèi)最早實(shí)行“導(dǎo)師制”的企業(yè)之一。華為對導(dǎo)師的確定必須符合2個(gè)條件：一是績效必須好；二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格當(dāng)導(dǎo)師。

華為同時(shí)規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶2名新員工，以確保培養(yǎng)成效。導(dǎo)師不僅要在工作上指導(dǎo)新員工、傳授崗位知識，還要在生活上給予全方位關(guān)懷和幫助，包括解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感問題等。

此外，華為將員工的晉升和薪酬與學(xué)習(xí)成果直接掛鉤，任職資格制度明確各職級的技能標(biāo)準(zhǔn)，驅(qū)動員工主動學(xué)習(xí)。華為還設(shè)立“首席知識官”統(tǒng)籌學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，通過物質(zhì)獎勵（如課時(shí)費(fèi)提升）和精神榮譽(yù)（如CEO簽名證書）激勵知識貢獻(xiàn)者。

在向外學(xué)習(xí)上，華為采用“先僵化執(zhí)行、后優(yōu)化調(diào)整、最終固化流程”的方法。例如，早期學(xué)習(xí)愛立信的“站點(diǎn)交付法”，經(jīng)過3年本土化改進(jìn)后形成自有標(biāo)準(zhǔn)。華為規(guī)定每年至少對標(biāo)一個(gè)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，深入分析其底層邏輯而非表面做法。

華為鼓勵員工進(jìn)行“之”字形個(gè)人成長，即員工在研發(fā)、采購、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項(xiàng)目，擁有豐富的工作經(jīng)歷。這樣的員工在遇到問題時(shí)，能夠從全局考量，端到端、全流程地考慮問題。

任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部，推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的“將帥團(tuán)隊(duì)”。

為營造學(xué)習(xí)氛圍，華為每月固定時(shí)間集體研討業(yè)務(wù)問題，禁止安排其他工作，通過共識達(dá)成推動知識內(nèi)化。每周聚焦一個(gè)技能進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練，形成同事間互助反饋的學(xué)習(xí)場域。同時(shí)，賦予一線員工資源調(diào)度權(quán)，通過實(shí)戰(zhàn)壓力倒逼員工快速學(xué)習(xí)和提升適應(yīng)能力。

方法論

從成本到利潤的戰(zhàn)略地圖

優(yōu)質(zhì)的人力資源變革將引發(fā)人才市場的“競價(jià)效應(yīng)”，正如頂尖球星在轉(zhuǎn)會市場上備受追捧，卓越人才亦會在良性競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍升。

“人”在企業(yè)中既是最大的資源，也可能是最大的變數(shù)。成為變數(shù)的原因很多，但概括來講無外乎個(gè)人追求與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，個(gè)人能力與系統(tǒng)要求不協(xié)調(diào)，個(gè)人價(jià)值與企業(yè)需求不耦合，個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展不同步。

這就牽扯到組織人才管理的四大問題：戰(zhàn)略協(xié)同缺失、系統(tǒng)賦能不足、價(jià)值評估失準(zhǔn)和動態(tài)優(yōu)化滯后。

當(dāng)下，商業(yè)環(huán)境驟變，技術(shù)工具快速迭代，新舊代際員工認(rèn)知差異加劇，使得個(gè)人與企業(yè)之間的矛盾愈發(fā)凸顯。曾經(jīng)自信滿滿的人力資源管理者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)方法論體系已難以適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需求，其優(yōu)越感正逐漸被現(xiàn)實(shí)擊碎。

組織管理的目的應(yīng)該是激發(fā)個(gè)人的潛能，讓個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)動態(tài)一致。這是人力從成本到利潤的關(guān)鍵一躍。

戰(zhàn)略協(xié)同：人力從執(zhí)行者向共創(chuàng)者蛻變

在企業(yè)管理的傳統(tǒng)敘事中，戰(zhàn)略是老板們的事。而現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到，真正阻礙戰(zhàn)略落地的，不是資源不夠，也不是方向不明，而是—“人跟不上”。

人跟不上，本質(zhì)上是組織跟不上。人之所不能，往往是組織之所未改。

在這個(gè)變化比計(jì)劃還快的時(shí)代，企業(yè)若想讓人從戰(zhàn)略落地的阻力變?yōu)橹破?，必須完成一個(gè)深刻轉(zhuǎn)變：讓人從“戰(zhàn)略的執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略的共創(chuàng)者”。

這一轉(zhuǎn)變，說來輕巧，做起來卻需要穿越三座山：構(gòu)建戰(zhàn)略可視化“能力地圖”、打造深入業(yè)務(wù)一線的HR團(tuán)隊(duì)，以及建立靈活適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

2005年，海爾提出“人單合一”模式。這是一個(gè)被外界稱為“瘋狂”的制度設(shè)計(jì)：把過去的大組織切割成無數(shù)個(gè)小微團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)對外有市場、對內(nèi)有核算，形成一個(gè)個(gè)“微型創(chuàng)業(yè)單元”。這背后，是一套復(fù)雜的“人力戰(zhàn)略協(xié)同”機(jī)制。

例如，每個(gè)“人單元”都圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定自身市場目標(biāo)；HR角色也發(fā)生轉(zhuǎn)變，從行政管理者變?yōu)椤靶∥卧钡哪芰︻檰柡涂冃гO(shè)計(jì)者；組織結(jié)構(gòu)則變得“無中心化”，形成“戰(zhàn)略任務(wù)+能力聯(lián)盟”的動態(tài)編組。

可以說，這是把人力資源直接“嵌入”到戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評估全過程中去的經(jīng)典案例。

這套機(jī)制效果如何？2022年，海爾智家在全球多個(gè)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)增長，組織內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目成功率超過60%，而在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下，這一數(shù)字往往不到20%。

要實(shí)現(xiàn)人力向戰(zhàn)略共創(chuàng)者的轉(zhuǎn)變，需遵循以下三步：

1.用戰(zhàn)略語言講人力資源

企業(yè)戰(zhàn)略是方向，人力資源是動力。問題是，兩者常常“聽不懂對方的語言”。比如，公司說：“我們要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”人力資源部門該怎么支持？開幾門數(shù)據(jù)分析課？引進(jìn)幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理？這些也許有用，但若沒有一張“能力地圖”，一切就是拍腦袋，支持措施便可能流于表面。

什么是能力地圖？它是把戰(zhàn)略意圖翻譯成具體能力需求的中間語言。具體操作上，可以這么做：拆解戰(zhàn)略目標(biāo)，如“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵路徑；匹配能力要素，如數(shù)據(jù)分析能力、跨部門協(xié)同能力；評估現(xiàn)狀差距，確定能力強(qiáng)化方向。

這一步，是戰(zhàn)略協(xié)同的起點(diǎn)。

2.從“配合”到“共創(chuàng)”

真正的協(xié)同，不是一封郵件“抄送給某某某”，而是員工能直接參與到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，從目標(biāo)設(shè)定階段就同步思考：這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的人，現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)能不能支撐，需要提前儲備哪些人才。

這要求每個(gè)人都轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)伙伴，成為業(yè)務(wù)的“共同設(shè)計(jì)者”。

3.讓組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略動起來

戰(zhàn)略是動態(tài)的，但組織往往靜態(tài)僵化。你不能指望一張三年前畫的組織架構(gòu)圖，來支撐今天的創(chuàng)新探索。

因此，戰(zhàn)略協(xié)同的最后一關(guān)，是建立“彈性調(diào)度”的組織結(jié)構(gòu)。這包括：基于項(xiàng)目的動態(tài)編組，根據(jù)能力調(diào)配人員；矩陣式組織與流動機(jī)制結(jié)合，打破部門壁壘；組織績效與人力資源聯(lián)動考核，讓項(xiàng)目成果影響績效分配。

這聽起來復(fù)雜，但其實(shí)很多創(chuàng)新型組織已經(jīng)開始這么做了。比如字節(jié)跳動、騰訊的“1+N”機(jī)制，甚至是一些中型企業(yè)也通過“項(xiàng)目制+雙軌績效”來打破部門墻，實(shí)現(xiàn)靈活協(xié)同。

若將組織比作一艘船，傳統(tǒng)認(rèn)知中，戰(zhàn)略是航向，員工是槳板。如今，我們應(yīng)轉(zhuǎn)換視角：員工是推進(jìn)器，是掌舵人之一，是決定船只能否駛向目標(biāo)的核心力量。

戰(zhàn)略協(xié)同，并非某一制度或部門的創(chuàng)新，而是全組織層面的意識升級—從“人是執(zhí)行成本”到“人是戰(zhàn)略資產(chǎn)”。

這個(gè)時(shí)代提出的新命題是：你的組織，能否讓人力成為戰(zhàn)略的合伙人？

系統(tǒng)賦能：讓能力不斷生長

企業(yè)的競爭，歸根到底是組織能力的競爭。然而，在眾多企業(yè)中，談起“賦能”時(shí)，往往流于形式，變成了“開培訓(xùn)”“拉講師”“發(fā)手冊”—聽起來熱鬧，但人還是那撥人，問題還是那些問題。究其原因，在于我們把賦能誤解為簡單的“給工具”“搞活動”，而忽略了構(gòu)建一套真正推動能力系統(tǒng)性生長的機(jī)制。

系統(tǒng)賦能，絕非“一次性”活動，而是讓能力不斷生長。

以物流行業(yè)為例，其核心是“效率與準(zhǔn)確率”。但在順豐發(fā)展進(jìn)入深水區(qū)之后，他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：中后臺改革如火如荼，但一線操作員工的效率瓶頸卻日益凸顯，特別是在非一線城市，員工的操作習(xí)慣、問題處理方式及服務(wù)意識均難以跟上企業(yè)對于服務(wù)體驗(yàn)升級的要求。

面對這一挑戰(zhàn)，順豐沒有選擇簡單的“集中培訓(xùn)”，而是搭建了一整套“運(yùn)營學(xué)院”體系：（1）組織前線問題復(fù)盤會議，每月由站點(diǎn)負(fù)責(zé)人梳理操作中的典型案例；（2）將現(xiàn)場問題轉(zhuǎn)化為“學(xué)習(xí)任務(wù)”，由區(qū)域?qū)熶浿莆⒄n、編寫SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）；（3）通過內(nèi)部App形成“任務(wù)制學(xué)習(xí)模塊”，每位員工可以在上下班路上完成學(xué)習(xí)，并隨后進(jìn)行情景模擬考核；（4）將學(xué)習(xí)成果直接與績效分配、晉升評定掛鉤。

“運(yùn)營學(xué)院”體系的實(shí)施，不僅提升了一線員工的工作效率，更讓組織內(nèi)部形成了一個(gè)“能力提煉—工具沉淀—標(biāo)準(zhǔn)傳播—快速復(fù)制”的良性循環(huán)。

這不是“講幾堂課”的簡單賦能，而是實(shí)現(xiàn)了“組織化地長出新能力”的深刻變革。

一個(gè)真正有生命力的賦能體系，通常是三層聯(lián)動的系統(tǒng)：

1.平臺層：能力獲取的“自助超市”

平臺不是指技術(shù)平臺，而是讓能力可以被快速獲取、沉淀、復(fù)用的基礎(chǔ)設(shè)施。

常見的賦能平臺形態(tài)包括：數(shù)字化知識庫（將員工經(jīng)驗(yàn)提煉為SOP、FAQ、案例庫）、內(nèi)部協(xié)同平臺（如OKR系統(tǒng)、項(xiàng)目進(jìn)度系統(tǒng)、跨部門協(xié)作工具）以及線上微課平臺，讓“經(jīng)驗(yàn)”變成“資源”，讓“老師”從線下走到線上。

關(guān)鍵在于，把組織經(jīng)驗(yàn)沉淀在平臺里。

2.機(jī)制層：讓能力用得上、轉(zhuǎn)得動

平臺提供工具，機(jī)制激活使用。有效的賦能機(jī)制包括：“問題驅(qū)動學(xué)習(xí)”機(jī)制，圍繞業(yè)務(wù)痛點(diǎn)推動學(xué)習(xí)，如現(xiàn)場問題反推SOP更新；“導(dǎo)師制+項(xiàng)目制”結(jié)合，比如新員工在導(dǎo)師指導(dǎo)下完成真實(shí)任務(wù)；知識轉(zhuǎn)移績效化，鼓勵“會的人”教別人，把“教的成果”也納入績效考核。

順豐在運(yùn)營學(xué)院中設(shè)置的“知識轉(zhuǎn)化分值”，即老師分享經(jīng)驗(yàn)后須在其他網(wǎng)點(diǎn)成功復(fù)制出結(jié)果才能獲得賦分，便是這一機(jī)制的具體體現(xiàn)。

3.文化層：讓“成長”成為共同信仰

再好的平臺和機(jī)制，最終落地還是靠人。系統(tǒng)賦能要走得長遠(yuǎn)，必須有文化做土壤。

有3種文化特征特別關(guān)鍵：幫助他人成功被認(rèn)可—不是只有做得好才有獎金，帶得好也有激勵；鼓勵試錯、分享、改進(jìn)—知識不是完美后才輸出，而是邊用邊完善；領(lǐng)導(dǎo)者以身作則學(xué)習(xí)與分享—讓成長型心態(tài)成為組織默認(rèn)價(jià)值觀。

字節(jié)跳動的一項(xiàng)文化做法是“人人都是講師”，公司內(nèi)每個(gè)部門都有知識分享會，每個(gè)主管都要講課。因?yàn)樵谧止?jié)的觀念里：分享不是炫耀，是一種責(zé)任。

能力不是灌進(jìn)去的，是系統(tǒng)長出來的。

很多管理者會問：“為什么我花了那么多錢做培訓(xùn)，員工能力還是沒有長起來？”答案或許在于：是否建立了一套平臺、機(jī)制、文化聯(lián)動的系統(tǒng)。只有當(dāng)能力能夠被復(fù)用、傳播、進(jìn)化時(shí)，組織才能實(shí)現(xiàn)真正的人力資本積累。那時(shí)候，人就不再是“每個(gè)月付出的成本”，而是“每一天都在生長的資產(chǎn)”。

價(jià)值評估：解鎖利潤密碼

人是企業(yè)里最活躍的變量，在人力資源管理中，也是最難量化的要素。

當(dāng)崗位產(chǎn)出明確時(shí)，例如銷售崗位，績效評估相對容易開展；然而，面對研發(fā)、運(yùn)營、職能支持，甚至中高層管理者等崗位，我們往往只能回歸“成本”思維，聚焦于工資數(shù)額、預(yù)算規(guī)模以及合規(guī)性控制。

于是，人在人力資源表中被簡化為“支出項(xiàng)”，在人力部門眼中是“管理對象”。而在人力資本語境下，本應(yīng)作為價(jià)值創(chuàng)造者的他們，卻未能得到充分認(rèn)可。

早在十幾年前，華為便敏銳地察覺到：如果不能清晰評估人的價(jià)值貢獻(xiàn)，組織激勵就會失焦，資源配置就會失衡。為此，華為逐步構(gòu)建了一套名為“人力資本ROCE模型”的評估體系，其全稱為“人力資本投入回報(bào)率模型”。

該模型的關(guān)鍵，并非簡單對比人均產(chǎn)值，而是建立“崗位貢獻(xiàn)度模型”。具體而言，華為會為每一類崗位設(shè)定明確的業(yè)務(wù)價(jià)值路徑，例如：市場類崗位，聚焦客戶獲取與維系指標(biāo)；研發(fā)類崗位，關(guān)注項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)達(dá)成與專利沉淀；職能類崗位，強(qiáng)調(diào)支持效率指標(biāo)與組織影響力得分。

隨后，華為運(yùn)用“貢獻(xiàn)因子”量化每類崗位對組織目標(biāo)的支持程度，并將這些貢獻(xiàn)因子與實(shí)際產(chǎn)出掛鉤，最終評估“單位人力成本帶來的組織回報(bào)”。

這套方法不僅幫助華為優(yōu)化了人崗匹配，更推動了“關(guān)鍵崗位重點(diǎn)投資、非核心崗位彈性配置”的策略執(zhí)行。

想讓組織真正識別人的價(jià)值，我們需要一套多維評估的方法，而不是只看KPI或工資單。

評估人的價(jià)值，先要讓“位置”與“價(jià)值”匹配。評估崗位本身對業(yè)務(wù)的價(jià)值，可通過制定“崗位價(jià)值評分表”實(shí)現(xiàn)，從對客戶價(jià)值鏈的影響（如是否直接面向終端客戶）、對組織核心能力的依賴（如技術(shù)、品牌、效率）、對組織運(yùn)行的不可替代性（如能否被流程替代）3個(gè)維度，結(jié)合專家評分與數(shù)據(jù)模型打分，形成“崗位價(jià)值地圖”，將崗位劃分為“戰(zhàn)略關(guān)鍵崗”“高貢獻(xiàn)支撐崗”“可外包/替代崗”等，作為資源投入、晉升通道等的決策依據(jù)。

例如，若評估發(fā)現(xiàn)，“數(shù)據(jù)分析崗”雖不直接創(chuàng)造營收，但在多個(gè)增長項(xiàng)目中承擔(dān)關(guān)鍵模型搭建工作，屬于“隱形高價(jià)值崗”，則可將其從五級崗位提升至七級，從而大幅提升薪酬與發(fā)展空間。

需要注意的是，個(gè)體貢獻(xiàn)評估要用“增值視角”看績效。傳統(tǒng)績效考核往往過度聚焦“目標(biāo)完成率”，而忽視了“超出崗位職責(zé)”的價(jià)值創(chuàng)造。新的思路是引入“增值績效”模型，即：以崗位基準(zhǔn)產(chǎn)出為基礎(chǔ)線，對超出職責(zé)范圍的創(chuàng)新、協(xié)同、文化引領(lǐng)行為，給予“增值加權(quán)”，并運(yùn)用“多元評價(jià)機(jī)制”（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)+上級評價(jià)+橫向互評）形成綜合貢獻(xiàn)值。

評估人的價(jià)值，最終需在組織層面看到回報(bào)。因?yàn)閮r(jià)值評估的真諦不在于控制人，而在于釋放人。許多管理者談及“價(jià)值評估”時(shí)，會下意識擔(dān)憂員工壓力或評估帶來的對抗。然而，若將評估視為“讓價(jià)值被看見”的工具，而非“為裁員找理由”的手段，其意義將截然不同。

真正有效的價(jià)值評估，是讓每個(gè)人感受到：“我創(chuàng)造的價(jià)值，組織看得見?！痹谶@種信任基礎(chǔ)上，員工將更愿意貢獻(xiàn)超出職責(zé)的能量，組織才能充分釋放人力的“利潤潛力”。

動態(tài)優(yōu)化：笨鳥也能先飛

很多企業(yè)的組織架構(gòu)圖就像老照片—悄然生變，人卻依舊困在舊有的框架里。

你或許見過這樣的場景：項(xiàng)目型組織剛推行一年就被固化，成了部門圍墻；明明內(nèi)部有高潛人才，卻因?yàn)榱鞒探┗療o法快速補(bǔ)位；新業(yè)務(wù)發(fā)展太快，老機(jī)制失靈拖后腿……

這并非人的問題，而是組織機(jī)制未能與時(shí)俱進(jìn)。人，已然成為企業(yè)最寶貴的資本，卻仍被“靜態(tài)編制”和“崗位卡位”的傳統(tǒng)管理方式所束縛。

而真正走向“人力資本化”的公司，早已將人視為動態(tài)資產(chǎn)，而非固定資產(chǎn)。

美團(tuán)在早期快速擴(kuò)張階段，就遭遇了人與項(xiàng)目錯位的難題。比如，食品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營都被“外賣”鎖??；新業(yè)務(wù)組建時(shí)，人事調(diào)動審批經(jīng)歷層層關(guān)卡，等人到位，機(jī)會早沒了；年輕員工成長快，卻缺乏跨部門、跨項(xiàng)目實(shí)踐的機(jī)制。

于是，美團(tuán)建立了一套“組織內(nèi)動態(tài)人才池機(jī)制”。其核心做法包括：

1.崗位不等于職位，項(xiàng)目優(yōu)先于結(jié)構(gòu)：每個(gè)新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，可直接發(fā)布“項(xiàng)目職位”，不拘泥編制，允許臨時(shí)調(diào)動，以6個(gè)月為周期考核是否轉(zhuǎn)正。

2.人才流動系統(tǒng)上線：員工可自主申請加入項(xiàng)目組，系統(tǒng)自動匹配項(xiàng)目需求、崗位技能和員工成長方向。

3.組織教練機(jī)制：為項(xiàng)目提供“人力BP+組織教練”雙重支持，確保人才能夠順利融入、快速成長，也能在退出時(shí)平穩(wěn)回歸。

最終結(jié)果是，新項(xiàng)目用人響應(yīng)周期縮短70%，高潛員工橫向流動率提升3倍，原本“業(yè)務(wù)型人才荒”的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在一年內(nèi)快速組建完成。

這套機(jī)制背后的核心理念是：人的流動能力，決定組織的適應(yīng)能力。

若將戰(zhàn)略協(xié)同比作方向，系統(tǒng)賦能視為底盤，價(jià)值評估當(dāng)作刻度尺，那么“動態(tài)優(yōu)化”便是方向盤，決定你能否靈活轉(zhuǎn)彎、快速變向。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，組織需讓“人”與“事”持續(xù)對齊。比如，構(gòu)建“人力地圖”與“項(xiàng)目地圖”，明確組織內(nèi)現(xiàn)有人才的技能畫像、興趣方向、潛力水平，同時(shí)對未來業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位技能需求拆解；定期進(jìn)行人崗適配審查，每季度對關(guān)鍵崗位做一次“人崗匹配度”評估，發(fā)現(xiàn)“高技能低價(jià)值”與“潛力未釋放”的錯配點(diǎn)；設(shè)立“項(xiàng)目制用人”“崗位輪崗”“開放申請”等機(jī)制，靈活調(diào)配人才。

動態(tài)優(yōu)化是讓人不斷進(jìn)化、適應(yīng)未來。

一位人力專家曾言：組織真正的天花板，不是市場機(jī)會，而是人才迭代的速度。實(shí)現(xiàn)這一能力的關(guān)鍵在于：成長路徑動態(tài)更新，崗位發(fā)展不是固化路徑，而是模塊化成長路徑，比如“技術(shù)+管理+跨職能”多軌道并行；設(shè)立“在崗進(jìn)化”機(jī)制，通過任務(wù)牽引成長，如項(xiàng)目制導(dǎo)師、內(nèi)部實(shí)戰(zhàn)課題、戰(zhàn)隊(duì)挑戰(zhàn)；建立組織記憶機(jī)制，將成長過程中的經(jīng)驗(yàn)反哺進(jìn)知識庫，實(shí)現(xiàn)“個(gè)人成長—組織學(xué)習(xí)”閉環(huán)。

在傳統(tǒng)組織中，結(jié)構(gòu)是“死”的，人被結(jié)構(gòu)控制；而在動態(tài)組織中，結(jié)構(gòu)是“活”的，為人服務(wù)。組織不再以職能部門為核心，而是以項(xiàng)目/客戶/產(chǎn)品為核心臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì)，讓人既能深耕專業(yè)，又能參與項(xiàng)目增值。設(shè)立組織優(yōu)化小組，負(fù)責(zé)監(jiān)控組織健康度、結(jié)構(gòu)流動性、協(xié)同效率等指標(biāo)，并定期調(diào)整組織邊界，實(shí)現(xiàn)從“組織雇傭人”到“組織服務(wù)人”的轉(zhuǎn)變。

很多公司還在用“固定編制、線性晉升、被動等待”的方式管理人，仿佛人是螺絲釘，擰進(jìn)去就別想再動。但現(xiàn)代組織必須認(rèn)識到：組織本身是個(gè)動態(tài)平臺，是人才流動、生長、升值的“服務(wù)器”。

真正偉大的組織不是把人“用盡”，而是讓人在組織里不斷“進(jìn)化”。

總裁論道

從“引狼入室”到“如狼似虎”

文/任正非

企業(yè)若想在市場中站穩(wěn)腳跟，必須把目標(biāo)鎖定為世界頂尖的競爭對手，不斷拉近與他們的距離，直至超越，如此才能得以生存。

認(rèn)真、做實(shí)的工作作風(fēng)，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)、制勝的法寶。公司大多數(shù)非擴(kuò)張型的部門和崗位，應(yīng)以做實(shí)為主；即便在以進(jìn)攻為主的部門，也要做實(shí)。從公司整體層面考量，擴(kuò)張進(jìn)攻與認(rèn)真做實(shí)需相輔相成，不可偏廢?！肮净痉ā睂?gòu)建兩個(gè)層面的價(jià)值評價(jià)體系，分別予以激勵和評價(jià)。

狼具備諸多優(yōu)秀特質(zhì)：嗅覺敏銳、進(jìn)攻性強(qiáng)，且善于群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不懼犧牲。這三大精神，構(gòu)成了華為在新產(chǎn)品技術(shù)研究領(lǐng)域保持領(lǐng)先的機(jī)制。我們按這個(gè)原則來建立我們的組織。因此，即使暫時(shí)沒有狼，也會培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入我們。換言之，我們事先無法預(yù)知誰是狼，亦不能確定誰將成為狼。但只要機(jī)制得當(dāng)，優(yōu)秀的狼會主動尋來。一旦有了好狼，便會吸引一群優(yōu)秀小狼。

因?yàn)槿祟惿鐣l(fā)展日新月異，我還不清楚未來的世界會有什么樣的變化。關(guān)鍵在于構(gòu)建適合狼生存的組織架構(gòu)與機(jī)制。即便第一代狼衰落，第二代狼也會應(yīng)運(yùn)而生。

我們無法判定誰最優(yōu)秀，也無法確定哪一代人最為出色。但只要建立適宜狼的機(jī)制，新狼便會不斷涌現(xiàn)或被培育出來，總有一匹狼能敏銳捕捉未來信息世界的機(jī)遇。因此，在用人制度上，我們不能固步自封，要為新人提供成長空間與機(jī)會。

未來信息世界發(fā)展變化迅速，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的未必是老狼、經(jīng)驗(yàn)最豐富的狼或具備國際水平的狼，很可能是一匹小狼率先察覺食物，進(jìn)而引領(lǐng)群狼捕捉。

我們還要培養(yǎng)、尋找更多優(yōu)秀的小狼。在寬松管理環(huán)境下，已涌現(xiàn)出許多小狼。未來，我們還要研究如何讓擁有先進(jìn)思想、個(gè)性鮮明的人實(shí)現(xiàn)有效合作。眾多優(yōu)秀之狼若不合作，便會陷入“狼吃狼”的境地，當(dāng)狼的目標(biāo)不是擴(kuò)張，而是霸住自己的家，此時(shí)它們已不是狼，狼的天性是合作。

我們身處信息行業(yè)，全球僅有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一種技術(shù)。各國為維護(hù)國家民族獨(dú)立與完整，設(shè)立海關(guān)、阻礙產(chǎn)品全球一致性，但這一關(guān)卡終將逐漸淡化。因此，只要全球存在一匹最厲害的狼，便可能主導(dǎo)市場。若我們自身實(shí)力不足，便可能被強(qiáng)狼吞噬。所以，我們應(yīng)將目標(biāo)鎖定于世界上最強(qiáng)的競爭對手，不斷靠攏并伺機(jī)超越，方能在此世界立足。

對于我們這樣的公司來說，人的管理至關(guān)重要。我們擁有非常多優(yōu)秀的科技人才，他們的大腦是我們最寶貴的財(cái)富。然而，腦袋之間是會有矛盾的，如果矛盾激化，腦袋就會像“原子彈”一樣爆炸。

因此，我們必須構(gòu)建一種文化，這種文化就是價(jià)值評價(jià)體系建設(shè)的一部分。有了這種文化，“原子彈”不僅不會爆炸，還可以用來發(fā)電。因此這種文化是一筆巨大的財(cái)富。

我們內(nèi)部的組織建設(shè)、結(jié)構(gòu)建設(shè)和文化導(dǎo)向，對我而言是重大挑戰(zhàn)。只要內(nèi)部機(jī)制充滿活力、管理有序有效、文化導(dǎo)向與目標(biāo)一致，我堅(jiān)信公司必將迎來重大發(fā)展機(jī)遇，且這一機(jī)遇未必由我親自實(shí)現(xiàn)，正如西西里登陸應(yīng)是巴頓將軍的使命。

若通過任職資格審查選拔出的干部是完美無缺之人，這類人堪稱圣人、和尚，外國人稱為教父，這并非我們所期望的。我們希望選出來的是一支軍隊(duì)，是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)。

不管是老狼，還是小狼，都必須讓他們感受到挑戰(zhàn)和壓力。因此，我們在建立任職資格系統(tǒng)的時(shí)候，必須清醒認(rèn)識到?jīng)]有一個(gè)人是完美無缺的。在未來的工作推進(jìn)過程中，我們應(yīng)當(dāng)秉持寬容與理解的態(tài)度，允許他們在探索與嘗試中犯錯誤。