通過阿米巴模式的本土化實踐，隆陽團隊開創(chuàng)了個人、團隊和公司“三贏”的局面。

善弈者謀勢，不善弈者謀子。謀全局者，方能破陳規(guī)、開新路，激活團隊潛能而行穩(wěn)致遠。中國石油云南銷售保山分公司的隆陽團隊（以下簡稱隆陽團隊）以三年為期，積極探索、貫徹并創(chuàng)新運用阿米巴經營管理模式。這不僅是一次管理模式的革新，而且是一場關于個人價值和組織活力的深刻變革。通過阿米巴模式的本土化實踐，隆陽團隊實現(xiàn)了主油銷量環(huán)比增長15.6%，開創(chuàng)了個人、團隊和公司“三贏”的局面。

·"""" “解構”為陣，小團隊協(xié)同精準布局

謀定在先，破局而立。面對新能源發(fā)展帶來的行業(yè)變革與消費需求升級的雙重影響，隆陽團隊敏銳地捕捉到傳統(tǒng)銷售經營模式的局限性，決定以阿米巴經營管理理念為指引，對隆陽團隊從架構到運營做一個徹底的革新。

組織架構既是組織的骨骼，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的載體。隆陽團隊打破原有的框架束縛，轉而以小單元團隊重組，建立更加扁平、靈活的經營生態(tài)。根據每座加油站獨特的內部特征、外部地理條件與市場環(huán)境，隆陽團隊因地制宜地將17座加油站重新解構為四個特色戰(zhàn)隊：巾幗團隊、桂平團隊、瓦窯團隊和阿米巴團隊。

巾幗團隊由6名女性油站經理掌舵，管理7座城區(qū)加油站；桂平團隊圍繞潞江壩高速公路加油站，整合周邊物流資源，打造高效運營的“大物流商圈”；瓦窯團隊委托經營市場環(huán)境競爭激烈的瓦窯和凱豐站；阿米巴團隊在大莊站單站推行管理工作承包制和升油績效提成制，探索阿米巴的前沿實踐。

通過精準化定位與全局性戰(zhàn)略部署，每座加油站都在各自的市場中扎根生長，塑造了獨特的競爭優(yōu)勢，為后續(xù)的卓越績效奠定了堅實的基礎。

·"""" “優(yōu)化”為刃，崗績薪優(yōu)化激發(fā)活力

人崗相適，優(yōu)化增效。隆陽團隊深知，僅有架構革新遠遠不夠，真正的活力來自每位員工的主動經營意識。

在隆陽團隊層面，團隊實行人崗匹配、超缺分流機制，團隊內員工推行輪崗、競崗機制來提升工作熱情和工作效率。具體而言，隆陽團隊對加油站內的工作事項進行了全面盤點，按團隊實際需求設置加油站經理、值班經理等崗位。通過團隊大便利店主管、大設備管理崗等崗位優(yōu)化，將加油站分散的工作內容整合起來集中管理。過去各自為戰(zhàn)、職責模糊的問題迎刃而解。通過推行加油站經理輪班值守的排班模式，站經理得到額外的休息時間，工作幸福感顯著提升。在管理崗位優(yōu)化后，隆陽團隊實現(xiàn)了精益化的管理崗設置，管理崗位縮減12個，節(jié)約用工8人，加油站員工月均增收超過300元，經理月均增收超過600元。

在加油站層面，隆陽團隊將大莊加油站作為阿米巴的“試驗田”，開展單站承包的阿米巴管理實踐，將原先“以崗定薪”的體系調整為“以效領薪”的體系。此外，隆陽團隊取消了原值班經理等崗位薪酬，將銷售提成指標分配到個人，并將加油站油品損耗管控、費用管控、接卸油品等各項經營管理工作細分化和具體化，承包給能夠勝任、愿意承擔的員工，按月給予相應的管理績效獎勵。與“揭榜掛帥”的工作分配模式相適應，考核指標體系落實到個人，確保加油站人人有指標、人人參與管理。在崗位、績效、薪酬相互聯(lián)通的管理模式下，員工的主人翁意識顯著增強，工作積極性有效提升。在銷售績效上，加油站銷量環(huán)比增長8%，非油收入增長20%，毛利增長47%；在管理成本上，水電費用降低12%。

·"""" “賦能”為策，數(shù)智優(yōu)化與經驗沉淀

數(shù)智賦能，經驗共生。從智慧經營到經驗沉淀，阿米巴模式的效能得到進一步釋放。一方面，隆陽團隊以數(shù)字化系統(tǒng)輔助阿米巴團隊決策，提升團隊自主經營能力和市場響應速度。另一方面，保山分公司以“微營銷”推動經驗沉淀與模式復制，使自主經營的成功實踐在更大范圍內創(chuàng)造價值。

數(shù)字化系統(tǒng)為阿米巴團隊的精細化管理提供了強有力的支撐，進一步推動團隊從被動執(zhí)行向主動經營轉變。隆陽團隊充分發(fā)揮數(shù)字化系統(tǒng)的優(yōu)勢，有效利用云南銷售自主研發(fā)的單賬模擬核算系統(tǒng)，實現(xiàn)了績效核算、二次分配、統(tǒng)籌演算、用工建議、主油毛利、歷史數(shù)據與量效貢獻的全方位升級。每個阿米巴團隊都能夠通過儀表盤實時監(jiān)測經營數(shù)據及運營指標，幫助團隊對自身的運營狀況快速把脈，便于及時掌握團隊的量效貢獻，明確每個環(huán)節(jié)的利潤點和改進空間，改變了以往靠經驗決策、跟風決策及顧量不顧效的決策方式，轉變?yōu)榛趯嶋H經營情況的數(shù)據驅動的決策方式。

如果說團隊重組是播種、崗位優(yōu)化是培育，那么“微營銷”就是收獲阿米巴經營管理的碩果，并讓小團隊自主經營的優(yōu)秀成果在更大范圍內發(fā)揮影響力和借鑒作用，實現(xiàn)小團隊和大組織之間的協(xié)同?！拔I銷”是保山分公司為響應云南銷售的“1+15+N”營銷模式開展的創(chuàng)新營銷案例編制項目。隆陽團隊的吳曉微擔任“微營銷”團隊的負責人。在阿米巴模式下，加油站的團隊活力得以發(fā)揮、實現(xiàn)了有效自主經營。截至目前，“微營銷”已經順利總結提煉了27個營銷案例。這些案例通過“1+M+N”的模式在云南銷售所屬加油站得到進一步的復制、實踐和推廣，實現(xiàn)了從客戶群構建到群變現(xiàn)的目標，推動了營銷體系的整體優(yōu)化升級。

在阿米巴經營管理模式的實踐下，隆陽團隊的各阿米巴小團隊實現(xiàn)了績效飛躍。

巾幗團隊成立了客戶攻堅組、非油提效組，從團隊便利店商品訂貨、調撥及品類優(yōu)化上獲得了非油增收突破點，從轄區(qū)企事業(yè)、學校、公安系統(tǒng)的客戶開發(fā)上獲得了主油增量突破點，從創(chuàng)新營銷上獲得了效益提升突破點；通過分類施策，實現(xiàn)銷量環(huán)比增長19.2%，非油收入增長15%，汽油日均增量10.5噸。

桂平團隊針對同一客戶群體、同一物流環(huán)線，集中人力、物力在團隊內干巖站開展促銷活動，積極應對商圈內的激烈競爭，既贏得了顧客又避免了內部競爭，新增“一客一議”訂單162單，開發(fā)新客戶25家，實現(xiàn)了銷量環(huán)比增幅30%。

瓦窯團隊委托經營后，拓展非油店外店，非油降庫35%，效益增加15萬元，實現(xiàn)了雙低站“摘帽”。

以改革激發(fā)活力，以創(chuàng)新驅動發(fā)展。隆陽團隊在阿米巴經營管理模式的探索與實踐中，書寫了一份亮眼的答卷。隆陽團隊的成功實踐，展現(xiàn)了中國石油基層團隊銳意進取、敢于創(chuàng)新的精神風貌。云嶺之上，隆陽團隊將鏗鏘前行、乘勢而上，在經營管理創(chuàng)新實踐中再攀高峰！

責任編輯：曲紹楠