我們今天只是小贏，小贏雖強(qiáng)過慘敗，可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在造車新勢(shì)力里，第一名周銷量起碼得有15000輛，我們和第一的差距還很大。往后，就算一年能賣出100萬輛，也才剛過生死線。

我研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)實(shí)體產(chǎn)業(yè)從逆境中恢復(fù)，通常要24—36個(gè)月。2015年前后，小米的硬件制造體系遭遇難題；2019年，華為也面臨挑戰(zhàn)，他們都花了兩年多時(shí)間調(diào)整。但兩到三年僅僅是扭轉(zhuǎn)局面，并非真正地向好轉(zhuǎn)變。

絕大多數(shù)制造公司一旦陷入困境再想翻身，難度比互聯(lián)網(wǎng)公司大多了?；ヂ?lián)網(wǎng)公司要是不行了，過兩年還能重新嘗試?；ヂ?lián)網(wǎng)公司除了人力成本，其他花費(fèi)少，沒有復(fù)雜的上下游供應(yīng)鏈，也沒有復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境。軟件出故障了，給用戶寫封道歉信，說“很遺憾，今天服務(wù)暫?！?，"用戶表示惋惜，這事就過去了。

2022年底，我就在琢磨，我們?cè)撛趺磁榔饋?，要多久，有多大把握?/p>

以前我不太稱職，占著"CEO"的位置，卻沒干好CEO"該干的事。之前想深入了解業(yè)務(wù)，我會(huì)提問，要是發(fā)現(xiàn)對(duì)方一問三不知，我就會(huì)批評(píng)幾句。但多數(shù)時(shí)候我沒精力問。

后來我給自己定了三件事：調(diào)整戰(zhàn)略、規(guī)劃（產(chǎn)品圖譜、技術(shù)路徑）以及組織架構(gòu)，有些得長(zhǎng)期做才有效果。這一年，最重要的是調(diào)整組織架構(gòu)；另外，在商業(yè)方面加大投入，包括市場(chǎng)策略和成本控制。以前我主要精力在技術(shù)上，近兩年，我還得繼續(xù)提升商業(yè)能力。