通常來講，市政的基礎設施工程建設往往工程量較大、資金規(guī)?？偭扛?，相關的造價控制對工程質(zhì)量的有著重要的影響。而EPC模式作為當前我國工程建設領域中的創(chuàng)新合作推動模式，其效率高、周期短、成本低，所以這一工程的開展能夠為造價管理帶來全新的幫助。綜上，研究EPC模式對于市政造價管理工作城市化建設有著重要意義。

一、EPC模式下市政工程造價控制管理的概念

將EPC建設模式與市政工程造價相結(jié)合是一種綜合管理的思路，這一管理思路統(tǒng)籌于整體項目之中，包括前期設計、中期采購、后期施工驗收等諸多環(huán)節(jié)，通過各個環(huán)節(jié)的科學方式滲透，能夠?qū)φw的工程造價進行統(tǒng)籌管理。在這一基礎之上，工程造價管理不局限于傳統(tǒng)的成本核算和資金控制，它更注重于對工程的整體管理以及整體資金方面的優(yōu)化和分配。這一方式結(jié)合現(xiàn)代數(shù)字信息技術和先進的管理理念，能夠?qū)Ω黜椀馁M用進行精準的預測和控制，保證整體工程造價既保證質(zhì)量又控制成本。此外，這一理念要求在設計過程中兼顧合理性和經(jīng)濟性，在采購階段也要對設備、材料等進行反復的核算和比較來降低成本，進而有效保證質(zhì)量。

二、EPC模式下市政工程造價控制管理的特點

1.全過程控制。在EPC模式的管理理念下，工程的承包商不像是以往的施工方，僅僅需要完成任務即可，同時也肩負起了從前期設計、材料采購，到后期施工等多方面的責任。換句話說，相關承包商要從項目的開始到最終的驗收階段深度進行參與，保證各個階段的工作具有連貫性。在這種要求下，造價管理的要求就顯得極為突出，它不再是施工過程中的獨立環(huán)節(jié)，而是貫穿于施工整體。設計階段，重點在于深度整合設計、采購與施工環(huán)節(jié)，確保設計方案的合理性、經(jīng)濟性和可施工性；在施工階段，相關承包商就要對造價進行全面的預算和精確的規(guī)劃，為后續(xù)工作的開展提供指導。同時，隨著項目的不斷開展，相關管理團隊要結(jié)合項目的實際情況對施工、采購等各個環(huán)節(jié)的變化及時掌握并提出行之有效的策略，確保整體的造價控制在合理范圍之中，這種全過程的管理模式一方面能夠更好地幫助承包商控制成本，還可以避免資源浪費、成本超支等負面問題。

2.集成化管理。從概念上來說，EPC建設模式將原本的各分散施工環(huán)節(jié)緊密融合，形成了高效的協(xié)同體。這種模式一經(jīng)出現(xiàn)，極大地提升了工程造價的整體性和系統(tǒng)性，為項目成功實施提供有力保障。通過這一模式，使相關工程承包商在工程設計、材料采購等各流程之間的溝通更加順暢，協(xié)作更加緊密。相關設計團隊可以結(jié)合不同階段的資金需求和采購需求，不斷調(diào)整方案，量入為出。此外，采購團隊也可以結(jié)合施工計劃，精準準備材料，避免浪費和延誤工期。施工團隊則可以結(jié)合相關的數(shù)據(jù)條件合理安排進度，確保質(zhì)量安全。所以，這一模式有效避免了傳統(tǒng)模式下信息孤島和壁壘的問題，將這一問題有效的克服，使整個工程成為了系統(tǒng)、全面的整體。在這一管理模式下，各個施工環(huán)節(jié)緊密相連，互相制約，形成了有機的工程整體。

3.風險管理。在EPC的管理背景下，相關工程承包商的角色與傳統(tǒng)管理模式下有了很大的變化，從以往的執(zhí)行者變成了項目的管理者和參與者，負責整體工程設計到完成的全周期。然而，這種風險的轉(zhuǎn)移能夠更好地調(diào)動工程承包商的主觀能動性，也是對風險的一種降低和分散。業(yè)主可以將更多的精力和資源投入到其他重要項目上從而降低該項目的風險和不確定性。此外，工程承包商在面臨風險的時候也會主動的優(yōu)化設計方案，尋求解決和突破的路徑。具體而言，工程承包商通過EPC的管理模式，能夠?qū)⒆约旱膶I(yè)知識和經(jīng)驗有效利用起來，對于深化設計、優(yōu)化方案有著較大的幫助，甚至在采購環(huán)節(jié)也能根據(jù)實際的市場波動和需求來調(diào)整優(yōu)化采購策略，從而提高工作效率、降低成本。

三、現(xiàn)階段EPC模式的市政工程造價控制管理的不足

1.缺乏風險識別與應對。作為綜合的工程管理模式，EPC管理方法涉及到招采、施工、設計等多個環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都有著獨特的任務和重要性，而不同的環(huán)節(jié)也潛在不同的風險點。所以，在實際的市政項目開展過程中，很多采取EPC模式的項目由于缺乏經(jīng)驗，以及對風險識別能力的缺乏，導致工程造價控制管理中存在一些問題。工程設計環(huán)節(jié)作為EPC管理模式的初始，其方案的技術可行性、合理性以及經(jīng)濟性關系到后續(xù)工程的實際開展和造價把控。很多市政工程項目在設計的階段由于缺乏對實際項目的踏勘、施工環(huán)境和地理條件的分析，使得實際設計和方案存在較多的漏洞和缺陷，導致后期施工過程中引發(fā)一系列風險點，使整體工程造價出現(xiàn)了不確定性。在采購環(huán)節(jié)，EPC模式也十分關鍵。相關設備、原材料的質(zhì)量和價格也會影響到整體的工程質(zhì)量。由于市場價格波動、供應商選擇等問題，相關工作人員容易出現(xiàn)不合理的采購方式，導致了很多市政工程項目在實際的采購環(huán)節(jié)面臨著質(zhì)量差、成本超支等諸多問題，為實際的工程造價成本控制帶來了很大的挑戰(zhàn)。諸如此類問題在實際的管理中還有很多，由于缺乏對潛在風險的識別和應對，使得一些工程造價難以得到有效的控制。

2.管理協(xié)作不夠緊密。作為綜合性的建筑模式，EPC管理模式對于各個環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作提出了較高的要求。從理論上來看，這種管理模式的優(yōu)勢就在于能整體地調(diào)動和整合各個方面資源，使項目管理形成合力，從而降低成本，優(yōu)化工程造價，提升工程經(jīng)濟效益。在實際落實過程中，由于各方之間的訴求和利益存在較大的差異，有時在溝通方面存在著不暢和協(xié)作不積極的問題，影響了工程造價的有效控制。例如，在一些運用EPC管理模式的工程中，相關利益方的利益訴求存在較多差異，設計方更關注方案的創(chuàng)意性和技術落地情況，施工方則重視施工效率和施工成本，這種差異往往在合作的初期并不明顯，但是隨著工程的不斷深入推進，各個環(huán)節(jié)的矛盾就逐漸的凸顯出來。另外，溝通機制不暢也是EPC模式不能有效實施的主要問題之一。在實際操作過程中，由于一些工程施工中各方溝通不暢，信息共享程度較低，導致參與各方信息不對等，影響了決策的執(zhí)行和制定。

3.成本控制手段單一。當前很多市政工程在使用EPC管理模式時，其成本控制手段較為單一，通常過度依賴于預算控制和后期的結(jié)算審核。雖然這兩個環(huán)節(jié)能夠很大程度上對于整體造價進行把控和管理，但僅對這兩個方面進行管理，缺乏其他方面的把控，也會展現(xiàn)出其局限性和不足。例如，在預算控制環(huán)節(jié)，項目方往往會根據(jù)初步的項目內(nèi)容和市場價格限定上限。但是，這種算法往往忽略了工程中出現(xiàn)的不可控因素。例如，變更洽商、材料漲價等問題，這都是在實際造價超出范圍內(nèi)。此外，后期結(jié)算審核雖然能夠?qū)τ诠こ淘靸r進行調(diào)整，但是這種事后補救的措施，對于整體的成本控制難以起到實質(zhì)性的作用。在EPC的管理模式下，工程建設往往是整體持續(xù)不斷的過程，涉及到多方、多環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)并進，工程造價也在此基礎之上不斷的調(diào)整和優(yōu)化。所以，單單依靠預算控制和結(jié)算審核來進行成本控制，是難以對工程造價進行全面把握的。

4.信息化水平不高。工程造價的整體控制在市政項目管理中扮演著重要角色，其管理效率的精準性直接關系到整體。質(zhì)量和經(jīng)濟效益隨著信息技術的不斷進步，通過信息化手段來增強造價控制管理已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)的共識。我國部分地區(qū)在市政項目開展過程中，對于EPC模式下的信息化管理模式認知較低，這也在一定程度之上制約了工程控制管理的水平。具體來說，這些項目往往由于缺乏工程造價的科學管控和思考，使得對于工程造價的監(jiān)督和管理難以達成有效的控制。在傳統(tǒng)的工程造價管理中，由于過度依賴人工的方式效率低，也容易出現(xiàn)錯誤，這就導致EPC模式下工程建設涉及多環(huán)節(jié)、多方參與的模式也存在更多的變數(shù)。所以，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足于當今的工程造價最新需求，只有借助最新信息化手段對于工程造價的數(shù)據(jù)，及時的采集、共享和處理，才能實現(xiàn)EPC管理模式的最終目的。另外，通過建立工程造價的管理體系，也能夠?qū)こ淘靸r進行有效的預警和監(jiān)督，更好發(fā)現(xiàn)潛在的工程風險。

四、EPC模式的市政工程造價控制管理對策

1.提高風險識別。在EPC的管理背景之下，工程承包商的角色和責任較以往發(fā)生了較大的改變，他們不再只是負責單純的施工，而是負責整體工程項目的管理和統(tǒng)籌，從設計、采購、到施工都要進行一定的思考。所以，這種管理模式和身份的轉(zhuǎn)變，需要相關的工程承包方深入、主動的參與到項目的各建設環(huán)節(jié)，才能確保在EPC管理模式下項目的順利完成。同時，承包商也要認識到，在EPC的管理模式下其自身的挑戰(zhàn)和風險也不斷增加。相關工作人員需要統(tǒng)籌考量設計方案的科學性、合理性等諸多角度，而每一個環(huán)節(jié)較以往來說都存在著一定變數(shù)，這也對施工承包商的風險識別能力提出了更多的要求。施工方可以通過主動學習，主動承擔等方式來積極的尋求解決方案，不斷完善自身的管理制度，通過優(yōu)化方案、優(yōu)化施工組織等措施來提高經(jīng)濟效益，使ETC的管理模式真正發(fā)揮其優(yōu)勢和作用。

2.加強項目決策及設計。在EPC管理模式的框架下，優(yōu)化項目決策與設計工作的策略至關重要。首先，必須清晰地界定項目的核心目標與實際需求，這是確保決策和設計工作精準對接項目需求的基石。通過深入的市場調(diào)研和需求分析，能夠更準確地把握項目的定位，從而為項目的后續(xù)實施提供穩(wěn)固的理論支持。其次，建立科學、合理的決策流程對于項目的順利推進至關重要。需要構(gòu)建一個完善的決策機制，確保決策過程的透明、公正和高效。通過優(yōu)化決策流程，不僅能夠降低決策風險、提升決策質(zhì)量，還能為項目的推進提供堅實的制度保障。再其次，加強設計團隊與采購、施工團隊之間的溝通與協(xié)作同樣不可或缺。設計、施工和采購作為EPC項目的三大核心環(huán)節(jié)，它們之間的緊密配合對于項目的成功至關重要。因此，需要建立有效的溝通機制，促進團隊成員之間的信息共享和協(xié)同作業(yè)，確保設計方案能夠順利轉(zhuǎn)化為實際的施工和采購計劃。

3.豐富成本控制手段。在EPC模式下，工程造價管理中的優(yōu)化成本控制不僅是提高項目經(jīng)濟效益的關鍵，也是順利推進高質(zhì)量工程的前提條件。結(jié)合這一要求，首先應該通過開展多維度的成本分析方式來進行成本控制。傳統(tǒng)的成本分析，往往只關注直接成本內(nèi)容，而忽視了時間成本、間接成本等客觀要素。所以，要想更精確的把控成本，就要引入更為全面、綜合的成本分析框架，考慮各方因素，確保分析的全面性和準確性。其次要結(jié)合項目的實際情況，采取定量和定性相結(jié)合的分析法，統(tǒng)籌把握成本變動的大趨勢。再其次要進行精準的核算與預算，基于項目計劃和內(nèi)容，保證各項費用的合理分配和高效使用。在核算過程中，要嚴格遵循各項會計準則和規(guī)定，確保數(shù)據(jù)的真實性、準確性。通過核算與預算的相互結(jié)合，能夠更好的把控項目成本，調(diào)整成本控制策略。

4.提高信息化水平。在推進EPC模式在市政工程造價控制管理中，信息化建設也是提高成本管理的重中之重。具體而言，建議通過以下途徑來加強信息化建設。首先，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺，將各類成本數(shù)據(jù)集成到一個系統(tǒng)中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中存儲、管理和分析。這樣不僅可以提高數(shù)據(jù)處理效率，還能確保數(shù)據(jù)的準確性和一致性。其次，利用先進的信息技術手段，例如：大數(shù)據(jù)、云計算等，提升數(shù)據(jù)處理能力。通過對海量數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析，可以建立工程造價指標標準體系，通過統(tǒng)一相應的標準、形式、內(nèi)容等方式建立工程造價指標數(shù)據(jù)庫，充分發(fā)揮指標數(shù)據(jù)在工程項目技術前期、施工實施、運營后評價階段對工程造價的參考作用，更準確地把握成本變動趨勢，及時發(fā)現(xiàn)潛在的成本風險，為決策提供有力支持。

5.優(yōu)化合同管理。一方面，在EPC模式下的市政工程造價管理過程中，加強合同管理是更好踐行這一管理模式的重要手段。合同作為利益雙方的保障和約束，能夠明確和細化項目的各個條件，使項目的變量得到有效控制，所以在開展合同簽訂之前，要深入的對項目內(nèi)容、實施流程和造價管理進行全面的探討，確保合同內(nèi)容清晰明確、合理的反映出雙方的預期。另一方面，在合同內(nèi)容中對于造價的條款也要進一步的明確，需要突出完善項目的工期、開竣工時間以及雙方的責任，在合同中還要明確質(zhì)量標準，檢測方式等。為了確保合同能夠有效的實施，就要在合同的實施過程中進行全方位的監(jiān)管，通過對質(zhì)量、進度、造價等流程的全面跟蹤，結(jié)合定期或不定期的合同領域檢查來對項目進行檢驗，一旦在檢查過程中發(fā)現(xiàn)合同里面存在偏差或問題，就要及時糾正，確保項目順利完成和有效控制?？傊?，在開展EPC模式的市政造價管理中，合同管理是整體管理模式有效踐行的關鍵和基礎，通過合同條款的明確和合同履行的監(jiān)管能夠明確條款，保證雙方的權益，使整體項目的高效推進得到有效的造價控制。

五、結(jié)語

基于EPC模式的市政工程造價管理對策對于提高整體市政工程建設的工程質(zhì)量、工程效益都有著較大的幫助。通過多種手段并舉的方式，可以有效控制工程造價，降低工程成本，提高市政工程建設的質(zhì)量和效益。