近年來，國家陸續(xù)出臺(tái)了國企改革相關(guān)政策文件，從2020年6月發(fā)布的國企改革三年行動(dòng)方案，到2023年6月發(fā)布的國企改革新三年行動(dòng)方案，都為國有企業(yè)改革和高質(zhì)量發(fā)展指明了方向。其中，經(jīng)理層任期制和契約化管理是國企改革三年行動(dòng)方案中的重要內(nèi)容，為國有企業(yè)薪酬制度改革提供了指引，成為國有企業(yè)薪酬制度改革的重要工具之一。

一、經(jīng)理層任期制和契約化管理

1.經(jīng)理層任期制和契約化管理內(nèi)涵及覆蓋范圍。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理本質(zhì)上是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理層之間建立的固定期限的契約關(guān)系，根據(jù)合同或者協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實(shí)施聘任管理。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的范圍為企業(yè)經(jīng)理層成員，包括各級(jí)企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及公司章程規(guī)定的其他高級(jí)管理人員。隨著經(jīng)理層任期制和契約化管理“提質(zhì)擴(kuò)面”行動(dòng)的開展，企業(yè)的中層管理人員也逐步納入管理范疇。

2.經(jīng)理層任期制和契約化管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一是樹立“要薪酬就得要業(yè)績”理念。堅(jiān)持薪酬與業(yè)績直接聯(lián)動(dòng)掛鉤，按照業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬分配，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬制定市場(chǎng)化，形成強(qiáng)激勵(lì)、硬約束機(jī)制。二是實(shí)現(xiàn)差異化薪酬分配。根據(jù)績效考核結(jié)果剛性兌付薪酬，年度考核不合格的，扣減考核年度全部績效年薪。超額完成考核目標(biāo)任務(wù)或者做出突出貢獻(xiàn)的，要確保薪酬激勵(lì)到位。合理拉開經(jīng)理層成員間的薪酬差距，實(shí)現(xiàn)業(yè)績升、薪酬升；業(yè)績降、薪酬降。三是實(shí)現(xiàn)“能上能下”管理機(jī)制。按照契約約定嚴(yán)格退出管理，經(jīng)考核認(rèn)定不適宜在崗位繼續(xù)任職的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解聘。解聘后的經(jīng)理層成員可通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗、安排專項(xiàng)工作等方式進(jìn)行退出安置。

經(jīng)理層任期制和契約化管理是基于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型責(zé)任制，是激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生活力動(dòng)力的關(guān)鍵舉措。經(jīng)理層任期制和契約化管理作為薪酬分配和崗位進(jìn)出的重要依據(jù)和底座，對(duì)于國有企業(yè)改革提升和創(chuàng)新發(fā)展具有重要意義。

二、實(shí)施現(xiàn)狀與存在問題

1.推進(jìn)工作流于形式，執(zhí)行力度不夠。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于考核差異化實(shí)施、薪酬剛性兌現(xiàn)、崗位剛性退出等方面，未能按照改革要求在契約文本中進(jìn)行體現(xiàn)，如“任期考核不合格，任期績效為0”；“年度考核低于百分制70分或者年度主要指標(biāo)完成率低于70%，應(yīng)退出”。在實(shí)際執(zhí)行過程中，部分企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念和模式仍占據(jù)主導(dǎo)，不易改變，無法實(shí)現(xiàn)員工薪酬能升能降，甚至考核不合格仍正常發(fā)放績效薪酬，這就失去了經(jīng)理層任期制和契約化管理改革的意義。此外，不少單位對(duì)于經(jīng)理層任期制和契約化管理提出的問題和困難多，提出的建議和辦法少。更有甚者，一些單位認(rèn)為任期制和契約化管理只是走個(gè)“過場(chǎng)”，推進(jìn)工作流于形式、浮于表面，沒有進(jìn)行過深入思考和長期規(guī)劃。

2.經(jīng)理層成員考核目標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)，考核指標(biāo)單一。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)考核目標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)、不合理、不清晰。一是考核目標(biāo)的制定、分解與企業(yè)年度目標(biāo)、中長期目標(biāo)的銜接不夠緊密，導(dǎo)致部分企業(yè)年度和任期考核目標(biāo)區(qū)分度不高。部分單位任期和年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書合并簽訂，未能區(qū)分年度和任期考核重點(diǎn)。二是考核目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略，或者脫離經(jīng)理層實(shí)際情況，難以起到激勵(lì)效果?？己酥笜?biāo)體系中未明確主要指標(biāo)，經(jīng)理層成員目標(biāo)差異化不足，未能突出經(jīng)理層成員所在崗位的關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵任務(wù)。三是指標(biāo)體系、計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)不科學(xué)?？己酥笜?biāo)定性描述多，定量設(shè)置少，計(jì)分規(guī)則不夠明確，考核評(píng)價(jià)主觀性因素?zé)o法排除，給客觀評(píng)價(jià)造成一定困難。

3.任期制和契約化管理工作效果未達(dá)預(yù)期。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)內(nèi)部崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系等配套制度不健全，導(dǎo)致任期制和契約化管理工作效果未達(dá)預(yù)期，如企業(yè)薪酬增減機(jī)制不健全，存在薪酬該升未能及時(shí)升，該降未能及時(shí)降的情況。企業(yè)薪酬分配與考核關(guān)聯(lián)規(guī)則不清晰、不科學(xué)，存在考核不合格依然兌現(xiàn)績效的情況。同時(shí)，薪酬分配未能合理拉開差距，與收入能增能減的要求仍有差距。因此，對(duì)于基礎(chǔ)管理制度不完備、管理機(jī)制不健全、不能很好配套任期制和契約化管理要求的單位，其相關(guān)配套制度機(jī)制需要進(jìn)一步完善。

三、存在問題分析

1.對(duì)任期制和契約化管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足。對(duì)于任期制和契約化管理這一新型管理方式的本質(zhì)和意義理解不到位、不深入，存在回避核心條款傾向，導(dǎo)致契約文本質(zhì)量和工作執(zhí)行力度大打折扣。部分企業(yè)和經(jīng)理層成員對(duì)任期制和契約化管理工作理解不夠全面，思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變不及時(shí)，認(rèn)為任期制和契約化工作只是定個(gè)目標(biāo)、簽份協(xié)議、搞下考核就行了，因而相關(guān)工作落實(shí)不夠，在契約簽訂和考核兌現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)目標(biāo)不明確、執(zhí)行不到位、要求不嚴(yán)格的情況。

2.企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)理層成員業(yè)績目標(biāo)不清晰、不細(xì)化?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)置是任期制和契約化管理的重要步驟，是經(jīng)理層成員薪酬兌現(xiàn)的重要依據(jù)?？己酥笜?biāo)設(shè)置的合理度和差異度決定著考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性，決定著經(jīng)理層成員崗位“能上能下、能進(jìn)能出”，收入“能增能減”是否能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)理層成員考核目標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)于自身戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置不清晰，缺乏即期目標(biāo)和中長期目標(biāo)的規(guī)劃和區(qū)分，或者戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置不合理、無挑戰(zhàn)性，難以起到激勵(lì)效果?？己酥笜?biāo)單一的原因有兩個(gè)，一是考核指標(biāo)大而化小，針對(duì)性不強(qiáng)甚至趨同。沒有明確經(jīng)理層成員考核指標(biāo)中分管工作的業(yè)績指標(biāo)、個(gè)性化重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，不同崗位的經(jīng)理層成員，沒有抓住關(guān)鍵崗位職責(zé)、差異化關(guān)鍵任務(wù)。二是考核指標(biāo)貪大求全，沒有區(qū)分關(guān)聯(lián)性較低的考核指標(biāo)和權(quán)重，對(duì)不屬于經(jīng)理層成員的分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或無相關(guān)性的指標(biāo)，沒有做到有效剔除，影響了考核指標(biāo)的精準(zhǔn)性和科學(xué)性。

3.相關(guān)配套制度和機(jī)制不健全。任期制和契約化管理的有效實(shí)施對(duì)單位的崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系等基礎(chǔ)制度體系提出了更高要求。對(duì)于未能體現(xiàn)崗位價(jià)值和業(yè)績貢獻(xiàn)差異的，薪酬分配和考核結(jié)果關(guān)聯(lián)規(guī)則不清晰、不科學(xué)，未能充分體現(xiàn)崗位職責(zé)和業(yè)績貢獻(xiàn)差異的，將直接影響任期制和契約化管理的工作實(shí)效。一是經(jīng)理層成員薪酬分配體系不完善。薪酬結(jié)構(gòu)不規(guī)范，如有的企業(yè)經(jīng)理層成員績效薪酬占比低于60%，個(gè)別甚至低于50%。薪酬兌現(xiàn)不夠剛性，有的企業(yè)經(jīng)理層年度經(jīng)營業(yè)績考核不合格時(shí)，未明確要求或未能按照有關(guān)政策要求扣減全部績效薪酬。二是崗位價(jià)值體系不完善。對(duì)于不同崗位的價(jià)值和目標(biāo)沒有明晰界定，對(duì)于可量化的指標(biāo)又缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)和手段。部分企業(yè)沒有根據(jù)不同崗位特點(diǎn)設(shè)置差異化考核指標(biāo)，關(guān)鍵考核指標(biāo)不明確或占比較低，還存在以企業(yè)的“大指標(biāo)”代替經(jīng)理層成員個(gè)人的具體指標(biāo)情況，造成個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)不突出甚至缺失。三是考核規(guī)則不完善?？己酥笜?biāo)比較“粗枝大葉”、規(guī)則描述模糊、考核差異化設(shè)置不足等，都一定程度上限制了任期制和契約化管理作用的發(fā)揮。

四、具體建議

1.加強(qiáng)政策分析和解讀，制定目標(biāo)明確的實(shí)施方案。一是強(qiáng)化政策和操作要點(diǎn)的分析解讀，提升相關(guān)人員的任職制和契約化意識(shí)，讓經(jīng)理層成員和廣大干部職工意識(shí)到任期制和契約化管理工作本質(zhì)上是經(jīng)營責(zé)任制、與現(xiàn)行經(jīng)營業(yè)績考核是相互補(bǔ)充、相互完善的關(guān)系，從而營造“能上能下、能進(jìn)能出、能升能降”的環(huán)境氛圍。二是基于國企改革行動(dòng)方案，制定任期制和契約化管理工作實(shí)施方案，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際細(xì)化分解方案任務(wù)，靈活開展契約簽訂和考核兌現(xiàn)工作。要以會(huì)議和文件形式定期開展任期制和契約化管理工作宣導(dǎo)會(huì)，組織經(jīng)理層成員及相關(guān)工作人員認(rèn)真學(xué)習(xí)任期制和契約化管理的內(nèi)涵，并對(duì)下一步工作任務(wù)進(jìn)行分解宣貫。三是及時(shí)研究解決推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，對(duì)整體工作進(jìn)度進(jìn)行把控。開展經(jīng)理層任期制和契約化管理業(yè)務(wù)工作專項(xiàng)培訓(xùn)，就政策解讀、常見問題解答和操作指引等進(jìn)行指導(dǎo)答疑。同時(shí)，宣傳先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以典型引路促進(jìn)改革深化。選取推進(jìn)改革工作效果較好的單位作為典型案例，進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，引導(dǎo)企業(yè)有針對(duì)性的做實(shí)做細(xì)任期制和契約化工作。

2.嚴(yán)格考核監(jiān)督和剛性兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配精準(zhǔn)激勵(lì)。一是扎實(shí)推動(dòng)變革。圍繞任期制和契約化管理目標(biāo)，深入推進(jìn)管理模式重大變革。結(jié)合本單位戰(zhàn)略實(shí)際，設(shè)置業(yè)績考核目標(biāo)。任期（長期）考核指標(biāo)精準(zhǔn)匹配任期（長期）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，當(dāng)期考核指標(biāo)精準(zhǔn)匹配當(dāng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，任期和年度考核目標(biāo)應(yīng)有明顯區(qū)別?？己酥笜?biāo)中，定量指標(biāo)設(shè)置要占主體，提高考核客觀性，定性指標(biāo)要合理，具備明顯區(qū)分度。同時(shí)，根據(jù)經(jīng)理層成員所在崗位的關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵任務(wù)，設(shè)置差異化考核指標(biāo)，突出其對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不同貢獻(xiàn)程度。二是堅(jiān)持過程引導(dǎo)。對(duì)不同國有企業(yè)的不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，專門制定“一企一策”操作指引。對(duì)實(shí)施效果較好的單位給予支持鼓勵(lì)，如工資總額支持、模范企業(yè)稱號(hào)等。對(duì)完成質(zhì)量較差的單位進(jìn)行定期溝通指導(dǎo)，及時(shí)掌握推進(jìn)實(shí)施中出現(xiàn)的問題，指導(dǎo)幫助其攻克困難。三是嚴(yán)格激勵(lì)監(jiān)督。重點(diǎn)檢查考核目標(biāo)設(shè)置是否規(guī)范，業(yè)績考核指標(biāo)體系和規(guī)則設(shè)置是否合理，年度及任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書簽訂是否完整、是否按照契約規(guī)則兌現(xiàn)薪酬、是否對(duì)不滿足考核要求的經(jīng)理層成員扣減績效薪酬或調(diào)整退出等，確保任期制和契約化管理工作取得實(shí)效。

3.建立與任期制和契約化管理相適應(yīng)的國有企業(yè)薪酬管理體系。抓住推行任期制和契約化管理的重要契機(jī)，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)薪酬體系的重塑，完成薪酬體系規(guī)范化、科學(xué)化變革，突出薪酬導(dǎo)向匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向，體現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強(qiáng)激勵(lì)、硬約束。建立與任期制和契約化管理相適應(yīng)的薪酬管理體系，先要完善薪酬基本制度、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)明確薪酬與考核聯(lián)動(dòng)規(guī)則、增加薪酬追索扣回機(jī)制。加快企業(yè)從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場(chǎng)化“崗位管理”的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮以上率下的示范效應(yīng)，帶動(dòng)中層及全體員工強(qiáng)化崗位意識(shí)和契約精神，進(jìn)而形成能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的普遍共識(shí)，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力活力。

4.關(guān)注工作成效和實(shí)際反饋，推動(dòng)管理任務(wù)達(dá)到既定效果。國企改革三年行動(dòng)結(jié)束后，新三年行動(dòng)繼續(xù)推進(jìn)，可見國家對(duì)于此次改革目標(biāo)達(dá)成的決心和力度，任期制和契約化管理的工作重點(diǎn)，進(jìn)一步由“量”的完成轉(zhuǎn)變?yōu)椤百|(zhì)”的提高。國有企業(yè)應(yīng)緊扣文件精神，綜合研判本企業(yè)契約文本內(nèi)容的科學(xué)性、合理性。對(duì)契約文本不符合改革政策的地方及時(shí)修訂，對(duì)改革推進(jìn)過程中不契合改革精神的方面及時(shí)調(diào)整。重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)理層成員業(yè)績考核結(jié)果的運(yùn)用，切實(shí)完成“剛性考核、剛性兌現(xiàn)、剛性退出”“收入能升能降、崗位能進(jìn)能出”的改革目標(biāo)。同時(shí)，通過任期制和契約化管理工作的落實(shí)，倒逼國有企業(yè)完善崗位管理、考核評(píng)價(jià)、薪酬分配等制度體系，不斷助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。