在以線上銷售為主的時(shí)代，牢牢控制價(jià)格主動(dòng)權(quán)，對(duì)出版社來(lái)說，從未如此重要。

在風(fēng)云變幻的童書市場(chǎng)，江蘇鳳凰教育出版社（以下簡(jiǎn)稱“蘇教社”）2021年3月出版的第一本立體書《會(huì)動(dòng)的大恐龍》，在2024年抖音商城排行榜“立體繪本榜單”四個(gè)分榜“爆款榜”“好價(jià)榜”“人氣榜”“好評(píng)榜”中長(zhǎng)期占據(jù)榜首之位。據(jù)開卷監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，《會(huì)動(dòng)的大恐龍》2024年銷量為98883本，是賣得最好的立體恐龍書。目前，此書已成功輸出到俄羅斯、意大利、日本等國(guó)家及地區(qū)。

這本書為何能成為爆款？產(chǎn)品質(zhì)量好是前提，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。下面我們來(lái)探尋其背后的邏輯與啟示。

渠道：有所為，有所不為

《會(huì)動(dòng)的大恐龍》上市初期銷售緩慢，從首次出版到2024年成為爆款，歷時(shí)三年。究其原因，首先是競(jìng)品眾多，其次是蘇教社的立體書在傳統(tǒng)渠道缺乏優(yōu)勢(shì)，最后是同期線上線下渠道發(fā)生了劇烈變化。

傳統(tǒng)渠道遇冷，自營(yíng)渠道接棒。2021年初，《會(huì)動(dòng)的大恐龍》在經(jīng)銷商渠道銷售不暢，第二次加印時(shí)我們轉(zhuǎn)換思路，立足自營(yíng)渠道，通過自營(yíng)掌控銷售渠道，不是誰(shuí)提出“哪個(gè)平臺(tái)或哪個(gè)渠道沒有”，我們就要去鋪貨。在出版社多渠道存在的情況下，渠道矛盾一直存在。選好渠道，及時(shí)抓住流量，渠道有所為有所不為，才是當(dāng)前出版社的渠道策略。所有的渠道都想做，意味著沒有渠道愿意著力去做。我們把《會(huì)動(dòng)的大恐龍》銷售重心放在自營(yíng)渠道上，以抖音、天貓、快手為主，其他平臺(tái)為輔，著重發(fā)力以短視頻與直播為主的內(nèi)容電商渠道。出版社做自營(yíng)電商渠道，要有系統(tǒng)支撐。蘇教社從2014年開辦天貓旗艦店以來(lái)，不斷筑牢強(qiáng)大的自營(yíng)能力。

在這本書銷售的火爆期，責(zé)編和同行也多次向我們推薦一些渠道商，最終我們都沒有合作。盡管如此，編輯沒有指責(zé)營(yíng)銷部門，而是不斷給營(yíng)銷人員傳遞信息和信心。編輯和營(yíng)銷人員一定要形成合力、相互尊重，營(yíng)造和諧的工作生態(tài)。

線上：定價(jià)并不重要，售價(jià)和傭金是關(guān)鍵

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，圖書定價(jià)的意義減弱，售價(jià)和傭金更為關(guān)鍵。讀者看到的售價(jià)，是網(wǎng)頁(yè)上映入眼簾的“到手價(jià)”。圖書定價(jià)也只有經(jīng)銷商大概看一眼，但經(jīng)銷商最關(guān)心的是獲得發(fā)行折扣后加上適當(dāng)利潤(rùn)的售價(jià)在網(wǎng)上有沒有競(jìng)爭(zhēng)力。特別是當(dāng)出版機(jī)構(gòu)越來(lái)越注重自營(yíng)網(wǎng)店的情況下，定價(jià)對(duì)出版社的意義并沒有經(jīng)銷商時(shí)代那么重要。出版機(jī)構(gòu)的編輯和營(yíng)銷人員在圖書上市前研究售價(jià)多少比確定定價(jià)多少更為重要。所以我認(rèn)為，業(yè)內(nèi)討論新書上市不能打折或限定折扣，也是一件沒有意義的事。如果作者版稅與定價(jià)關(guān)聯(lián)，而不是與售價(jià)關(guān)聯(lián)，對(duì)于達(dá)人要求控價(jià)銷售的圖書來(lái)說，出版社虛高定價(jià)，就是虛高版稅，限制自己圖書的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，確實(shí)是在做一件很傻的事。

從讀者想要，到想要購(gòu)買，是大跨越。在日常生活中，如果出版社免費(fèi)送一本書給朋友，大家是愿意要的，但要讓別人花錢買，卻是一個(gè)跨越。不肯花錢買書，一種可能是閱讀的意愿不強(qiáng)，另一種可能是價(jià)格不到位，與讀者的心理價(jià)位不符。

確定一個(gè)高性價(jià)比的市場(chǎng)零售價(jià)，要綜合考慮成本、競(jìng)品售價(jià)、達(dá)人推廣的傭金及其他網(wǎng)上銷售的費(fèi)用，合理傭金是其中特別重要的因素。最終售價(jià)可以比質(zhì)量差的競(jìng)品高，最好比質(zhì)量相似的競(jìng)品低。

《會(huì)動(dòng)的大恐龍》定價(jià)158元。經(jīng)過一個(gè)多月的思考，我們權(quán)衡對(duì)比網(wǎng)上數(shù)十種同類競(jìng)品的售價(jià)、質(zhì)量和優(yōu)劣勢(shì)后，綜合考慮各項(xiàng)成本費(fèi)用，確定其售價(jià)為59元，個(gè)別平臺(tái)可以高于這個(gè)售價(jià)，但同一平臺(tái)售價(jià)在近三年內(nèi)基本保持穩(wěn)定。

售價(jià)確定后，如果能降低成本，就可以提高吸引達(dá)人帶貨的傭金。2024年，當(dāng)《會(huì)動(dòng)的大恐龍》銷量不斷上揚(yáng)時(shí)，我們就通過量的提升來(lái)降低各項(xiàng)成本。成本控制永遠(yuǎn)在路上。沒有不變的成本，只有不斷用心去溝通，把原來(lái)不可能降低的成本降下來(lái)，包括說服各方合作伙伴，為我們進(jìn)一步加大推廣力度爭(zhēng)取空間。當(dāng)前的童書市場(chǎng)內(nèi)卷非常嚴(yán)重，產(chǎn)品要爭(zhēng)取做到極致性價(jià)比。

印數(shù)：決策當(dāng)斷則斷

爆款書的備貨非常棘手，可謂“非常態(tài)”。2024年初，《會(huì)動(dòng)的大恐龍》進(jìn)入爆品模式。由于立體書手工活多，《會(huì)動(dòng)的大恐龍》加印周期為30～50天。這一年我們一直在銷售的喜悅和備貨的痛苦中切換。

2024年2月10日春節(jié)前，我們合作的抖音短視頻達(dá)人憑借單條視頻，將我們1月8日加印的5000冊(cè)圖書（1版6次）銷售一空。2月20日節(jié)后剛上班，我們又緊急加印10000冊(cè)（1版7次）。3—5月圖書缺貨是常態(tài)，我們幾乎每天都在催印廠，4—5月短短兩個(gè)月內(nèi)共加印8萬(wàn)冊(cè)。作為提印負(fù)責(zé)人，我必須扛住所有的備貨壓力。印數(shù)決策，就是綜合考慮不斷變化的銷售數(shù)據(jù)、平臺(tái)趨勢(shì)和讀者反饋等各方面的市場(chǎng)因素，機(jī)會(huì)來(lái)了絕不能遲疑，遲一天送貨都可能影響銷量。

防控：爆款書的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)

爆款書要預(yù)防三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：一是競(jìng)品降維打擊的風(fēng)險(xiǎn)，防止出來(lái)一個(gè)競(jìng)品性價(jià)比超過《會(huì)動(dòng)的大恐龍》；二是庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)，緊盯加印、到貨、銷售、庫(kù)房等各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同，專人負(fù)責(zé)、協(xié)同作戰(zhàn)；三是產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定造成大面積差評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)，我戲稱為“黑天鵝事件”。

“黑天鵝事件”還是發(fā)生了，教訓(xùn)深刻。2024年6月銷售高峰期，不少售后問題反饋給我們的客服，6—8月有14108冊(cè)圖書分三次被拖回印廠返工。這是自營(yíng)電商的好處，讓我們能夠快速了解讀者意見。

競(jìng)品風(fēng)險(xiǎn)也不能忽視。2024年上半年我們?cè)谔熵埰脚_(tái)發(fā)現(xiàn)一種競(jìng)品，它的價(jià)格低且參加了百億補(bǔ)貼活動(dòng)。我們買了一本回來(lái)，發(fā)現(xiàn)它和《會(huì)動(dòng)的大恐龍》相似度比較高，但在畫風(fēng)、內(nèi)容上比《會(huì)動(dòng)的大恐龍》差兩個(gè)等級(jí)，也就安心許多，因?yàn)槲覀兊匿N售重心在抖音上。下半年我們又發(fā)現(xiàn)一本高仿競(jìng)品，其開本比《會(huì)動(dòng)的大恐龍》大，封面設(shè)計(jì)也不錯(cuò)，但立體效果差一點(diǎn)，價(jià)格卻高不少。由此我們判斷其較難形成對(duì)我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但不能忽視其進(jìn)一步的營(yíng)銷動(dòng)作。

與此同時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)，做暢銷書必須密切關(guān)注兩點(diǎn)：一是要防盜版，立體書盜版基本上不太可能，因?yàn)槠涮厥獾牧Ⅲw工藝，一般印刷廠做不了；二是控價(jià)，一個(gè)經(jīng)常變動(dòng)的銷售價(jià)格，既是對(duì)讀者不負(fù)責(zé)，也會(huì)失去達(dá)人的信任和帶貨積極性，達(dá)人不會(huì)愿意為一個(gè)價(jià)格上躥下跳的產(chǎn)品帶貨。達(dá)人帶貨是當(dāng)前銷售的重要方式，服務(wù)好達(dá)人就是新型營(yíng)銷力。

在以線上銷售為主的時(shí)代，保持價(jià)格穩(wěn)定，或者說牢牢控制價(jià)格主動(dòng)權(quán)，對(duì)出版社來(lái)說，從未如此重要。從2022年到2024年，這本書三年來(lái)的售價(jià)從來(lái)沒有低于59元，只要可能發(fā)生破價(jià)的事，我們都盡力去避免。從一開始，在沒有渠道認(rèn)可教育社出版的少兒書的情況下，我們索性堅(jiān)持以自營(yíng)電商為主，不亂價(jià)，不破價(jià)。如果不堅(jiān)持這一點(diǎn)，就不可能迎來(lái)2024年的銷量爆發(fā)。

2024年上海國(guó)際童書展前夕，筆者偶遇西安新華印務(wù)有限公司的一位領(lǐng)導(dǎo)，他說這本少兒立體書的暢銷“真是一個(gè)奇跡”。上海一家民營(yíng)童書出版公司的老師與這本書的責(zé)編在通電話時(shí)，連問幾遍“這本書真是你們自己銷售的嗎”?；仡^來(lái)看，這本書的暢銷是有因可循的，所以有了動(dòng)筆總結(jié)的念頭。當(dāng)然，這本書還有一些遺憾和懸念：一是“會(huì)動(dòng)”系列的其他產(chǎn)品沒有及時(shí)跟上，在流量最好的時(shí)候沒有搭上順風(fēng)車；二是產(chǎn)品質(zhì)量還有繼續(xù)優(yōu)化的空間；三是要把暢銷書變成常銷書，不斷延長(zhǎng)其生命周期。

相信未來(lái)我們還可以做得更好?！?/p>

（本文作者單位為江蘇鳳凰教育出版社）