摘要：針對專精特新企業(yè)，在管理機(jī)制體系創(chuàng)新層面，我國目前在長期激勵治理體系建設(shè)和合伙人能力評價模型方面的研究相對較少，為了更好地符合企業(yè)發(fā)展需要，充分發(fā)揮長期激勵體系的牽引和推動作用。本文圍繞專精特新企業(yè)構(gòu)建長期激勵管理機(jī)制體系，并進(jìn)一步提出合伙人能力評價模型，利用灰色關(guān)聯(lián)度分析方法做相關(guān)模型測算，解決相關(guān)合伙人主體的能力評價模糊問題，以期為企業(yè)的合伙人體系建設(shè)和組織發(fā)展提供一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：專精特新；長期激勵；管理體系；合伙人；能力評價模型

中圖分類號：F24"""""""文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2025.06.040

1"專精特新企業(yè)長期激勵管理機(jī)制創(chuàng)新體系分析

專精特新企業(yè)的靈魂是創(chuàng)新，而人才隊伍的厚度和密度是衡量專精特新企業(yè)創(chuàng)新能力和水平的重要參考依據(jù)。專精特新企業(yè)長期激勵管理體系在設(shè)計過程中，建議包括五個維度，頂層設(shè)計維度、運(yùn)營管理維度、保障支撐維度、風(fēng)控合規(guī)維度和團(tuán)隊賦能維度。

圖1"企業(yè)長期激勵管理體系

具體內(nèi)容方面：（1）頂層設(shè)計維度包括三個模塊，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計模塊、全面薪酬模塊和長期激勵治理模塊。（2）運(yùn)營管理維度包括三個模塊，項目設(shè)計模塊、專題研究模塊和項目審核模塊。（3）保障支撐維度包括兩個模塊，支撐保障模塊和政策匯編模塊。（4）風(fēng)控合規(guī)維度包括兩個模塊，財務(wù)稅籌模塊和法務(wù)風(fēng)控模塊。（5）團(tuán)隊賦能維度包括兩個模塊，人員發(fā)展模塊和知識體系模塊。

作為專精特新企業(yè)長期激勵管理體系的五個組成部分——頂層設(shè)計、運(yùn)營管理、保障支撐、風(fēng)控合規(guī)和團(tuán)隊賦能，相互依存，相互影響，缺一不可。在企業(yè)具體落地實(shí)踐中，應(yīng)充分結(jié)合行業(yè)發(fā)展、企業(yè)商業(yè)模式、發(fā)展階段和團(tuán)隊特點(diǎn)等因素，綜合考慮，因地制宜，科學(xué)規(guī)劃。

基于長期激勵管理機(jī)制體系的背景下，圍繞合伙人這一決定性群體，我們進(jìn)一步思考如何去科學(xué)有效評價合伙人的能力，其能力評價模型又該如何構(gòu)建？這也是眾多企業(yè)在推行合伙人模式或者長期激勵治理模式的情況下普遍面臨的問題，基于此，我們進(jìn)一步提出相關(guān)評價模型評價思路。

2"合伙人能力評價模型構(gòu)建

專精特新企業(yè)中，部分企業(yè)在組織管理模式上會推行合伙人模式，通過人才合伙化，建立事業(yè)合伙人機(jī)制，從人才的雇傭制走向人才的合伙制，組織更強(qiáng)調(diào)發(fā)揮每個人每個團(tuán)隊的能量和智慧，從而真正構(gòu)建以客戶為中心、創(chuàng)新優(yōu)化和敏捷靈活的組織，本文重點(diǎn)聚焦其中合伙人評價相關(guān)內(nèi)容展開分析。

圖2"合伙人能力評價體系

2.1"合伙人能力評價思路

打造專精特新企業(yè)合伙人體系過程中，基于梯隊優(yōu)化和賦能的不同場景應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、評價流程和體系建設(shè)，牽引塑造企業(yè)組織能力的同時，靈活支持業(yè)務(wù)所需。

2.2"合伙人能力評價模型

我國部分專精特新企業(yè)自推行合伙人治理模式以來，在合伙人能力評價方面，存在諸多不足和制約，存在評價不知道、不清楚、不作為的現(xiàn)象，嚴(yán)重制約合伙人治理模式的實(shí)施，實(shí)際評價過程中，如何去評價、持續(xù)有效評價、從哪些維度評價，對于這些問題往往是模糊的，很多時候更多是取決領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知能力，評價得出的結(jié)果跟評價對象的實(shí)際能力存在偏差，為此，本文系統(tǒng)分析了國內(nèi)外典型企業(yè)的實(shí)施案例，同時借鑒學(xué)術(shù)界的理論研究成果，創(chuàng)新提出符合我國專精特新企業(yè)特點(diǎn)的合伙人能力評價模型22：

圖3"合伙人能力評價模型

模型關(guān)鍵要素說明：

內(nèi)核能力：對從事的事業(yè)充滿信心與激情，不畏困難，迎難而上，主動解決問題，敢于自我否定與變革，不斷調(diào)整自身，以適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，以身作則，影響他人，構(gòu)建持續(xù)能打勝仗的隊伍和能力。

客戶洞察：關(guān)注用戶需求，從用戶角度看問題和提出解決思路。

戰(zhàn)略執(zhí)行：具備戰(zhàn)略思維與市場規(guī)劃能力，基于市場洞察、用戶需求，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和擁有的資源，明確企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，承接并部署團(tuán)隊執(zhí)行解碼，取得預(yù)定目標(biāo)。

商業(yè)變革：以商業(yè)目標(biāo)、未來趨勢為導(dǎo)向，立足自身，對公司目前業(yè)務(wù)、組織、治理等方面，進(jìn)行不斷創(chuàng)新和變革，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。

專業(yè)能力：專業(yè)追求永無止境，不斷在細(xì)分賽道和專業(yè)領(lǐng)域提升自身技能知識水平，培養(yǎng)專業(yè)思維和業(yè)務(wù)水平，提升科學(xué)認(rèn)知和對事物的本質(zhì)探索。

團(tuán)隊協(xié)作：立足公司整體利益，以實(shí)現(xiàn)用戶需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)跨組織跨部門協(xié)作，合作中能換位思考，站高一線，整合團(tuán)結(jié)各部門的力量，通過建立和優(yōu)化體系化的工作流程，推進(jìn)跨組織的溝通和合作。

人才發(fā)展：重視團(tuán)隊成員的成長和隊伍的建設(shè)，通過多種管理手段提升業(yè)務(wù)執(zhí)行力和解決問題的能力，建設(shè)人才梯隊，實(shí)現(xiàn)人才輩出，持續(xù)打造公司團(tuán)隊作戰(zhàn)能力。

價值管理：價值管理是日常的管理過程，通過溝通與共識、反饋與輔導(dǎo)，不斷提升員工能力，建立正向積極、優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制，著眼人本身，關(guān)注當(dāng)前和未來的改善，實(shí)現(xiàn)個人、部門和公司目標(biāo)的一致與共贏。

文化傳播：企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕，而是企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸沉淀共識形成的，很多時候跟創(chuàng)始人的經(jīng)歷和管理方式等因素有密切關(guān)系，創(chuàng)始人是企業(yè)文化的起源。我們倡導(dǎo)積極正向的文化理念傳播，以此形成凝聚公司員工思想和行為的目標(biāo)和指導(dǎo)準(zhǔn)則，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)通過文化紐帶結(jié)合一起。

3"合伙人能力評價模型構(gòu)建

3.1"灰色關(guān)聯(lián)分析模型說明

灰色關(guān)聯(lián)分析一般指在信息不完全或者數(shù)據(jù)不充足的情況下，通過分析數(shù)據(jù)模塊間的幾何形狀相似度來確定因素之間的關(guān)聯(lián)量化關(guān)系?；疑P(guān)聯(lián)分析屬于灰色系統(tǒng)理論，其對于研究系統(tǒng)內(nèi)各因素之間相關(guān)性有顯著效果。在實(shí)踐應(yīng)用方面，灰色關(guān)聯(lián)分析是一種靈活且實(shí)用的工具，它通過量化因素之間的關(guān)聯(lián)程度，可以幫助研究學(xué)者和管理者更好地理解和管理系統(tǒng)因素的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.2"評價維度及體系建立

合伙人能力評價模型有多個評價維度及多個評價指標(biāo)溝通，考慮我國專精特新企業(yè)業(yè)務(wù)及發(fā)展特征，合伙人能力評價維度嘗試建設(shè)2層指標(biāo)體系，2層指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)，相互支撐，具體包括能力總評層（B）和指標(biāo)要素層（C），如表1[1]。

3.3"不同影響大小的權(quán)重評價指標(biāo)構(gòu)建

合伙人能力評價指標(biāo)中，不同指標(biāo)的影響大小存在差異，我們通過賦予不同指標(biāo)不同權(quán)重來體現(xiàn)指標(biāo)的重要程度，本文通過實(shí)證分析，解決指標(biāo)權(quán)重問題，得到C層要素相對于B層目標(biāo)的權(quán)重集WBC[2]。

3.4"評價體系矩陣模型

根據(jù)評價模型說明，我們需要首先確定兩組數(shù)列，一組是比較數(shù)列Bi，另外一組是參考數(shù)列B0。假設(shè)i為第i個被評價對象的序號，（i=1，2，…，n），j為第j個考核指標(biāo)的序號（j=1，2，…，n），對于一個由m個被評價的合伙人，n個考核指標(biāo)的評價系統(tǒng)，可確定的比較數(shù)列：

Bi=（Bi1，Bi2，…，Bin），（i=1，2，…，m）其中Ci1，Ci2，…，Cin代表第i個被考核合伙人在B層各單項評價指標(biāo)得分值。最優(yōu)數(shù)列為C0=C01，C02，…，C0n），C01，C02，…，C0n表示各單項指標(biāo)對應(yīng)的最佳值。即C0j=Optimum（Cij），i=1，2，…，m，i=1，2，…，n，于是有評價矩陣：

B=（Bij）（m+1）n=B11B12…B1nB21B22…B2n…………Bm1Bm2…BmnB01B02…B0n（1）

3.5"無量綱化分析處理

考慮數(shù)據(jù)的屬性和計量存在不同，為解決數(shù)據(jù)之間的可比性問題，本文采用直線型無量綱化處理公式，目的為消除不同量綱的影響[3]，對數(shù)據(jù)Cij進(jìn)行歸一化標(biāo)準(zhǔn)處理。

Yij=CijCoj"i=0，1，2，…，m，j=1，2，…n（2）

對式（1）利用式（2）規(guī)范化后得到下列矩陣：

Yij=（Yij）（m+1）n=Y11Y12...Y1nY21Y22...Y2n…………Ym1Ym2…YmnY01Y02…Y0n

i=0，1，2，…，m，j=1，2，…n（3）

此時，各指標(biāo)的最優(yōu)值均為1。為敘述方便，把無量綱化后的數(shù)據(jù)仍記為Yij"，則最優(yōu)參考序列為Y0={1，1，…，1}。

3.6"求兩級最大差Δ（max）和兩級最小差Δ（min）22

為此，要先計算各被評價對象序列與最優(yōu)參考序列間的絕對差序列。計算公式：

Δij=Yij－1"i=1，2，…，n;j=1，2，…，p

在此基礎(chǔ)上，依公式

Δ（max）=max1≤i≤0max1≤j≤0（Δij）（4）

Δ（min）=min1≤i≤0min1≤j≤0（Δij）（5）

就可求得兩級最大差Δ（max）和兩級最小差Δ（min）。

3.7"關(guān)聯(lián)度計算

計算公式：

ξij=Δ（min）+ρΔ（max）Δij+ρΔ（max）（6）

計算第i個被評價對象與最優(yōu)參考序列間的關(guān)聯(lián)度。

其中ρ定義為分辨系數(shù)，其取值區(qū)間介于［0，1］，通常ρ取值大小與關(guān)聯(lián)系數(shù)間差異呈反向關(guān)系，由（2）可得關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣

E=（ξij）mn=ξ11ξ12…ξ1nξ21ξ22…ξ2n…………ξm1ξm1…ξmn

ξij為第i個評價對象第j個指標(biāo)與第j個理想值的關(guān)聯(lián)系數(shù)，關(guān)聯(lián)系數(shù)越大，則說明該指標(biāo)與最優(yōu)值越接近。

3.8"計算綜合評價系數(shù)Ei

計算公式：Ei=∑ni=i（wi×ξi）×100

式中"wi為第i項指標(biāo)的權(quán)數(shù)。

3.9"依關(guān)聯(lián)度得分進(jìn)行總體評價

通過灰色關(guān)聯(lián)分析模型分析，我們可以對企業(yè)中合伙人的能力關(guān)聯(lián)度得分進(jìn)行有效排序，同時根據(jù)分析結(jié)論，我們認(rèn)為關(guān)聯(lián)度大小與該合伙人能力最終評定值呈正相關(guān)關(guān)系，得分越高，證明能力越強(qiáng)。

4"實(shí)證分析

假定某專精特新企業(yè)已實(shí)施長期激勵，并建立了長期激勵管理機(jī)制管理體系，此背景下，該企業(yè)合伙人群體能力評價指標(biāo)體系由9項指標(biāo)組成，我們利用灰色管理分析模型進(jìn)行分析。如表1。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析方面，我們采用專家評委打分方式進(jìn)行，并歸集評價數(shù)據(jù)，最佳指標(biāo)值由專家判定，專家采用打分表形式根據(jù)每一位評價對象的綜合能力表現(xiàn)逐一進(jìn)行打分，"其中，最高分值為10分，最低分值我們統(tǒng)一設(shè)置為1分，本次評價共有50位專家評委參與，過程中，為降低極端數(shù)值對計量結(jié)果的影響，我們?nèi)サ?個最高分和"1個最低分，對剩余48個評價值取算術(shù)平均值，最后確定后即為參考數(shù)列值，評價數(shù)據(jù)見表1。

將各個評價對象的9項領(lǐng)導(dǎo)力評價指標(biāo)值構(gòu)成的序列作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)序列，在進(jìn)行歸一化處理，之后，對表格數(shù)據(jù)計算可得關(guān)聯(lián)系數(shù)，系數(shù)ρ取值假定為0.8，即可得出每個評級對象的能力綜合評價得分，我們記為指數(shù)Ei，計算過程分別見表2、3、4、5、6。

按照合伙人能力關(guān)聯(lián)度排序依次是A4gt;A1gt;A2gt;A3gt;A6gt;A8gt;A10gt;A7gt;A9gt;A5，其中Ai代表合伙人能力的得分。通過對A1，A2，A3…A10進(jìn)行得分排序，我們發(fā)現(xiàn)得分最高的是第4位評價對象，其Ei得分是88.48。如果按照得分E≥80為高層合伙人，70≤E＜80為中層合伙人，60≤E＜70為中層合伙人，Elt;60為基層合伙人的標(biāo)準(zhǔn)確定合伙人能力等級，根據(jù)得分情況，A4、A1可歸為高級合伙人群體，A2、A3、A6、A8可歸為中層合伙人群體，A10、A7、A9、A5可歸為基層合伙人群體。

5"結(jié)語

通過應(yīng)用灰色關(guān)聯(lián)分析模型對專精特新企業(yè)的合伙人能力進(jìn)行評價，可以客觀、全面、動態(tài)地給出分析結(jié)論，供研究學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營決策層進(jìn)行決策參考，通過關(guān)聯(lián)度分析，彌補(bǔ)了僅僅依靠主觀評價存在評價偏差的短板問題，客觀指出了不同評價指標(biāo)的影響力或重要性。此外，我們需要注意的是在企業(yè)實(shí)際發(fā)展過程中，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)鏈條的橫向縱向延伸以及公司組織治理復(fù)雜度的增加，合伙人能力評價體系需要因地制宜動態(tài)調(diào)整，包括其中的指標(biāo)及各自權(quán)重，這樣，評價結(jié)論才更有說服力和合理性。專精特新企業(yè)通過構(gòu)建合伙人能力評價體系，可有效支撐共擔(dān)風(fēng)險，共享價值，共同創(chuàng)造閉環(huán)價值體系的打造。

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