在服務(wù)業(yè)的各種工作規(guī)范中，層級最高的當(dāng)然是公司愿景（Vision），最基本的則是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）。上面講的是遠(yuǎn)大目標(biāo)，下面講的是工作細(xì)節(jié)，但是中間呢？我發(fā)現(xiàn)這里常常出現(xiàn)一個很大的缺口。本來SOP的目的是確保服務(wù)質(zhì)量，達(dá)到公司愿景，但是，大家到最后只按字面意義做，知其然不知其所以然的結(jié)果，反而跟制定的初衷背道而馳。

比方說，SOP規(guī)定飯店柜臺絕對不能沒有人，因為這樣才能隨時響應(yīng)顧客需求。但是，客人急急忙忙跑來，說他小孩不見了，需要幫忙，這時候又剛好只有你留守，于是你堅持：“我走不開，請找別人。”這就是只滿足SOP規(guī)定的“形式”，卻忽略服務(wù)要傳遞的“精神”。為了讓Vision與SOP之間有道銜接的橋梁，兩年前，我開始在內(nèi)部推動一項關(guān)于“服務(wù)規(guī)范”的大工程。說是工程，其實也是個管理的實驗。

所謂服務(wù)規(guī)范，就是在抽象描述的愿景跟以執(zhí)行為重點的作業(yè)準(zhǔn)則之間，發(fā)展出一套“內(nèi)生”服務(wù)精神與待客之道的規(guī)定。例如，如何打掃泡湯區(qū)，步驟跟頻率都有手冊寫得很清楚，但光是這樣不夠，“進(jìn)房前先敲門，并至少提醒客人三次‘我要進(jìn)來了’”，像這樣，才算是把“服務(wù)”與“顧客”納入考慮的服務(wù)規(guī)范。

要背還要考

我先跟各部門溝通，請他們由下而上，自己討論，找出什么是工作的核心、哪里最容易犯錯，應(yīng)該如何調(diào)整。一項一項列出來后，再轉(zhuǎn)換成文字。既不能寫得太啰唆，又不能太含糊，不同部門處理項目的“高度”還得一致，光來回修改、互相觀摩，讓大家的第一個版本出爐，就花了半年時間。

有了內(nèi)部共識后，接下來三個月，全公司開始倡導(dǎo)、上課，每位同事都要了解自己所屬的工作規(guī)范，而且要背誦。我們甚至舉辦全員條文抽背比賽，由我親自抽點。

為什么要大家背？考試本身并不是重點，抽到年紀(jì)大的房務(wù)員，看得出他很用功，但還是背不完全，沒有關(guān)系，我可以給他提示，確認(rèn)他記住規(guī)范內(nèi)容就好。重點是，推動任何新的改革，必須塑造某種氛圍，甚至創(chuàng)造一定的壓力，才能讓所有同事重視，才會成功。所以，我通過很多“儀式”來宣示，包括公開跟各部門主管一起簽署他們的服務(wù)規(guī)范。這份共簽的文件，等于我們共同的承諾。

考試跟比賽不難，難的是最后。翻天覆地的活動結(jié)束后，這些規(guī)范要跟績效考核聯(lián)動。否則只是熱鬧一場，無法長期落實。

從“把事做完”到“把事做好”

所以，我們把一條條的服務(wù)規(guī)范再變成評核表，從新人試用期就開始適用。我發(fā)現(xiàn)這也是很好的教材，例如，跟新人解釋為什么規(guī)定“若住房率7成以上，上午10：40前，要在中央走道設(shè)置退房指引牌”。因為當(dāng)客人多時，不預(yù)先規(guī)劃路線，客人退房就會出現(xiàn)擁擠人潮。每一條規(guī)范背后，都有我們的用心，這是新人認(rèn)識企業(yè)文化最好的起點。

把服務(wù)規(guī)范變成工作的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），主管評估部屬表現(xiàn)時，就可以清楚看到是否達(dá)到要求，彼此溝通更明確。這是一個集合團隊智慧催生的工具，能幫助每個人從“把事做完”，往前推進(jìn)到“把事做好”。

雖然我再三強調(diào)服務(wù)規(guī)范就像我們的“工作圣經(jīng)”，一定要遵守，但服務(wù)規(guī)范不是死的，隨著時間演進(jìn)，實際執(zhí)行時的各種經(jīng)驗，當(dāng)然可以改變。同樣地，這也要由下而上，調(diào)整的過程，就是我們對工作反思的過程。

“服務(wù)規(guī)范”的精髓，應(yīng)該是內(nèi)化“服務(wù)”與“共識”，而不是硬性的“規(guī)范”兩個字。多了前面兩項，才能讓SOP與Vision發(fā)生呼應(yīng)。否則，若始終只有“what”（是什么）而沒有“why”（為什么），那再多規(guī)范都是疊床架屋，員工煩不勝煩，反而就沒有效果了！

（摘自《能被小用，更是大才》）