一

管理中最難的部分之一就是放手。不要親自下場(chǎng)工作，你不能總擔(dān)心一旦自己放手不管，產(chǎn)品或項(xiàng)目就會(huì)失敗。你必須信任你的團(tuán)隊(duì)，你要給他們創(chuàng)新的空間和出彩的機(jī)會(huì)。

但你也不能過(guò)于放手：你不能因?yàn)榻o予他們太多的自由度而失去對(duì)研發(fā)進(jìn)程的把控，更不能讓產(chǎn)品變得面目全非。你的手即便不放在產(chǎn)品上，也應(yīng)該放在方向盤(pán)上。詳細(xì)檢查產(chǎn)品并密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的質(zhì)量，這并不是過(guò)度管理，而是你應(yīng)該做的。我記得史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)拿著珠寶店的那種放大鏡檢查屏幕質(zhì)量，就是為了確保用戶(hù)界面圖形的準(zhǔn)確性。他對(duì)每一個(gè)硬件和包裝上的每一個(gè)字，都表現(xiàn)出同樣的關(guān)注。我們就是這樣理解了蘋(píng)果公司對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注程度，這也變成我們對(duì)自己的要求。

作為一名管理者，你的重點(diǎn)在于確保團(tuán)隊(duì)能制造出最好的產(chǎn)品。你負(fù)責(zé)的是結(jié)果，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，則是團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。如果你對(duì)團(tuán)隊(duì)工作流程的關(guān)注度超過(guò)對(duì)實(shí)際結(jié)果的關(guān)注，那你就是一頭扎進(jìn)了過(guò)度管理的陷阱。

這也有助于盡早就流程達(dá)成共識(shí)。要首先對(duì)其有明確定義——什么是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程、設(shè)計(jì)流程、營(yíng)銷(xiāo)流程和銷(xiāo)售流程，還要確定工作進(jìn)度表、工作方式，以及在工作上如何互相配合。包括管理者和團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的所有人都要簽字確認(rèn)，然后管理者就可以放手了，團(tuán)隊(duì)只須按流程展開(kāi)工作。

管理者要定期召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，以確保一切都在朝著正確的方向發(fā)展。會(huì)議內(nèi)容的設(shè)置一定要盡可能清晰，無(wú)論是對(duì)你，還是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員。你應(yīng)該有一個(gè)每周清單，以確保處理優(yōu)先事項(xiàng)和各種重要問(wèn)題。把你對(duì)每個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)人的關(guān)切點(diǎn)都記錄下來(lái)。如此一來(lái)，當(dāng)清單變得過(guò)長(zhǎng)時(shí)，哪些問(wèn)題應(yīng)該深入研究、哪些可以忽略，就會(huì)一目了然。

另一個(gè)獲得有用數(shù)據(jù)的方式，是同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話。一對(duì)一對(duì)話很容易變成漫無(wú)目的的閑聊，因此就像需要為團(tuán)隊(duì)會(huì)議制定流程一樣，你和員工的每周單獨(dú)會(huì)談，也需要一個(gè)議程和一個(gè)明確的目標(biāo)，而且應(yīng)該讓雙方都能從中受益。你可以從交流中了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)展，而你的團(tuán)隊(duì)成員則可以更清楚地知道該如何開(kāi)展工作。要試著從他們的視角去看問(wèn)題——開(kāi)誠(chéng)布公地討論他們的恐懼和你自己的擔(dān)憂(yōu)，并調(diào)整你的思路。如此一來(lái)，他們就能得到反饋，理解目標(biāo)，消除不確定性或者擔(dān)憂(yōu)。

不要羞于承認(rèn)自己也有不明白的地方。你可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)：“給我點(diǎn)兒建議?！薄拔沂堑谝淮巫龉芾砉ぷ?，還在學(xué)習(xí)。我怎么做效果才能更好，請(qǐng)大家不吝賜教?！本瓦@么簡(jiǎn)單。但這是一個(gè)巨大的心態(tài)轉(zhuǎn)變過(guò)程。很多人會(huì)選擇默不作聲，害怕大家發(fā)現(xiàn)自己什么都不懂。

要和團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)相待，即便工作進(jìn)展得不順利，也不要遮遮掩掩，要告訴他們殘酷的事實(shí)，撕掉偽裝。如果你們當(dāng)中有任何一方感到緊張，那么在交流開(kāi)始時(shí)可以先說(shuō)點(diǎn)積極的，然后慢慢深入聊。但不要忽視嚴(yán)肅正題，不要忘了你們?yōu)槭裁催M(jìn)行談話。千萬(wàn)要記住，即使你不得不批評(píng)別人的工作或者行為，你也不是為了傷害他們，你是來(lái)提供幫助的。你說(shuō)的每一個(gè)字，都應(yīng)該充滿(mǎn)關(guān)愛(ài)之意。你應(yīng)該告訴他們，是什么在阻礙他們，然后制訂計(jì)劃，共同努力改進(jìn)。無(wú)論是正面意見(jiàn)還是負(fù)面意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該在當(dāng)下就得到你的反饋，你不能等上幾個(gè)月才讓他們知道發(fā)生了什么驚人的事。

二

我也希望能告訴你某個(gè)神奇的公式，讓你能解決所有問(wèn)題。但實(shí)際上，我的進(jìn)步主要還是靠工作積累和不斷試錯(cuò)得來(lái)的。

我是從學(xué)習(xí)管理課程開(kāi)始的。我閱讀管理方面的書(shū)籍，并且認(rèn)識(shí)到，管理的很大一部分內(nèi)容，是管理自己的恐懼和焦慮，這把我引向了心理學(xué)書(shū)籍；心理學(xué)又讓我接受了心理治療和瑜伽。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵就是要把公司的問(wèn)題和我個(gè)人的問(wèn)題一分為二，認(rèn)清是我自己的行為給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了挫折，還是因?yàn)橐恍┪胰徊豢煽刂频囊蛩亍＿@是一個(gè)很難靠自己弄清楚的問(wèn)題——你很難在自己頭腦中四處尋找線索，就像你一開(kāi)始沒(méi)有教練就很難練瑜伽一樣。我的治療師是我的教練、我的老師，他讓我明白了自己會(huì)變成一個(gè)過(guò)度管理者；他讓我知道了為了有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我需要控制自己的哪部分性格。

我需要在自己的感受和在工作中應(yīng)有的表達(dá)之間創(chuàng)造些許距離。然而在我明白這個(gè)道理之前，我卻讓過(guò)多的擔(dān)憂(yōu)和恐懼滲入我的聲音和日常交流中。團(tuán)隊(duì)會(huì)放大你的情緒，所以當(dāng)我感到沮喪時(shí)，這些情緒會(huì)迅速在辦公室蔓延開(kāi)來(lái)，并在放大10倍之后回到我這里。我越是對(duì)缺乏進(jìn)展感到沮喪，這種沮喪就越會(huì)影響團(tuán)隊(duì)其他成員，所以我必須學(xué)會(huì)調(diào)整自己。

但我并沒(méi)有試圖改變自己。我就是我，如果我只有完全重新規(guī)劃自己的個(gè)性才能成為一名管理者，那么這將永遠(yuǎn)是一種表演，我不會(huì)對(duì)這個(gè)角色感到舒適。因此，我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是大嗓門(mén)、有激情、使命高于一切。只要選擇了一個(gè)目標(biāo)，我就會(huì)全速前進(jìn)，不讓任何事情阻止我，我也期望每個(gè)人都與我一起往前沖。但我也意識(shí)到，那些激勵(lì)我的東西，不一定能激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)。因此，作為一名管理者，我必須找到與團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生共鳴的東西。

你應(yīng)該如何用你的激情去感染和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員？答案很簡(jiǎn)單，那就是溝通，你必須向團(tuán)隊(duì)做出解釋?zhuān)簽槭裁次疫@么有激情？為什么這個(gè)任務(wù)有意義？為什么這個(gè)細(xì)節(jié)很重要，以至于我在別人都覺(jué)得無(wú)關(guān)緊要的時(shí)候卻抓狂了？沒(méi)有人愿意追隨一個(gè)無(wú)緣無(wú)故撲向風(fēng)車(chē)的人，想讓別人跟著你干，打造一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，讓他們和你一樣充滿(mǎn)能量和動(dòng)力，你就得告訴他們?cè)颉?/p>

但有時(shí)候你也要補(bǔ)充點(diǎn)兒別的東西。我的薪水是多少？如果我把事情做成了，會(huì)有什么獎(jiǎng)勵(lì)？就算你的團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)了使命感，你也不要忽略外部動(dòng)機(jī)。員工都是人，他們需要加薪、升職甚至聚會(huì)派對(duì)，需要好言暖語(yǔ)。因此，要弄明白他們看重什么，理解什么能讓他們感受到工作的樂(lè)趣。

三

作為管理者，你的工作是幫助他人成功，你的職責(zé)是確保他們成為最好的自己。

很多人有一種執(zhí)念——不想讓別人來(lái)頂替他們的工作，更害怕有人比他們做得更好。我經(jīng)常聽(tīng)到一些初創(chuàng)公司的CEO說(shuō)：“如果我招一個(gè)人來(lái)做這個(gè)……那我做什么？”

我在這里告訴你，這種事情確實(shí)有可能發(fā)生，但這是一件好事，因?yàn)槿绻闶窒掠腥俗龀隽艘恍┏錾臉I(yè)績(jī)，那正說(shuō)明你組建了一個(gè)了不起的團(tuán)隊(duì)，你應(yīng)該因此得到獎(jiǎng)勵(lì)。你的團(tuán)隊(duì)中至少應(yīng)該有一兩個(gè)人是你的自然繼任者，他們是你經(jīng)常與之一對(duì)一交流的人，是你拉進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議的人，是會(huì)引起所有人矚目的人。大家越關(guān)注這些人越好，這會(huì)讓你更容易獲得晉升，因?yàn)楫?dāng)你轉(zhuǎn)換到另外的崗位時(shí)，高層會(huì)清楚地知道誰(shuí)可以接替你管理團(tuán)隊(duì)。

如果你是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，并且組建了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定前程似錦，你要全心投入。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在董事會(huì)上大放異彩或者在整個(gè)公司面前有出眾表現(xiàn)時(shí)，你要為之自豪。只有這樣，你才能稱(chēng)得上是一個(gè)好的管理者，你才會(huì)喜歡上管理這項(xiàng)職責(zé)。

（摘自《創(chuàng)造：用非傳統(tǒng)方式做有價(jià)值的事》）