目前，經濟全球化給我國帶來了顯著的機遇和挑戰(zhàn)，我國部分企業(yè)集團為了抓住機遇應對挑戰(zhàn)，紛紛進行財務管理變革，為此，財務共享服務中心應運而生。財務共享服務中心有助于企業(yè)集團提高財務管理效率、降低運營成本、優(yōu)化資源配置，對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展起到積極的作用。但在具體實施過程中，一些問題逐漸顯露出來，如建設成本高、系統集成難度大、業(yè)財融合程度低、績效考核體系不完善等。鑒于此，文章在肯定財務共享服務中心優(yōu)勢的基礎上，對出現的問題進行了深入剖析，并提出了應對策略。

伴隨經濟全球化蓬勃發(fā)展，企業(yè)集團不斷擴張，規(guī)模不斷加大，覆蓋范圍越來越廣，傳統財務管理模式已經顯露出諸多弊端：第一，會計處理效率低下；第二，會計信息的可靠性不盡如人意；第三，會計處理成本居高不下；第四，企業(yè)集團管控力度降低。這時，財務共享服務中心應運而生，依托財務共享服務中心，企業(yè)不僅能夠解決上述“一高三低”問題，更是優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)競爭力的關鍵。然而，隨著財務共享服務中心的廣泛應用，若干問題也逐漸顯露出來，這就要求企業(yè)在構建財務共享服務中心時，必須采取有效的措施和應對策略，以確保財務共享服務中心的順利實施和可持續(xù)發(fā)展。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心的概念最早起源于美國的一個汽車公司，是該公司為了解決管理危機而在企業(yè)集團中進行的一項財務管理變革。企業(yè)集團成立財務共享服務中心，主要承擔集團范圍內的財務核算職能，財務核算的特點是重復性高、業(yè)務量大、標準化程度較高，將其集中在財務共享服務中心處理，不僅使集團總部和下屬分子公司的財務人員從繁雜的財務核算工作中解脫出來，將更多精力投入財務管理、內控執(zhí)行、稅務籌劃等職能上，也能夠解決傳統財務管理模式“一高三低”的問題。

二、財務共享服務中心的優(yōu)勢

（一）提高財務管理效率

財務共享服務中心打破了傳統財務模式下集團總部、下屬分子公司均設立財務部門、獨立承擔財務職能的工作模式，而是將財務職能中重復性高、業(yè)務量大、標準化程度較高的核算職能集中在財務共享服務中心處理，提高了會計處理效率。同時，財務共享服務中心依托制度約束、流程化管理及信息系統支撐，保證了財務共享服務中心運行效果，提高了企業(yè)集團整體工作效率。除此之外，互聯網技術、大數據技術的發(fā)展，促進了“大智移云”在財務共享服務中心的應用，例如，SaaS云軟件通過與外部云平臺軟件對接、采集電子數據進行自動化財務處理，起到了提高會計處理自動化程度、優(yōu)化財務共享服務的作用。

（二）降低運營成本

1.降低人力資源成本

財務共享服務中心對企業(yè)集團范圍的財務職能進行了調整和重新分配，將財務職能中重復性高、業(yè)務量大、標準化程度較高的核算業(yè)務集中在財務共享服務中心處理，大大減輕了集團總部及下屬分子公司財務人員的工作強度，減少了對人力資源的總需求，進而降低了人力成本。

2.降低內部檢查和審計成本

一方面，財務共享服務中心通過制度完善和流程再造，使集團范圍的財務運營更加標準和規(guī)范，標準化的操作更容易監(jiān)督和檢查；另一方面，財務共享服務中心擁有智能化的信息系統和技術，提高了財務信息質量，如RPA的應用甚至能做到零出錯，也可以進一步降低內部檢查和審計成本。

3.降低采購和存儲成本

財務共享服務中心更加關注供應商管理和合同管理。一方面，通過集中采購大量物資，增強企業(yè)集團自身的議價能力，進而獲得更優(yōu)惠的價格和服務；另一方面，從企業(yè)集團需求出發(fā)，建立供應鏈協作機制和平臺，實現零庫存，降低原材料或庫存商品積壓產生的存儲成本。

（三）優(yōu)化資源配置

財務共享服務中心能夠實現對資源的整合，集中管理和調配集團總部及下屬分子公司的財務資金、人力資源和技術設備等。通過統籌規(guī)劃閑置資金、綜合考量人力資源、盤活存量資產等途徑，在成本控制的基礎上起到優(yōu)化資源配置和效益協同作用。

三、企業(yè)集團財務共享服務中心建設存在的問題

（一）建設成本高

企業(yè)在建設傳統財務共享服務中心過程中，涉及選址、人力資源、信息系統構建等因素，均需要大量資金投入。

1.財務共享服務中心選址是傳統財務共享服務中心建設中考慮的重要因素

企業(yè)集團應明確選址目標，即找到一個能夠支持財務共享服務中心高效運營、具備可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ牡攸c。因此，企業(yè)集團在選址時，要綜合考慮各種因素，如成本因素、環(huán)境因素、人力資源因素、基礎設施因素等，權衡利弊，遵循科學的選址要求進行實踐操作。其中，成本因素要考慮租金成本、人力成本、通訊成本、交通成本等因素，需要大量資金投入。新型財務共享服務中心雖不涉及選址問題，但將“大智移云”應用其中，無疑也需投入大量資金。

2.人力資源方面要考慮資源優(yōu)化配置的問題

企業(yè)大多會采取由企業(yè)內部人員兼任的方式，這種方式勢必要提高員工績效工資以補償員工的額外勞動。

3.構建信息系統

企業(yè)不僅要衡量維護舊系統和更換新系統的成本，還要考慮各個子系統之間的連接、集成成本以及操作人員的培訓成本等。

（二）系統集成難度大

信息系統是財務共享服務實施的載體，常見的信息系統包括：電子影像系統、網上報賬系統、電子會計檔案系統、會計核算系統。這些信息系統并不是孤立存在的，而是相互間通過數據傳輸、信息集成形成的一個有機整體。財務共享服務中心的建設離不開各個信息系統之間的數據傳輸和信息集成，電子影像系統產出的數據往往為網上報賬系統所用。在技術層面上，關鍵在于解決系統之間的互聯互通互操作問題，需要解決各類設備、子系統間的接口、協議、系統平臺、應用軟件等相關的一切面向集成的問題；在管理層面上，信息集成還需要集團總部及下屬分子公司之間的協調和配合，集團總部及下屬分子公司擁有不同的企業(yè)文化和管理方式，這進一步增加了系統集成的難度，需要有效的溝通和協調來解決。

（三）業(yè)財融合程度低

企業(yè)集團建設財務共享服務中心的目的之一是打破業(yè)務部門和財務部門之間的壁壘、促進業(yè)務部門（人員、職能）與財務部門（人員、職能）之間的信息共享和管理協同，以實現1+1gt;2的協同效應。然而，部分企業(yè)仍然存在放大財務人員責任、由財務人員主導業(yè)財融合、業(yè)務人員參與不夠的現象，甚至還有部分企業(yè)缺乏跨部門協作機制和溝通渠道，業(yè)務部門和財務部門各自為政、缺乏溝通協作，先進的技術設備形同虛設。財務人員不了解業(yè)務的運營情況，出現財務人員由于經費不足或者報銷金額過高“卡”業(yè)務部門預算或者報銷費用的情況；業(yè)務人員不懂會計邏輯和財務報表，使業(yè)務運營陷入盲目性和隨意性，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和整體效益的提升。

（四）績效考核體系不完善

首先，目前部分企業(yè)仍存在績效考核目標偏離戰(zhàn)略目標的情況，導致財務共享服務中心難以實現預設的績效考核目標，績效考核目標失去激勵和引導意義，也影響財務人員工作的積極性和創(chuàng)造性。

其次，財務共享服務中心建成后，職責重新分配，流程重新再造，原有績效考核指標及權重難以綜合評價財務共享服務中心及其財務人員的工作情況，導致考核結果缺乏準確性和全面性。

最后，部分企業(yè)績效評價激勵方式仍然局限于獎金或者額外工資發(fā)放，獎勵形式較為單一，根據馬斯洛需求層次理論，單純的獎金激勵不能充分調動員工積極性。而對于不達標的部門和個人沒有進行相應的懲罰，導致績效考核失去督導意義。

四、企業(yè)集團財務共享服務中心建設策略

（一）堅持成本效益原則，降低中心建設成本

企業(yè)集團建設財務共享服務中心需遵循成本效益原則，不能沒有預算控制，隨意支出。所以，企業(yè)集團首先應考慮建設財務共享服務中心的目標成本，將目標成本嵌入到財務共享服務中心設計環(huán)節(jié)，采用價值工程法（價值=功能/成本），權衡“產品價值”和“產品成本”之間的關系。以提高財務共享服務中心價值為目的，力求以最低生命周期成本，實現企業(yè)集團對財務共享服務中心所要求的必要功能。其次，將設計完成的財務共享服務中心建設方案投入建設環(huán)節(jié)，遵循持續(xù)改進和成本效益原則，在建設環(huán)節(jié)繼續(xù)關注成本投入，進一步降低建設成本。

（二）兼顧技術管理層面，加強系統集成建設

在技術層面，一是做好頂層設計，選擇合適的系統集成方案，要充分考慮系統的開放性、靈活性以及可擴展性。同時，為了確保長期的兼容性，還要盡量選擇具有良好市場口碑和持續(xù)更新支持的軟件產品；二是定期對系統進行維護、升級，為了確保系統集成后平穩(wěn)運行，企業(yè)需定期開展系統維護和優(yōu)化升級工作，并建立應急預警方案，以應對系統突發(fā)故障和病毒入侵等情況。

在管理層面，一是建立良好的溝通渠道，如正式會議、面對面交流、電話熱線、電子郵件、內部網絡等，促進集團總部及下屬分子公司之間的信息流通；二是成立跨部門協調工作小組，共同商討解決有關系統集成方面遇到的問題，并形成書面文件，備案留存。

財務信息系統的建設，一方面可以提高財務共享服務中心財務處理的效率和準確性，另一方面通過實現財務信息共享、集中分析和報告，有助于企業(yè)集團管理者及時了解企業(yè)的經營成果、財務狀況，從而作出科學決策，提高企業(yè)競爭力和經營效益。

（三）明確業(yè)財融合途徑，深入推進業(yè)財融合

1.加強文化建設

通過企業(yè)文化的培育和推廣，強調團隊合作的重要性。業(yè)務是企業(yè)運營發(fā)展的基礎，財務是企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障，對企業(yè)來講兩者都是不可或缺的重要基礎。在實踐中，企業(yè)應通過加強文化建設，打破業(yè)務部門和財務部門之間的管理壁壘，實現1+1gt;2的協同效應，從文化層面推動業(yè)財融合。

2.建立跨部門溝通、協調機制

一方面，建立跨部門溝通渠道，如定期召開跨部門會議，從各自的角度深入探討企業(yè)目前及未來面臨的機遇與挑戰(zhàn)，財務部門向業(yè)務部門解釋會計術語和邏輯，業(yè)務部門向財務部門介紹業(yè)務的基本流程和關鍵指標。企業(yè)通過建立良好的溝通渠道，促進業(yè)務部門（人員、職能）與財務部門（人員、職能）之間的信息共享和管理協同，形成團隊合作共贏的良好氛圍。

另一方面，建立跨部門協調機制，如成立跨部門協調工作小組，共同解決業(yè)務和財務面臨的問題、制定交叉培訓方案等，提高業(yè)財融合的效率。

3.完善業(yè)財融合激勵機制

一方面，完善績效考核辦法，讓業(yè)務部門和財務部門共擔KPI，按照結果導向原則，對完成指標者給予獎勵，對沒達標者給予處罰。通過制度控制，促進業(yè)財深度融合。

另一方面，建立跨部門激勵機制，對于在業(yè)財融合中有突出貢獻和創(chuàng)新的員工進行獎勵，以激勵員工發(fā)揮主觀能動性，為業(yè)財深度融合助力。

（四）遵循目標導向原則，完善績效考核體系

首先，績效目標要與戰(zhàn)略目標相一致，在制定績效目標時要遵循SMART法則，即具體化原則、可量化原則、可實現原則、相關性原則、時限性原則。

其次，績效評價指標應根據績效目標和評價主體的需要而設計，并根據其在整體評價指標體系中相對重要程度設置相應的權重。單項指標權重一般設定在5%～30%。對于特別關鍵、影響企業(yè)整體價值的指標可以設立“一票否決”權。

最后，在績效評價方面，按照結果導向原則，對完成指標者給予獎勵，獎勵的形式盡量多樣化，如加薪、升職、股票期權、限制性股票、股票增值權等，以激勵員工挖潛增效；對不達標者也要給予相應處罰，如降薪、調崗、收回股權激勵等，以起到督促警醒員工的作用。

結語：

企業(yè)集團建設財務共享服務中心是順應時代發(fā)展趨勢的財務管理變革，也是企業(yè)集團實現可持續(xù)發(fā)展的必由之路。為此，需要集團范圍內的每個分子公司、部門、員工的共同努力，并重點關注如下策略：第一，考慮成本效益原則，降低中心建設成本；第二，兼顧技術管理層面，加強系統集成建設；第三，明確業(yè)財融合途徑，深入推進業(yè)財融合；第四，遵循目標導向原則，完善績效考核體系。另外，財務共享服務中心的建設不是一蹴而就的，而是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程，只有這樣，財務共享服務中心才能愈加完善，在企業(yè)集團未來發(fā)展中發(fā)揮其最大的價值和潛力。