摘" " 要：隨著造船企業(yè)的高速發(fā)展，造船企業(yè)的技能人員勞動用工方式也向多元化趨勢發(fā)展。近幾年來，全球經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)疲軟，國際形勢復雜多變，同時國內(nèi)人工成本不斷攀升，加上國家法律法規(guī)的不斷完善，以及國企改革進入深水區(qū)，造船企業(yè)需要通過科學的管理工具，不斷分析、研究適應行業(yè)發(fā)展趨勢的用工模式。在綜合考慮本工、派遣工和勞務工的特點，結合人員穩(wěn)定情況、可控度、人工成本等指標，直控勞務工將會逐步成為造船企業(yè)技能人員的主要用工模式。

關鍵詞：技能人員；用工模式；直控管理

中圖分類號：F241.32" " " " " " " " " " " " " " " " 文獻標志碼：A

Research on Development Trend of Skilled Workers Employment

Mode in Shipbuilding Enterprises

ZENG Jiaye，" CHEN Yuanjun，" YAO Ke，" SUN Bin

（ CSSC Huangpu Wenchong Shipbuilding Co.， Ltd.，" "Guangzhou 510715， China ）

Abstract： With the high-speed development of shipbuilding enterprises， the labor employment modes of skilled workers in shipbuilding enterprises also tend to be diversified. In recent years， the global economic development has been continuously weakened， and the international situation is complex and changeable. Meanwhile， domestic labor costs keep rising， coupled with the continuous improvement of national laws and regulations， and the state-owned enterprise reform has entered a deep-water area. Shipbuilding enterprises need to continuously analyze and study the employment modes adapting to the industry development trend through scientific management tools. Considering comprehensively the characteristics of regular employees， dispatched workers and labor workers， combined with indicators such as personnel stability， controllability and labor cost， the directly- controlled labor workers will gradually become the main employment mode for skilled personnel in shipbuilding enterprises.

Key words： skilled workers;" employment mode;" direct control management

1" " "引言

隨著造船行業(yè)的高速發(fā)展，船舶企業(yè)技能人員的用工模式不斷向多元化方向發(fā)展，不同的用工模式，其人力資源招聘和配置、培訓和開發(fā)、績效管理、薪酬激勵、員工關系和人員流動等方面的處理都不同，它貫穿人力資源管理的整個流程，用工模式屬于人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分。

近幾年來，全球經(jīng)濟發(fā)展持續(xù)疲軟，國際形勢復雜多變，同時國內(nèi)人工成本不斷攀升，加上國家法律法規(guī)的不斷完善，以及國企改革進入深水區(qū)，船舶企業(yè)需要不斷分析、研究適應行業(yè)發(fā)展趨勢的用工模式，綜合考慮用工成本和員工激勵等方面的變化趨勢，創(chuàng)新勞動用工管理思路，按照“不為所有，但求所用”的方式，著力于建立穩(wěn)定可控、相對靈活、戰(zhàn)斗力強的技能隊伍，增強用工的靈活性，支撐公司實現(xiàn)高質量發(fā)展的戰(zhàn)略愿景。

2" " 造船企業(yè)技能人員多樣化的用工模式

經(jīng)過多年的探索和實踐，船舶企業(yè)技能人員形成了多樣化的用工模式，主要的用工模式有本工、勞務派遣、勞務外包等，下面將對上述幾種用工模式的含義、特點和適用范圍進行分析。

2.1" "本工

1）含義

與公司直接簽訂勞動合同的全體員工。

2）特點

工作穩(wěn)定，有固定收入來源；可以在公司內(nèi)部得到更好的培訓和晉升空間；有固定的勞動合同和法律保護，享有社保、公積金等權益；員工對企業(yè)具有較強的歸屬感和責任感。

2.2" "派遣工

1）含義

具有合法資質的勞務派遣公司與公司簽訂勞務派遣協(xié)議后，派遣到公司相關崗位工作、由公司管理的員工。

2）特點

勞務派遣具有三方主體，即用人單位、派遣機構、勞動者；存在兩個合同：一是派遣單位與被派遣勞動者之間訂立的勞動合同；二是派遣單位與用工單位之間訂立的勞務派遣協(xié)議。勞動力雇傭和使用分離，用人單位對勞動者只管使用和考核，剩余的管理工作例如薪酬發(fā)放，社保繳納，合同簽訂，勞動爭議全部由勞務派遣機構負責。

2.3" "勞務工

1）含義

具有合法資質的外包公司在公司作業(yè)場所內(nèi)為完成承攬工程所招用的員工，其中由外包公司自行管理的叫外包勞務工，由公司管理（包括管生產(chǎn)、管考核、管分配）的叫直控勞務工。

2）特點

屬于一般民事合約，法律管制少；具有靈活性，可以根據(jù)生產(chǎn)需求的變化進行調整勞務工數(shù)量，能夠適應市場的快速變化；具有臨時性，可以根據(jù)需要進行短期或長期的服務，滿足臨時用工需求。

3" " "技能人員管理現(xiàn)狀及存在問題

3.1" "技能人員數(shù)量和用工形式

公司技能人員共10 762人，其中本工和派遣工共有3150人，占比29.2%，外包勞務工7 013人，占比為65.2%，直控勞務工599人，占比5.6%。

3.2" " 技能人員穩(wěn)定情況

2022年各用工單位技能人員本工穩(wěn)定率最好，本工流失率2.4%，派遣工6.7%，直控勞務工的流失率4.2%，外包勞務工和直控勞務工的流失率都達到30%左右。

3.3" "技能人員可控情況

四種用工形式比較，本工、派遣工安全質量違章率最低，其次是直控勞務工，違章率最高的是外包勞務工。

2023年各用工單位技能人員本工、派遣工、直控勞務工返崗率較高，均能達90%以上，外包勞務工返崗率較低，只有71%。

3.4" "技能人員人工成本及人均收入

2022年技能人員人工成本，本工最高，比外包勞務工高近50%，其次是派遣工。收入方面本工最高，高出勞務外包30%，其次是派遣工。勞務工在用工成本和收入方面都是最低的。

3.5" "存在問題

1）勞務工可控度較差，按時返崗率、穩(wěn)定率差，安全、質量違章率高，培訓等各種管理成本高，管理要求很難落實到位。

2）本工人工成本較高，且上級單位嚴格控制數(shù)量，后續(xù)難以擴大規(guī)模。

3）勞務工社保參險比例低，大多購買雇主險、單工傷險等單一險種，存在用工風險。

4）主體工種使用勞務派遣用工，不符合勞務派遣“三性” 原則。

4" " "造船企業(yè)技能人員用工模式思考

4.1" "用工模式的選擇

前面我們介紹了目前造船企業(yè)技能人員的主要用工模式，那么我們應當如何選擇用工模式呢？用工模式的選擇，需要從用工責任、用工成本、經(jīng)濟補償?shù)榷喾矫孢M行分析。

從用工責任的角度講，責任由輕至重依次為勞務工lt;派遣工lt;本工。

從人工成本的角度講，工資成本由低至高依次為勞務工lt;派遣工lt;本工。

從人員可控情況的角度講，可控度由低至高依次為勞務工lt;派遣工lt;本工。

結合上述分析，筆者認為，造船企業(yè)技能人員用工模式按以下原則。

1）關鍵業(yè)務選擇本工

從企業(yè)自身發(fā)展的角度出發(fā)，結合用工成本的管控，造船企業(yè)應該在關鍵業(yè)務崗位上選擇使用本工用工模式，造船企業(yè)的關鍵業(yè)務崗位包括以下兩類：

（1）瓶頸工序：分段制作、管子安裝、舾裝件安裝；

（2）關鍵項目：軸舵系鉗工、大合攏或鈦合金的重要焊縫焊工、航空插頭電氣接線電工、調試、關鍵設備操作人員等。

2）逐步取消派遣工

由于政府部門對勞務派遣的管理日趨嚴格，導致這種用工模式不但無法降低企業(yè)成本，而且還要企業(yè)花費大量管理成本應對《勞務派遣暫行規(guī)定》關于“三性”的規(guī)定，如果被政府部門發(fā)現(xiàn)違反相關規(guī)定，還會被勞動行政部門責令限期改正，甚至處以罰款。因此，結合工資成本、用工責任和用工風險來看，勞務派遣這種用工模式對于造船企業(yè)來說已經(jīng)不具備優(yōu)勢，造船企業(yè)在未來的時間內(nèi)應該逐步取消使用勞務派遣。

3）提高勞務外包比例

勞務外包的人力成本優(yōu)勢明顯，發(fā)包方法律責任較少，發(fā)包方和承包方在資源共享方面能夠起到互補作用，因此造船企業(yè)應該提高勞務外包比例，具體操作方法如下：

（1）厘清造船企業(yè)中的非關鍵業(yè)務，將業(yè)務以項目或工程的形式委托給勞務公司完成；

（2）制定勞務派遣用工調整方案，對不符合“三性”要求的勞務派遣用工逐步清退，由勞務外包取代；

（3）勞務外包比例提高后，企業(yè)對勞務外包服務組織的依賴性會增加，容易滋生“以包代管”的管理思想，加上長期實行員工身份管理，在管理者中自然而然存在著較強烈的員工身份意識，日常管理中常常以員工身份畫線，有意無意地將員工分為“三六九等”，實行差異化管理。同時公司的管理體系更多的覆蓋本工身上，而勞務工的現(xiàn)場生產(chǎn)管理一般由勞務承包單位承擔，但事實上造船企業(yè)的勞務承包單位管理力量往往嚴重不足，管理水平參差不齊，生產(chǎn)現(xiàn)場管理時常失控，導致人工成本無法有效控制。鑒于上述情況，造船企業(yè)要在勞務外包的管理上加強與改進勞動用工改革工作，秉持“統(tǒng)一管理、突出崗位、淡化身份”的理念，采用“滲透”管理方式，將生產(chǎn)現(xiàn)場勞務單位的員工管理、生產(chǎn)計劃、質量安全、“6 S”等管理全部納入公司體系管理范疇，實現(xiàn)體系管理全覆蓋。打破作業(yè)界面，淡化員工作業(yè)身份，在制定生產(chǎn)物量作業(yè)計劃時，統(tǒng)一平衡各類員工力量，在生產(chǎn)作業(yè)中實現(xiàn)作業(yè)物量互換，按實際完成物量多少分渠道結算，既提高了生產(chǎn)計劃完成率，也發(fā)揮了生產(chǎn)作業(yè)人力資源的整體作用。

4.2" "逐步建立直控勞務班組

1）建立直控勞務班組的必要性

本工、派遣工雖然人員可控度高，安全、質量違章率較低，但人工成本較高，用工責任都在企業(yè)，而且上級單位嚴格控制本工和派遣工數(shù)量，后續(xù)本工和派遣工的技能人員難以擴大規(guī)模。其次，主體工種使用勞務派遣用工，不符合勞務派遣“三性”原則。另外勞務工可控度較差，安全、質量違章率高，管理要求很難落實到位，且勞務工流動率較大，勞務公司為降低用工成本，不愿在提高員工素質方面做過多成本投入，導致勞務隊伍整體技能水平難以支撐公司產(chǎn)品轉型、效率提升的需要，職業(yè)素養(yǎng)距離現(xiàn)代造船模式的要求相距甚遠。

綜上所述，造船企業(yè)要建立一支人員可控度高、穩(wěn)定率高、員工歸屬感高，且人工成本較本工、派遣工相對較低的技能人員隊伍，直控勞務用工模式是一個較好的解決方案。

2）建立直控勞務班組的方式

用人單位建立工程承攬服務合作平臺，在瓶頸工序、關鍵項目中逐步建立直控班組，鼓勵具有優(yōu)秀工程管理經(jīng)驗的本工、派遣工或勞務管理人員進入平臺承攬工程，成為“紅色工班長”?！凹t色工班長”在用工部門的管理體系下對班組內(nèi)的勞務工開展生產(chǎn)、工藝、安全、質量、保密、薪酬分配等管理工作，服務合作平臺負責勞務工工資發(fā)放、保險繳納、工傷處理、糾紛處理，并承擔所有用工風險，履行安全、保密主體責任。具體方式有兩種：

（1）在統(tǒng)一平臺中成為“紅色工班長”：試點挑選勞務公司作為工程承攬服務合作平臺建立直控班組，開展試點，鼓勵具有優(yōu)秀工程管理經(jīng)驗的本工、派遣工（勞動合同轉簽到合作平臺）或勞務管理人員進入平臺承攬工程，成為“紅色工班長”；

（2）在各勞務班組中成為“紅色工班長”，用工部門選派具有優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗的本工或派遣工（勞動合同不轉簽）擔任勞務班組長，加強部門勞務班組隊伍建設，提高班組隊伍穩(wěn)定性及班組管理力度，保證各項任務按要求完成。

3）直控比例提升目標

參與關鍵產(chǎn)品建造的直控人員比例達到 70%，其中本工和派遣工占比45%，直控勞務工占比25%。參與船海產(chǎn)業(yè)建造的直控人員比例達到35%，其中本工和派遣工占比15%，直控勞務工占比20%。

4）直控勞務工隊伍需求和補充

生產(chǎn)用工部門每年應分析自身技能人才隊伍建設不足和短板，提出“緊缺工種”和“核心工種”需求，并根據(jù)需求工種預測補員需求。直控工人員招錄由勞務公司負責。

5）直控勞務工隊伍考核與費用

（1）直控勞務工考核

直控工由用工部門根據(jù)物量完成情況進行考核，具體如下：

① 班組員工工資與完成的物量/工時強掛鉤，按勞分配，鼓勵多勞多得；

② 班組長工資是綜合收入，以效率、規(guī)模為方向，以直控度為最終目標，同時班組長工資也可來源于個人完成的物量，鼓勵班組長投入生產(chǎn)。

③“紅色工班長”主要以班組人數(shù)規(guī)模、班組效率、計劃完成率等指標進行考核。

（2）直控勞務班組勞務費構成

直控班組勞務費產(chǎn)值用于支付直控班組員工工資、管理費和稅費，其中工資部分占物量產(chǎn)值的87%-92%，管理費和稅費占物量產(chǎn)值的8%-13%。

員工工資包括班組員工、班組長、“紅色工班長”的工資以及“紅色工班長”的物量獎勵。

管理費包括殘保金、體檢費用、高溫費、員工加班餐費、辦公費、交通差旅費、管輔人員工資、小工傷處理費、勞動糾紛、低值勞保等費用。

稅費包括城市維護建設稅、教育費附加、印花稅。

（3）工資分配

方式一：用工部門可以根據(jù)生產(chǎn)需要和實際情況制定工資分配細則，從員工工資中提取一定比例（員工工資總額的10%-15%）的費用作為年底“紅色工班長”的物量獎勵，但物量獎勵只能在次年一季度發(fā)放。

方式二：“紅色工班長”由于保留了勞動關系，因此其年度收入（不含年終獎）來自于其物量班組產(chǎn)值，并通過互委方式結算給作業(yè)區(qū)，“紅色工班長”的年收入=互委結算產(chǎn)值×一定比例（第一年按75%，第二年管理平穩(wěn)后，產(chǎn)出穩(wěn)定后按70%-75%產(chǎn)值結算紅色班長工資）。本工或派遣工紅色班組長帶領的班組年度人均產(chǎn)值在勞務公司中屬前20%，年終獎勵標準參照本工或派遣工分配方案的高值核算，全年總收入不低于本工或派遣工同類班組平均水平，設置三年保底。

6）直控勞務工風險管理

（1）工傷理賠風險管理

根據(jù)合同約定勞務外包員工的“工傷”責任由勞務公司承擔，但根據(jù)《中華人民共和國民法通則》，如果發(fā)包方存在過錯，發(fā)包方仍須適當賠償他們因工受傷的損失。尤其是造船企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場具有較多的危害因素，因此造船企業(yè)應與勞務公司應共同協(xié)商制定直控勞務人員的社保繳納方案，這會增加造船企業(yè)的勞務用工成本。

（2）事實用工風險管理

在勞務外包的管理上加強與改進勞動用工改革工作的同時，在員工名冊、工作會議記錄、合同臺帳、工卡、OA或PS系統(tǒng)等方面，勞務外包工應與本工、派遣工進行分類管理，避免發(fā)生糾紛的時候被勞動仲裁部門或法院認定為存在勞動關系。

5" " 結論

綜合以上論述，隨著人工成本的不斷上漲以及政府部門對勞動者權益保障的日益重視，造船企業(yè)要屹立在激烈的市場競爭中，就必需不斷分析、研究和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的用工模式，在符合所在單位的實際情況、各種用工模式的適用范圍和不違反勞動法律法規(guī)的強制性規(guī)定的前提下，盡量將勞動關系變?yōu)閯趧?、?jīng)濟關系；避免將勞務關系、經(jīng)濟關系變成勞動關系。而隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，筆者認為，造船企業(yè)技能人員用工模式的趨勢必將是逐步向直控勞務工技能隊伍建設上發(fā)展。而要建立一支技術過硬、可控、穩(wěn)定的直控勞務隊伍，根本在于“轉變理念”，基礎在于“強化管理”。造船企業(yè)必須上下統(tǒng)一認識，站在企業(yè)生存與發(fā)展的高度，加強用工管理模式重塑的緊迫感，同時要夯實管理基礎，徹底摒棄“以包代管”，向精細化管理要效益，不斷提升直控管理執(zhí)行力，努力建設船舶產(chǎn)業(yè)工人“國家隊”，為造船企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展戰(zhàn)略愿景提供強力支撐。