2024年12月，“全球第一披薩品牌”達(dá)美樂(lè)的風(fēng)刮到了重慶——“達(dá)美樂(lè)披薩重慶首店開業(yè)”的資訊在各個(gè)社交平臺(tái)出現(xiàn)，一系列優(yōu)惠、促銷活動(dòng)更是引發(fā)不少披薩愛好者創(chuàng)作、轉(zhuǎn)發(fā)。

初識(shí)達(dá)美樂(lè)，是在上海，街邊只有堪堪幾平方米，10個(gè)座位不到的線下門店，門口卻停著四五輛外賣電動(dòng)車，筆者對(duì)其第一印象是方便、快捷的連鎖外賣品牌。然而，達(dá)美樂(lè)在重慶的線下門店布局、促銷活動(dòng)等，卻突破了固有的效率為先的形象，展現(xiàn)出滿滿的社交打卡、儀式感屬性。達(dá)美樂(lè)在不同城市的市場(chǎng)定位正在逐漸分化，并隨著消費(fèi)模式的變化，演變出了鮮明的差異化策略。有人說(shuō)，在達(dá)美樂(lè)眼中，中國(guó)只有兩種城市：送外賣的和不送外賣的。

憑借“30分鐘必達(dá)”享譽(yù)全球

在披薩乃至整個(gè)洋快餐界，達(dá)美樂(lè)堪稱前輩。截至2023年，達(dá)美樂(lè)在全球90多個(gè)市場(chǎng)擁有超過(guò)19800家門店，2022財(cái)年凈收入超過(guò)45億美元，是披薩領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的全球第一。

早在上個(gè)世紀(jì)80年代，達(dá)美樂(lè)的創(chuàng)始人在市場(chǎng)調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)80%的營(yíng)業(yè)額都來(lái)自于外賣業(yè)務(wù)，其最早提出了“30分鐘必達(dá)，否則免費(fèi)”的口號(hào)。在那個(gè)沒(méi)有手機(jī)APP、沒(méi)有導(dǎo)航、沒(méi)有龐大的外賣配送員體系的年代，要做到這點(diǎn)很不容易，甚至可以說(shuō)對(duì)其他競(jìng)品形成了“降維打擊”。為了實(shí)現(xiàn)這句口號(hào)，達(dá)美樂(lè)的門店選址、裝修都會(huì)優(yōu)先考慮外賣業(yè)務(wù)，線下門店則只簡(jiǎn)單地配幾個(gè)座位。有投資機(jī)構(gòu)這樣點(diǎn)評(píng)達(dá)美樂(lè)的模式：與其說(shuō)主業(yè)是做披薩，不如說(shuō)是送披薩。隨后達(dá)美樂(lè)在外賣領(lǐng)域推出了一系列新鮮玩意兒，在踐行口號(hào)的同時(shí)，也作為一種品牌出圈的噱頭，如在2012年就嘗試使用無(wú)人機(jī)、機(jī)器人進(jìn)行配送。

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，達(dá)美樂(lè)主攻北京、上海兩座城市，同樣以外賣業(yè)務(wù)為核心。但“30分鐘必達(dá)”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)水土不服，以及必勝客來(lái)得更早的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，讓達(dá)美樂(lè)的早期擴(kuò)張并不順利。達(dá)美樂(lè)不僅依賴全職和兼職的配送員，還要求門店員工在必要時(shí)兼職外送騎手。這種做法需要投入大量資金，導(dǎo)致人力成本居高不下。根據(jù)招股書披露，人力成本已經(jīng)成為達(dá)美樂(lè)中國(guó)的主要支出之一。相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將外賣業(yè)務(wù)外包給了第三方外賣平臺(tái)，大大降低了人力成本壓力。隨著在新興市場(chǎng)加速開店，達(dá)美樂(lè)的經(jīng)營(yíng)重心開始從外賣向堂食轉(zhuǎn)移。

以城市為劃分，涇渭分明的經(jīng)營(yíng)策略

2020年以前，達(dá)美樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收70%都靠外賣貢獻(xiàn)，這一比例在近年來(lái)急速下降，到2024年就只有46%了。配送業(yè)務(wù)占比下降，不是因?yàn)樵械耐赓u業(yè)務(wù)減少，而是因?yàn)榘殡S其快速擴(kuò)張，在新興市場(chǎng)的部分門店甚至直接砍掉了外賣業(yè)務(wù)——不僅門店不再設(shè)外賣團(tuán)隊(duì)，也不與第三方外賣平臺(tái)合作。今年，達(dá)美樂(lè)突破了1000家門店，新增的門店73%都在北京、上海以外的城市。在不同的城市，達(dá)美樂(lè)的形象完全不同：在北京、上海，其依然是那個(gè)“30分鐘必達(dá)”，快捷、高效的外賣首選；在重慶、武漢、長(zhǎng)沙，達(dá)美樂(lè)則成為了線下歡聚的網(wǎng)紅門店。

究其根本，不同城市的消費(fèi)者構(gòu)成與時(shí)間成本存在巨大差異。在生活節(jié)奏更快、寫字樓林立的一線城市，消費(fèi)者更在意用餐的效率，幾分鐘、十幾分鐘的配送時(shí)間差，就能左右他們的選擇。辦公室、加班、多人用餐，就是一個(gè)典型的京滬白領(lǐng)消費(fèi)場(chǎng)景。此外，超一線城市經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)能力更高，利潤(rùn)率足以支撐達(dá)美樂(lè)建立高人力成本的配送團(tuán)隊(duì)，選址以寫字樓、辦公區(qū)為中心，減小門店面積、加大外賣投入。

在另一些地區(qū)，分享型的披薩并不是以效率為導(dǎo)向的工具型消費(fèi)，而是帶有某種社交屬性的儀式化消費(fèi)。比如周末在商場(chǎng)里聚餐，三五好友打卡一家裝修精致的餐廳拍照發(fā)朋友圈，這些場(chǎng)景顯然并不需要達(dá)美樂(lè)的30分鐘配送保證。于是在這些城市里，達(dá)美樂(lè)被塑造成了一個(gè)適合聚會(huì)打卡的輕奢餐廳，品牌定位自然發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

以重慶為例，其網(wǎng)紅旅游城市的定位，有著更大的玩樂(lè)消費(fèi)空間。而即將開業(yè)的達(dá)美樂(lè)門店，選址多為核心商圈，門店裝修風(fēng)格也與商圈對(duì)標(biāo)，不再以外賣為導(dǎo)向。這種“區(qū)別對(duì)待”，不得不說(shuō)是參透了自身商業(yè)模型和所在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之后的一步妙棋。

零售連鎖門店的差異化策略

半個(gè)世紀(jì)前，達(dá)美樂(lè)憑借“30分鐘必達(dá)”策略創(chuàng)造了商業(yè)帝國(guó)，卻在市場(chǎng)環(huán)境變化的時(shí)候，勇敢地選擇了拋棄原有核心競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并獲得了市場(chǎng)回報(bào)。這種制定差異化的產(chǎn)品與服務(wù)策略，或許也適用于眼鏡零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)調(diào)整。

根據(jù)城市的經(jīng)濟(jì)總量、消費(fèi)調(diào)性差異，零售企業(yè)在門店打造上可遵循不同的思路。比如在超一線、一線城市，可以著重打造現(xiàn)代化、科技化品牌形象，與時(shí)尚或?qū)I(yè)屬性相結(jié)合，推出聯(lián)名快閃活動(dòng)或視光主題店，也可契合當(dāng)下流行的環(huán)保與可持續(xù)理念，推廣環(huán)保包裝、碳中和配送，迎合城市消費(fèi)觀念升級(jí)。而在基礎(chǔ)不那么牢固的新興市場(chǎng)，則可以在營(yíng)銷上多下功夫，比如加強(qiáng)社群電商與團(tuán)購(gòu)模式，通過(guò)本地微信群或團(tuán)購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷，觸達(dá)更多本地消費(fèi)者；或推出社交電商活動(dòng)，邀請(qǐng)好友分享配鏡禮包、團(tuán)購(gòu)折扣等，以低成本擴(kuò)展市場(chǎng)。

以同一城市的不同區(qū)域?yàn)閯澐?，連鎖門店也可以呈現(xiàn)出不一樣的形態(tài)。在城市的辦公區(qū)、寫字樓附近，消費(fèi)者對(duì)于配鏡的時(shí)間成本更為敏感，眼鏡門店可以主打快速驗(yàn)光、快速配鏡、送貨上門等服務(wù)。效率拉滿的同時(shí)，憑借連鎖品牌的規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)背書，與同樣定位“快”的樓宇店展開競(jìng)爭(zhēng)。而在核心商業(yè)區(qū)、高凈值商圈，消費(fèi)者更注重社交屬性和儀式感，此時(shí)眼鏡門店可以設(shè)計(jì)更具體驗(yàn)感的消費(fèi)場(chǎng)景，如打造“打卡型門店”，甚至是美術(shù)館、博物館等零售空間，吸引潛在客群。

借鑒達(dá)美樂(lè)因地制宜的市場(chǎng)策略，眼鏡零售連鎖門店可以根據(jù)不同城市的發(fā)展水平和消費(fèi)者需求，靈活制定差異化的經(jīng)營(yíng)模式，精準(zhǔn)優(yōu)化資源配置。秉承這樣的思路，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，唯有不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、強(qiáng)化品牌特色，才能為眼鏡零售企業(yè)贏得持續(xù)增長(zhǎng)與市場(chǎng)領(lǐng)先地位。