“阿米巴”管理模式下的第31加油站：團(tuán)隊(duì)合力，服務(wù)升級，共創(chuàng)“家和”文化。

“阿米巴”管理模式的核心要義，在于力求讓每位員工成為公司經(jīng)營管理的主角，不僅充分發(fā)揮自身潛能，而且推動(dòng)所在集體的成長并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中國石油河北石家莊銷售公司第31加油站實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式后，取得了顯著成效：銷量同比增長約10%，員工工資收入平均提升近16%。全站員工為了共同的目標(biāo)攜手前行，展現(xiàn)了阿米巴管理模式的強(qiáng)大活力。

讓每個(gè)人都發(fā)光

2023年8月，第31加油站成為石家莊公司第一批實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的站點(diǎn)。站經(jīng)理郝曉強(qiáng)通過組織員工開展“強(qiáng)基固本、開拓創(chuàng)新，我為扭虧脫困做什么”的大討論，全站達(dá)成了一致共識(shí)：提銷量、創(chuàng)效益、多掙錢，讓人人受益成為共同的動(dòng)力源。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，郝曉強(qiáng)根據(jù)每個(gè)人的崗位不同，結(jié)合顧客在加油站的消費(fèi)路徑和場景，給每個(gè)崗位員工設(shè)定了不同的小目標(biāo)（flag）。從顧客進(jìn)入加油站開始，現(xiàn)場員工一邊加油一邊引導(dǎo)顧客加滿油箱，推介電子卡和儲(chǔ)值。當(dāng)顧客通過儲(chǔ)值獲得電子券并到店內(nèi)消費(fèi)電子券時(shí)，店內(nèi)員工便開始推介非油商品，并引導(dǎo)顧客使用洗車券去洗車。這樣，顧客從進(jìn)站到出站形成了營銷全過程閉環(huán)管理。每個(gè)崗位的員工都有開口營銷的機(jī)會(huì)，也都有獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。

郝曉強(qiáng)充分使用數(shù)字化管理平臺(tái)，查看并分析各項(xiàng)數(shù)據(jù)，從而了解每個(gè)崗位人員的推薦效果，并幫助他們分析在什么時(shí)段推薦效果更理想。為了大家共同的目標(biāo)，他們制定了《協(xié)同做“站”百分制管理辦法》，對站上的6S管理、客戶開發(fā)、考核兌現(xiàn)等重點(diǎn)工作進(jìn)行了約定。

這一系列的舉措激發(fā)了員工的積極性，掀起了“比學(xué)趕幫超”的熱潮。尤其在推銷高毛利非油商品這項(xiàng)工作中，大家熱情高漲。每月，他們會(huì)選出衛(wèi)生紙、牛奶等二三種高毛利商品作為主推商品，并開展競賽。每個(gè)人都想方設(shè)法開口推介。便利店主管王月更是經(jīng)常晚上下班后不回家，抓住夜間油品優(yōu)惠加油高峰期推薦商品。有一天晚上，王月通過2個(gè)多小時(shí)賣出衛(wèi)生紙24提、牛奶16箱，獲得獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)152元。4月，王月僅非油品兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)就達(dá)到了1200余元。

阿米巴管理方式讓每個(gè)人有了自己的分管單元，分內(nèi)的事更加清晰明了，也讓每個(gè)人這個(gè)小“點(diǎn)”發(fā)出了光。通過數(shù)字化管理平臺(tái)系統(tǒng)，郝曉強(qiáng)及時(shí)掌握量、本、價(jià)、費(fèi)、利的變化情況，注意效益止損點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，算清加油站的業(yè)績賬目。同時(shí)，他鼓勵(lì)每個(gè)員工要有自己的賬本，從被動(dòng)等待“發(fā)工資”向主動(dòng)“掙工資”轉(zhuǎn)變。

“利他之心”服務(wù)客戶

隨著阿米巴經(jīng)營模式的深入推進(jìn)，大家越來越深刻地感受到“一切成功歸結(jié)于利他之心”?？冃Э己瞬辉賰H僅關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)，而是取決于團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！耙粋€(gè)人完成任務(wù)不算好，團(tuán)隊(duì)成員都完成才算好。”這一觀念，成為了大家的共識(shí)。

為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員們抱團(tuán)互助，形成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力。個(gè)人能力強(qiáng)的員工主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)多做貢獻(xiàn)，推銷任務(wù)完成得好的員工則主動(dòng)傳授開口營銷技巧和客戶開發(fā)秘訣給其他成員。大家互相結(jié)伴，進(jìn)小區(qū)、躥夜市、到單位，大力推銷電子卡和非油商品，每個(gè)人積極為團(tuán)隊(duì)增量增效貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。

“加油有限，服務(wù)無限?！睙o限的服務(wù)，是第31加油站吸引客戶的關(guān)鍵。盡管某特警支隊(duì)距離該站僅1公里，但他們一直在主要競爭對手的加油站定點(diǎn)加油。郝曉強(qiáng)沒有放棄這個(gè)潛在客戶。有一天，他發(fā)現(xiàn)有一輛特警車輛正在現(xiàn)場加油，便立刻跑過去與司機(jī)攀談起來。原來，特警車定點(diǎn)站前堵車嚴(yán)重，車輛著急出任務(wù)等不及排隊(duì)。郝曉強(qiáng)連忙保證：“希望你們隨時(shí)到我們這來加油，我們可以為特警支隊(duì)車輛開辟‘綠色通道’，優(yōu)先加油，保證縮短你們的加油時(shí)間！”經(jīng)過一次次的拜訪和不斷的調(diào)整、細(xì)化服務(wù)方案，他們終于用真誠、細(xì)心和精細(xì)的服務(wù)打動(dòng)了特警支隊(duì)的負(fù)責(zé)人，并成功簽訂了供油協(xié)議。這一行動(dòng)不僅為加油站增加了每月3噸的汽油銷量。

本著“利他”即是“利己”的理念，加油站一年四季為顧客提供熱水，夏天還會(huì)熬制綠豆湯。此外，他們增加了代收快遞、洗車吸塵器等增值服務(wù)。所有員工以“利他之心”出發(fā)，充分理解顧客的感受，讓每一個(gè)來到加油站的顧客都能享受到賓至如歸的服務(wù)。

經(jīng)過大家的共同努力，今年1至4月該站銷量同比增長了10%，毛利同比增長了63.57萬元。每月的經(jīng)營復(fù)盤和工資收入，讓大家更加堅(jiān)定了“利他”理念的信心和決心。這一系列的成果，充分證明了阿米巴經(jīng)營模式的成功和團(tuán)隊(duì)力量的偉大。

打造“家和”文化

共同的擔(dān)當(dāng)和共同的理想，讓該站形成了獨(dú)特的“家和”文化。為了維護(hù)好這個(gè)大“家”的環(huán)境，為顧客提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)，該站嚴(yán)格落實(shí)“6S”管理的要求。他們將衛(wèi)生區(qū)域劃分成多個(gè)責(zé)任區(qū)，具體責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。對于大眾區(qū)域，如加油現(xiàn)場，他們實(shí)行了交班監(jiān)督制，確保衛(wèi)生的持續(xù)維護(hù)。

在“家和”文化的推動(dòng)下，該站員工對于如何提升顧客體驗(yàn)有著極高的熱情。針對“衛(wèi)生間如何去除異味”這一問題，郝曉強(qiáng)組織大家進(jìn)行了一次專門的討論。員工們紛紛提出自己的建議，有的說在廁所放置空氣清香劑，有的說定期用醋清掃殺菌。他們嘗試了各種方法，雖然廁所的異味有所降低但并未徹底根除。

這時(shí)，退伍軍人張永波站了出來。他主動(dòng)拿起高壓疏通槍，沖洗了各個(gè)便池，并在小便池下口與管道連接處更換了U形管，將地漏更換成了防異味地漏。經(jīng)過他的努力，廁所的異味終于被徹底消除了，為顧客提供了一個(gè)更加舒適的消費(fèi)環(huán)境。

除了工作上的擔(dān)當(dāng)外，第31加油站這個(gè)“家”還有著溫馨的生活氛圍。他們一直保持著自己做飯的習(xí)慣，忙時(shí)由專人負(fù)責(zé)、輪流掌勺，不忙時(shí)則大家一起動(dòng)手，包餃子、做大鍋菜、打鹵面、豆角燜面等。每個(gè)人都會(huì)展示自己的拿手好菜。李園喜歡包餃子，白瑞霞擅長做肉丸湯烙餅，袁璐則喜歡照著抖音視頻嘗試新菜式。員工表示，自己做飯不僅吃得健康、安心，而且在買菜、洗菜、刷碗等分工協(xié)作中感受到了家的溫馨。