本文從集團(tuán)化公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理原則、指標(biāo)與權(quán)重設(shè)置、考核實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用等方面，闡述了如何通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)、有效的經(jīng)營(yíng)考核與績(jī)效管理手段，牽引各產(chǎn)業(yè)公司規(guī)范、健康、可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

在時(shí)代和環(huán)境的變化引發(fā)的商業(yè)浪潮中，很多企業(yè)應(yīng)勢(shì)迅速崛起，為了推動(dòng)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)下屬各產(chǎn)業(yè)公司規(guī)范、健康、可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)化公司一直在積極探索有效的、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)考核與績(jī)效管理辦法，本文結(jié)合多年國(guó)有企業(yè)、混合所有制企業(yè)人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一些切實(shí)有效的集團(tuán)化公司經(jīng)營(yíng)考核和績(jī)效管理方法及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的原則

第一，堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展。引導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)公司優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益和人均產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的發(fā)展，合理體現(xiàn)股東回報(bào)。第二，堅(jiān)持分類考核。按照各產(chǎn)業(yè)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)差異、所處不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營(yíng)規(guī)模等特點(diǎn)，實(shí)行科學(xué)合理的分類考核。第三，堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。年度經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果與各產(chǎn)業(yè)公司薪酬總額、經(jīng)營(yíng)班子任免相掛鉤。第四，堅(jiān)持公平公正。建立健全科學(xué)合理的考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，以管理報(bào)表作為考核依據(jù)。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)置

經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理周期分析 首先應(yīng)對(duì)集團(tuán)化各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行分析，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景和周期來(lái)設(shè)定經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理周期，一般情況經(jīng)營(yíng)運(yùn)行周期為1月1日－12月31日，有些產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行周期為當(dāng)年7月1日－次年6月30日，也有些是當(dāng)年9月1日－次年8月31日，因此我們?cè)谠O(shè)置考核周期時(shí)，就需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)周期設(shè)定績(jī)效考核周期，并以業(yè)務(wù)管理報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，方能客觀評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)體系分析 常見(jiàn)的績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，BSC是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)的一種績(jī)效管理體系。我們今天重點(diǎn)探討的是KPI指標(biāo)體系，如何結(jié)合公司實(shí)際情況來(lái)設(shè)定適合集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)實(shí)際發(fā)展階段的KPI考核指標(biāo)。

第一，集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)目標(biāo)要求分析。任何一個(gè)股東投資企業(yè)組織時(shí)，一定是希望盡快產(chǎn)生投資回報(bào)，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一定會(huì)存在多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)、相同產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展階段等發(fā)展?fàn)顩r，要根據(jù)不同發(fā)展階段取舍相關(guān)指標(biāo)、調(diào)整相關(guān)權(quán)重。指標(biāo)體系一般分為財(cái)務(wù)類（凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率等）、營(yíng)銷類（銷售計(jì)劃完成率、銷售同比增長(zhǎng)等）、生產(chǎn)類（生產(chǎn)計(jì)劃完成率、生產(chǎn)成本同比下降率等）、庫(kù)存指標(biāo)（庫(kù)銷比）、研發(fā)類（研發(fā)效率、研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)投入等）等。

第二，集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)KPI指標(biāo)設(shè)置實(shí)踐。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段不同，以及集團(tuán)公司對(duì)各產(chǎn)業(yè)目標(biāo)要求不同，選擇不同的指標(biāo)內(nèi)容或設(shè)置不同的考核指標(biāo)權(quán)重，基于股東投資利益回報(bào)的要求，集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)考核可設(shè)置三類指標(biāo)考核，分別為財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)、健康保障指標(biāo)三類指標(biāo)構(gòu)成。

首先，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。通常為反映分子公司經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)，主要指可以量化的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要包括凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)。如何科學(xué)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)公司凈利潤(rùn)、現(xiàn)金流、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)，通常有以下三種做法：一是自上而下，就是將集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)依次分解至各產(chǎn)業(yè)公司；一是自下而上，由各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)市場(chǎng)情況，自行申報(bào)，集團(tuán)公司再進(jìn)行決策；第三種是上述兩種方式相結(jié)合確定下一年度目標(biāo)。

其次，重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解研究確定各產(chǎn)業(yè)板塊的重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)。通常為評(píng)估分子公司經(jīng)營(yíng)管理能力、資產(chǎn)狀況及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)，主要包括營(yíng)銷管理類（銷售計(jì)劃完成率）、生產(chǎn)類（生產(chǎn)計(jì)劃完成率/生產(chǎn)成本同比下降率等）、庫(kù)存管理類（庫(kù)銷比）等指標(biāo)。一是要縱向?qū)Ρ?，與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比去設(shè)置目標(biāo)值。比如庫(kù)銷比指標(biāo)，對(duì)于需要一定生產(chǎn)周期才能形成的產(chǎn)品來(lái)講，過(guò)高或過(guò)低的庫(kù)銷比都將對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較大影響，過(guò)高庫(kù)銷比會(huì)形成較大存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)低庫(kù)銷比會(huì)導(dǎo)致來(lái)年可銷售產(chǎn)品不足（因生產(chǎn)周期長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)提供足夠的產(chǎn)品），因此只有縱向分析歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)前景，方可設(shè)定科學(xué)適當(dāng)?shù)膸?kù)銷比目標(biāo)值。二是要橫向?qū)Ρ?，與先進(jìn)同行數(shù)據(jù)對(duì)比去設(shè)置目標(biāo)值。比如生產(chǎn)成本水平指標(biāo)，為取得更好的利潤(rùn)空間，公司一定要考慮在不損失質(zhì)量的前提下去壓降生產(chǎn)成本，除了要對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析外，還要積極與同行對(duì)比。比如同類型產(chǎn)品，同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單位生產(chǎn)成本1000元，而集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)公司單位生產(chǎn)成本為1200元，那集團(tuán)對(duì)該產(chǎn)業(yè)公司設(shè)定生產(chǎn)成本目標(biāo)值時(shí)，至少要設(shè)定3年內(nèi)逐年下降的目標(biāo)值。

最后，健康保障指標(biāo)。是指集團(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司的規(guī)范經(jīng)營(yíng)要求、內(nèi)部管理規(guī)范程度等進(jìn)行評(píng)估的扣分項(xiàng)指標(biāo)，包括是否發(fā)生重大安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任事故，是否違反集團(tuán)產(chǎn)業(yè)管理有關(guān)政策，給產(chǎn)業(yè)運(yùn)作造成不良影響等。

第三，差異化考核調(diào)整。處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分、主營(yíng)業(yè)務(wù)成熟的產(chǎn)業(yè)公司，重點(diǎn)考量其價(jià)值創(chuàng)造能力；處于調(diào)整期/培育期的產(chǎn)業(yè)公司，可適當(dāng)降低財(cái)務(wù)管理指標(biāo)權(quán)重，以提升經(jīng)營(yíng)管理改善等重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)為主。

第四，考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置與考核計(jì)分。首先，財(cái)務(wù)管理指標(biāo)基本分為70分，其中凈利潤(rùn)、主營(yíng)收入、現(xiàn)金流可分別50%、30%、20%的權(quán)重，也可結(jié)合各產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段不同進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，處于調(diào)整期/培育期的產(chǎn)業(yè)子公司，可適當(dāng)降低財(cái)務(wù)管理指標(biāo)考核權(quán)重。其次，重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)基本分為30分，根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)確定的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、各主體的管理實(shí)際，每年差異化設(shè)置重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，并賦予相應(yīng)分?jǐn)?shù)權(quán)重，具體以每年目標(biāo)責(zé)任狀確定的指標(biāo)為準(zhǔn)。處于調(diào)整期/培育期的種業(yè)類分子公司可適當(dāng)提高重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)權(quán)重。最后，健康保障指標(biāo)為扣分項(xiàng)，扣分最高不超過(guò)20分。因不規(guī)范經(jīng)營(yíng)被政府主管部門作出處罰，或被集團(tuán)認(rèn)定為重大安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任事故；違反集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度，給公司產(chǎn)業(yè)運(yùn)作造成不良影響或較大經(jīng)濟(jì)損失的；治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制存在明顯缺陷、財(cái)務(wù)管理混亂、欺報(bào)瞞報(bào)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理考核實(shí)施

第一，考核實(shí)施責(zé)任：一般由集團(tuán)人力資源、產(chǎn)業(yè)管理部門牽頭組織各產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)責(zé)任狀制定、簽訂與考核實(shí)施。

第二，目標(biāo)責(zé)任狀設(shè)定：包括考核對(duì)象、目標(biāo)責(zé)任期、考核內(nèi)容及指標(biāo)、權(quán)重值標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任狀的變更及解除等內(nèi)容。年度內(nèi)考核指標(biāo)及其權(quán)重一旦確定，在考核年度內(nèi)原則上不作調(diào)整。

第三，考核過(guò)程監(jiān)控?？己似冢瘓F(tuán)對(duì)各產(chǎn)業(yè)考核目標(biāo)執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，按照半年度或不定期對(duì)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)標(biāo)，并與產(chǎn)業(yè)商議調(diào)整政策或舉措。對(duì)于目標(biāo)執(zhí)行情況明顯滯后的產(chǎn)業(yè)公司，應(yīng)對(duì)其主要負(fù)責(zé)人提出預(yù)警并進(jìn)行督導(dǎo)。

第四，年度經(jīng)營(yíng)分析與考核。首先，經(jīng)營(yíng)考核分析會(huì)。根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)考核周期情況，適時(shí)舉行經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，各產(chǎn)業(yè)公司應(yīng)提交總結(jié)報(bào)告，包括但不限于以下內(nèi)容：目標(biāo)責(zé)任狀完成情況，包括財(cái)務(wù)管理指標(biāo)完成情況、重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)完成情況描述、健康保障性指標(biāo)情況描述；公司經(jīng)營(yíng)狀況總結(jié)分析，包括內(nèi)外部市場(chǎng)和產(chǎn)品對(duì)比分析、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析（包括但不限于凈利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、人均效益等）、重點(diǎn)反思實(shí)際工作情況與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃等方面的偏差與差距；下年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃，以及確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措等。其次，考核評(píng)議。集團(tuán)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)的提報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分項(xiàng)審核，確定年度考核指標(biāo)完成值的數(shù)據(jù)計(jì)算得分，并由考核聯(lián)合評(píng)議小組，對(duì)各產(chǎn)業(yè)健康保障指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)議打分，最終形成該產(chǎn)業(yè)公司年度目標(biāo)責(zé)任狀考核得分。

集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果評(píng)議 年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五個(gè)等級(jí)，確定各產(chǎn)業(yè)子公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，除了考慮自身的目標(biāo)責(zé)任狀完成情況得分外，還應(yīng)考慮同產(chǎn)業(yè)同類型公司之間的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和健康程度等指標(biāo)情況對(duì)比，評(píng)價(jià)各產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量或健康程度指標(biāo)一般會(huì)采用凈資產(chǎn)收益率、人均營(yíng)收/人均利潤(rùn)、萬(wàn)元費(fèi)用營(yíng)收/萬(wàn)元費(fèi)用利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

特殊情況一票否決機(jī)制 可結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，突出核心指標(biāo)和集團(tuán)重要管理要素，特殊情況可設(shè)置一票否決機(jī)制。比如：對(duì)于財(cái)務(wù)管理指標(biāo)未完成的產(chǎn)業(yè)公司（探索型新設(shè)單位和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)除外），未按規(guī)定分紅的產(chǎn)業(yè)公司，由于產(chǎn)業(yè)自身管理不到位導(dǎo)致發(fā)生重大安全生產(chǎn)事故和網(wǎng)絡(luò)安全事件、重大責(zé)任事故等情形，造成重大不良影響或者資產(chǎn)損失的，以上情況可設(shè)置一票否決機(jī)制，考核結(jié)果不得進(jìn)入合格（含）以上等級(jí)。

考核結(jié)果應(yīng)用 第一，年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果作為各產(chǎn)業(yè)公司主要負(fù)責(zé)人職務(wù)職級(jí)調(diào)整的重要依據(jù)。一是業(yè)績(jī)完成情況不佳且年度考核排名末尾的產(chǎn)業(yè)公司，或年度中經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重偏離目標(biāo)的，集團(tuán)可對(duì)產(chǎn)業(yè)公司主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談；二是連續(xù)兩年年度經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果為不合格等級(jí)的，原則上應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)主要負(fù)責(zé)人予以調(diào)整。

第二，年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果，與各產(chǎn)業(yè)公司薪酬總額調(diào)整機(jī)制掛鉤，同時(shí)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)可直接掛鉤，依據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司功能定位不同確定不同的掛鉤方式，可以設(shè)定不同的薪酬調(diào)整系數(shù)。

資源傾斜配置 積極推動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果與集團(tuán)資源配置、產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)退相掛鉤，可以按照分類管控的原則，將資源優(yōu)先向能夠創(chuàng)造真正價(jià)值、實(shí)現(xiàn)預(yù)期股東回報(bào)和考核結(jié)果優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)公司傾斜。

本文從集團(tuán)化公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理原則、指標(biāo)與權(quán)重設(shè)置、考核實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了論述，經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，集團(tuán)化公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理在提升組織績(jī)效、激發(fā)組織活力等方面具有較大成效，但是各個(gè)集團(tuán)化公司仍然存在較大差異，可以借鑒相關(guān)做法，并針對(duì)性地調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容或權(quán)重，以便充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)考核與績(jī)效管理的作用，減少績(jī)效目標(biāo)期望的偏差。

（作者單位：袁隆平農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司）