本文從集團化公司的經(jīng)營績效管理原則、指標與權(quán)重設(shè)置、考核實施、結(jié)果應(yīng)用等方面，闡述了如何通過科學(xué)、系統(tǒng)、有效的經(jīng)營考核與績效管理手段，牽引各產(chǎn)業(yè)公司規(guī)范、健康、可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

在時代和環(huán)境的變化引發(fā)的商業(yè)浪潮中，很多企業(yè)應(yīng)勢迅速崛起，為了推動中長期戰(zhàn)略目標穩(wěn)步實現(xiàn)，引導(dǎo)下屬各產(chǎn)業(yè)公司規(guī)范、健康、可持續(xù)發(fā)展，集團化公司一直在積極探索有效的、科學(xué)的經(jīng)營考核與績效管理辦法，本文結(jié)合多年國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)人力資源從業(yè)經(jīng)驗，總結(jié)了一些切實有效的集團化公司經(jīng)營考核和績效管理方法及實踐經(jīng)驗。

集團化經(jīng)營績效管理的原則

第一，堅持高質(zhì)量發(fā)展。引導(dǎo)各產(chǎn)業(yè)公司優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益和人均產(chǎn)出效率，實現(xiàn)質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的發(fā)展，合理體現(xiàn)股東回報。第二，堅持分類考核。按照各產(chǎn)業(yè)公司主營業(yè)務(wù)差異、所處不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營規(guī)模等特點，實行科學(xué)合理的分類考核。第三，堅持權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。年度經(jīng)營考核結(jié)果與各產(chǎn)業(yè)公司薪酬總額、經(jīng)營班子任免相掛鉤。第四，堅持公平公正。建立健全科學(xué)合理的考核指標評價體系，以管理報表作為考核依據(jù)。

集團化經(jīng)營績效管理指標設(shè)置

經(jīng)營績效管理周期分析 首先應(yīng)對集團化各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)場景進行分析，結(jié)合業(yè)務(wù)場景和周期來設(shè)定經(jīng)營績效管理周期，一般情況經(jīng)營運行周期為1月1日－12月31日，有些產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)運行周期為當(dāng)年7月1日－次年6月30日，也有些是當(dāng)年9月1日－次年8月31日，因此我們在設(shè)置考核周期時，就需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)運營周期設(shè)定績效考核周期，并以業(yè)務(wù)管理報表數(shù)據(jù)進行考核，方能客觀評價經(jīng)營業(yè)績。

經(jīng)營績效考核指標體系分析 常見的績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，BSC是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織戰(zhàn)略目標落實為可操作的衡量指標的一種績效管理體系。我們今天重點探討的是KPI指標體系，如何結(jié)合公司實際情況來設(shè)定適合集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)實際發(fā)展階段的KPI考核指標。

第一，集團對各產(chǎn)業(yè)目標要求分析。任何一個股東投資企業(yè)組織時，一定是希望盡快產(chǎn)生投資回報，但在實際經(jīng)營過程中，一定會存在多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、相同產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展階段等發(fā)展狀況，要根據(jù)不同發(fā)展階段取舍相關(guān)指標、調(diào)整相關(guān)權(quán)重。指標體系一般分為財務(wù)類（凈利潤、營業(yè)收入、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率等）、營銷類（銷售計劃完成率、銷售同比增長等）、生產(chǎn)類（生產(chǎn)計劃完成率、生產(chǎn)成本同比下降率等）、庫存指標（庫銷比）、研發(fā)類（研發(fā)效率、研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)投入等）等。

第二，集團對各產(chǎn)業(yè)KPI指標設(shè)置實踐。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段不同，以及集團公司對各產(chǎn)業(yè)目標要求不同，選擇不同的指標內(nèi)容或設(shè)置不同的考核指標權(quán)重，基于股東投資利益回報的要求，集團對各產(chǎn)業(yè)考核可設(shè)置三類指標考核，分別為財務(wù)管理指標、重點任務(wù)指標、健康保障指標三類指標構(gòu)成。

首先，財務(wù)管理指標。通常為反映分子公司經(jīng)營成果的財務(wù)管理指標，主要指可以量化的核心財務(wù)指標，主要包括凈利潤、經(jīng)營活動現(xiàn)金流、主營業(yè)務(wù)收入等指標。如何科學(xué)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)公司凈利潤、現(xiàn)金流、主營業(yè)務(wù)收入目標，通常有以下三種做法：一是自上而下，就是將集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標依次分解至各產(chǎn)業(yè)公司；一是自下而上，由各產(chǎn)業(yè)公司根據(jù)市場情況，自行申報，集團公司再進行決策；第三種是上述兩種方式相結(jié)合確定下一年度目標。

其次，重點任務(wù)指標。根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，分解研究確定各產(chǎn)業(yè)板塊的重點任務(wù)指標。通常為評估分子公司經(jīng)營管理能力、資產(chǎn)狀況及財務(wù)風(fēng)險等指標，主要包括營銷管理類（銷售計劃完成率）、生產(chǎn)類（生產(chǎn)計劃完成率/生產(chǎn)成本同比下降率等）、庫存管理類（庫銷比）等指標。一是要縱向?qū)Ρ?，與歷史數(shù)據(jù)進行對比去設(shè)置目標值。比如庫銷比指標，對于需要一定生產(chǎn)周期才能形成的產(chǎn)品來講，過高或過低的庫銷比都將對生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大影響，過高庫銷比會形成較大存貨積壓風(fēng)險，過低庫銷比會導(dǎo)致來年可銷售產(chǎn)品不足（因生產(chǎn)周期長，無法及時提供足夠的產(chǎn)品），因此只有縱向分析歷史數(shù)據(jù)和市場前景，方可設(shè)定科學(xué)適當(dāng)?shù)膸熹N比目標值。二是要橫向?qū)Ρ?，與先進同行數(shù)據(jù)對比去設(shè)置目標值。比如生產(chǎn)成本水平指標，為取得更好的利潤空間，公司一定要考慮在不損失質(zhì)量的前提下去壓降生產(chǎn)成本，除了要對歷史數(shù)據(jù)分析外，還要積極與同行對比。比如同類型產(chǎn)品，同行競爭對手單位生產(chǎn)成本1000元，而集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)公司單位生產(chǎn)成本為1200元，那集團對該產(chǎn)業(yè)公司設(shè)定生產(chǎn)成本目標值時，至少要設(shè)定3年內(nèi)逐年下降的目標值。

最后，健康保障指標。是指集團對各產(chǎn)業(yè)公司的規(guī)范經(jīng)營要求、內(nèi)部管理規(guī)范程度等進行評估的扣分項指標，包括是否發(fā)生重大安全生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任事故，是否違反集團產(chǎn)業(yè)管理有關(guān)政策，給產(chǎn)業(yè)運作造成不良影響等。

第三，差異化考核調(diào)整。處于行業(yè)競爭充分、主營業(yè)務(wù)成熟的產(chǎn)業(yè)公司，重點考量其價值創(chuàng)造能力；處于調(diào)整期/培育期的產(chǎn)業(yè)公司，可適當(dāng)降低財務(wù)管理指標權(quán)重，以提升經(jīng)營管理改善等重點任務(wù)指標為主。

第四，考核指標權(quán)重設(shè)置與考核計分。首先，財務(wù)管理指標基本分為70分，其中凈利潤、主營收入、現(xiàn)金流可分別50%、30%、20%的權(quán)重，也可結(jié)合各產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段不同進行相應(yīng)調(diào)整，處于調(diào)整期/培育期的產(chǎn)業(yè)子公司，可適當(dāng)降低財務(wù)管理指標考核權(quán)重。其次，重點任務(wù)指標基本分為30分，根據(jù)集團年度經(jīng)營確定的業(yè)務(wù)重點、各主體的管理實際，每年差異化設(shè)置重點任務(wù)指標，并賦予相應(yīng)分數(shù)權(quán)重，具體以每年目標責(zé)任狀確定的指標為準。處于調(diào)整期/培育期的種業(yè)類分子公司可適當(dāng)提高重點任務(wù)指標權(quán)重。最后，健康保障指標為扣分項，扣分最高不超過20分。因不規(guī)范經(jīng)營被政府主管部門作出處罰，或被集團認定為重大安全生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任事故；違反集團生產(chǎn)經(jīng)營管理制度，給公司產(chǎn)業(yè)運作造成不良影響或較大經(jīng)濟損失的；治理結(jié)構(gòu)和運行機制存在明顯缺陷、財務(wù)管理混亂、欺報瞞報經(jīng)營和財務(wù)數(shù)據(jù)等。

集團化經(jīng)營績效管理考核實施

第一，考核實施責(zé)任：一般由集團人力資源、產(chǎn)業(yè)管理部門牽頭組織各產(chǎn)業(yè)公司目標責(zé)任狀制定、簽訂與考核實施。

第二，目標責(zé)任狀設(shè)定：包括考核對象、目標責(zé)任期、考核內(nèi)容及指標、權(quán)重值標準、責(zé)任狀的變更及解除等內(nèi)容。年度內(nèi)考核指標及其權(quán)重一旦確定，在考核年度內(nèi)原則上不作調(diào)整。

第三，考核過程監(jiān)控?？己似?，集團對各產(chǎn)業(yè)考核目標執(zhí)行情況實施動態(tài)監(jiān)控，按照半年度或不定期對目標執(zhí)行情況進行對標，并與產(chǎn)業(yè)商議調(diào)整政策或舉措。對于目標執(zhí)行情況明顯滯后的產(chǎn)業(yè)公司，應(yīng)對其主要負責(zé)人提出預(yù)警并進行督導(dǎo)。

第四，年度經(jīng)營分析與考核。首先，經(jīng)營考核分析會。根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)考核周期情況，適時舉行經(jīng)營分析會，各產(chǎn)業(yè)公司應(yīng)提交總結(jié)報告，包括但不限于以下內(nèi)容：目標責(zé)任狀完成情況，包括財務(wù)管理指標完成情況、重點任務(wù)指標完成情況描述、健康保障性指標情況描述；公司經(jīng)營狀況總結(jié)分析，包括內(nèi)外部市場和產(chǎn)品對比分析、財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析（包括但不限于凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、人均效益等）、重點反思實際工作情況與經(jīng)營目標計劃等方面的偏差與差距；下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標與計劃，以及確保實現(xiàn)經(jīng)營目標計劃的關(guān)鍵舉措等。其次，考核評議。集團根據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)管理指標、重點任務(wù)指標的提報數(shù)據(jù)進行分項審核，確定年度考核指標完成值的數(shù)據(jù)計算得分，并由考核聯(lián)合評議小組，對各產(chǎn)業(yè)健康保障指標進行綜合評議打分，最終形成該產(chǎn)業(yè)公司年度目標責(zé)任狀考核得分。

集團化經(jīng)營績效管理考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果評議 年度經(jīng)營績效考核等級分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五個等級，確定各產(chǎn)業(yè)子公司年度經(jīng)營績效考核結(jié)果時，除了考慮自身的目標責(zé)任狀完成情況得分外，還應(yīng)考慮同產(chǎn)業(yè)同類型公司之間的經(jīng)營質(zhì)量和健康程度等指標情況對比，評價各產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營質(zhì)量或健康程度指標一般會采用凈資產(chǎn)收益率、人均營收/人均利潤、萬元費用營收/萬元費用利潤等相關(guān)指標來進行綜合評價。

特殊情況一票否決機制 可結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，突出核心指標和集團重要管理要素，特殊情況可設(shè)置一票否決機制。比如：對于財務(wù)管理指標未完成的產(chǎn)業(yè)公司（探索型新設(shè)單位和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)除外），未按規(guī)定分紅的產(chǎn)業(yè)公司，由于產(chǎn)業(yè)自身管理不到位導(dǎo)致發(fā)生重大安全生產(chǎn)事故和網(wǎng)絡(luò)安全事件、重大責(zé)任事故等情形，造成重大不良影響或者資產(chǎn)損失的，以上情況可設(shè)置一票否決機制，考核結(jié)果不得進入合格（含）以上等級。

考核結(jié)果應(yīng)用 第一，年度經(jīng)營績效考核結(jié)果作為各產(chǎn)業(yè)公司主要負責(zé)人職務(wù)職級調(diào)整的重要依據(jù)。一是業(yè)績完成情況不佳且年度考核排名末尾的產(chǎn)業(yè)公司，或年度中經(jīng)營業(yè)績嚴重偏離目標的，集團可對產(chǎn)業(yè)公司主要負責(zé)人進行約談；二是連續(xù)兩年年度經(jīng)營考核結(jié)果為不合格等級的，原則上應(yīng)對產(chǎn)業(yè)主要負責(zé)人予以調(diào)整。

第二，年度經(jīng)營績效考核結(jié)果，與各產(chǎn)業(yè)公司薪酬總額調(diào)整機制掛鉤，同時與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營班子的績效獎金系數(shù)可直接掛鉤，依據(jù)各產(chǎn)業(yè)公司功能定位不同確定不同的掛鉤方式，可以設(shè)定不同的薪酬調(diào)整系數(shù)。

資源傾斜配置 積極推動年度經(jīng)營績效考核結(jié)果與集團資源配置、產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)進退相掛鉤，可以按照分類管控的原則，將資源優(yōu)先向能夠創(chuàng)造真正價值、實現(xiàn)預(yù)期股東回報和考核結(jié)果優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)公司傾斜。

本文從集團化公司的經(jīng)營績效管理原則、指標與權(quán)重設(shè)置、考核實施、結(jié)果應(yīng)用等方面進行了論述，經(jīng)過實踐驗證，集團化公司的經(jīng)營績效管理在提升組織績效、激發(fā)組織活力等方面具有較大成效，但是各個集團化公司仍然存在較大差異，可以借鑒相關(guān)做法，并針對性地調(diào)整指標內(nèi)容或權(quán)重，以便充分發(fā)揮經(jīng)營考核與績效管理的作用，減少績效目標期望的偏差。

（作者單位：袁隆平農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司）