不管遇到怎樣的困境，天暢也會選擇和這些品牌一起面對。

“年年都難，但今年真是太難了。”作為以圖書發(fā)行銷售為主業(yè)、合作超過50家出版品牌的北京聯(lián)合天暢文化傳播有限公司（以下簡稱“天暢”）總經(jīng)理，趙鑫瑋比往年更深刻地感受到了來自上下游的壓力。

渠道變革、折扣失控、圖書消費意愿持續(xù)降低，在這樣的市場環(huán)境下，預計到今年年底，天暢全年的銷售目標能完成90%左右，盡管這在行業(yè)里并不算差，但趙鑫瑋還是覺得“不樂觀”；從上游來看，天暢合作的出版品牌都在縮減品種、縮小規(guī)模，“真的成小而美了，他們也很難”。

有的小型圖書公司尤其困難，如果沒有天暢的全力支持，可能都難以為繼。這些年來，如果出版人有困難，比如要操作下一本書，但沒有資金，天暢就會給予支持，即便雙方簽的是實銷實結(jié)合同，“因為我希望他們可以再去生產(chǎn)更多好書，然后再來合作”。

趙鑫瑋深知中小圖書公司自己做發(fā)行的不易，因此，不管遇到怎樣的困境，她跟天暢也會選擇和這些品牌一起面對。過去8年，在天暢這個平臺上，她見證了數(shù)十個中小圖書品牌的生存和壯大，不少中小圖書公司也在這里，完成了從0到1的建立品牌的挑戰(zhàn)與跨越。

選品牌，也是選人

對于市場上數(shù)量廣泛的出版品牌而言，也許很難再找到像聯(lián)合天暢這樣的發(fā)行平臺，不論大小，在有需要的時候，都能得到從選題報價到稿件出版，再到重點品資金預付等各種形式的支持，而且在渠道端，再小的品牌都能有以品牌專架的形式呈現(xiàn)和露出的機會。

時間回到2016年，北京聯(lián)合出版產(chǎn)業(yè)園區(qū)希望更好地為出版平臺上的民營公司服務，同時北京聯(lián)合出版公司在面對電商平臺時，沒有議價能力、開戶折扣低、回款也慢。為了解決這些問題，天暢作為發(fā)行平臺應運而生。

從20多個人服務10來個出版品牌起步，5年時間，天暢實現(xiàn)年營收額超1億元，合作產(chǎn)品供應商增加至63家。目前天暢合作的出版品牌穩(wěn)定地保持在50多家。

在品牌的選擇上，特別是新的出版品牌，天暢并不是完全看之前該品牌是不是做過暢銷書，有沒有暢銷書的打造經(jīng)驗，采控部總監(jiān)劉丹告訴《出版人》雜志，他們更多的是看出版人的理念，以及出版人的價值輸出是不是與天暢合拍。

“要看這個人本身是不是對出版充滿熱情和想法。其實這是我們選樂府的涂涂做合伙人的初衷，當時樂府沒有知名度，也沒有品牌。”趙鑫瑋十分認同涂涂的做書理念和價值觀，樂府是天暢平臺上少有的做原創(chuàng)為主的出版品牌。做原創(chuàng)不太容易，她見過很多人想做但做不起來，但還是給了涂涂她能給到的最大的支持。“他認為好的內(nèi)容，他能講出道理來，所以能說服大家來支持他做某本書?！壁w鑫瑋說，“他是懂書的?！?/p>

和新行思的合作，則是又一次為好內(nèi)容投票——盡管這讓趙鑫瑋痛并快樂著。一方面，新行思一年能出30個左右的品，而且它的內(nèi)容“真的很好”，但另一方面，書的成本太高，下游的客戶常常反饋“書太貴了”，而成本居高不下又恰恰是因為主理人楊全強對品質(zhì)的要求，“楊師傅是個特別講究的做書人，翻譯要找很牛的人，設計、排版也是，還有用紙，他對書的品質(zhì)要求很高，因此前期成本太高了?！痹诋斍暗氖袌霏h(huán)境下，這些講究顯然是不被看好的，但天暢始終都在支持新行思，也看到楊師傅為了自己的書有更好的市場表現(xiàn)而做出的努力。

最近趙鑫瑋幾乎每周都會接到圖書品牌九讀主理人仲召明的電話或微信，原先談好的合作模式總是不斷被改動——后者經(jīng)常因為資金問題要求提前結(jié)款，好做下一本書，“對這種本身就熱愛圖書的出版人，不管其品牌大小，我們都會給予非常多的支持”。

一個品牌從小、沒有名氣、看不見LOGO，到慢慢成長到有辨識度、成為中堅力量，甚至是成長到一定的階段就要離開天暢這個平臺自己來做全流程的業(yè)務，但趙鑫瑋始終不會吝嗇自己對好產(chǎn)品和品牌的喜愛和支持，她覺得這就是天暢的責任、使命?！拔覀円屍放瞥砷L，”趙鑫瑋告訴《出版人》。

堅持精品策略，深耕渠道

8年間，天暢逐步發(fā)展成一個大眾化的圖書發(fā)行平臺，涉及全品類，尤其在文學、社科、家教少兒品類，發(fā)行了《中國詩詞大會》《正面管教》《為什么是中國》《秋園》《從零開始的女性主義》等暢銷品。

和出版品牌的合作，趙鑫瑋認為，除了看出版人的理念是否符合天暢的價值觀，對方做的產(chǎn)品也是天暢決定是否合作或是在多大范圍內(nèi)展開合作的一個重要考量?！斑€是拿樂府來說，當時這個品牌并沒有聲量，樂府想做的一直是給普通人看的書、給不讀書的人看的書。這種合作其實是有風險的，但涂涂做的書確實比較打動人，內(nèi)容有閃光點，我們覺得挺好的，還是毅然決定做了。”

天暢非常深入地討論和參與過《秋園》這個選題。之所以愿意花大力氣推廣一個素人作者，是因為天暢始終堅持的是精品而非爆品策略，劉丹說：“我們選題討論組讀到這個內(nèi)容試讀時大為觸動，在看中內(nèi)容的力量的同時也相信我們的合作產(chǎn)品方，相信他們的選品眼光。所以即便此書首印并不多，天暢依然認真地做著每一個應該在渠道上做的動作。隨著第一批讀者的自發(fā)傳播和產(chǎn)品方的營銷起勢，這本書很快就進行加印了，銷售趨勢持續(xù)上漲，當年年底就登上了各種書單、榜單，也獲得了不少獎項?！?/p>

《講了100萬次的故事》則是由天暢和樂府共同投資的一套書，樂府出編輯、排版、設計，天暢來承擔印制，雙方共同來賣，賣完分利。最終這套定價600多元的書，一共銷售近2萬套。

在剛成立的時候，天暢就看中了家教少兒類圖書的潛力。原先在這一領域有著深厚積累并與出版社合作的圖書品牌天略圖書，憑借其獨到的眼光，推出了如《正面管教》等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這無疑是最好的“子彈”，天暢要做的就是持續(xù)深耕，把渠道做到極致。

合作之初，天略的一些王牌產(chǎn)品只在大型電商平臺銷售樂觀，由原出版社負責的其他渠道銷售占比極少。天暢當時面臨的最大問題就是如何在已經(jīng)發(fā)入渠道的老產(chǎn)品上下功夫，從而得到老牌合作商的認可，做大線下新華渠道的銷售量。為此就《正面管教》這個系列，天暢的發(fā)行人員與門店逐個溝通庫存補貨、促銷方案，再匯總門店數(shù)量需求找各新華品類采購溝通下單。經(jīng)過長達近一年的持續(xù)深耕，天暢負責渠道的銷量穩(wěn)步提升。2017年，《正面管教》新版本上線，借此契機，天略的整個家教系列在渠道端得到了大量曝光推廣?！墩婀芙獭穯伪緯矎?018年開始霸占家教產(chǎn)品榜單長達2年之久。從數(shù)據(jù)上看，《正面管教》單本書，在天暢接手后的最高峰期，單月可監(jiān)控的銷量達到初接手時的35倍。

疫情期間，趙鑫瑋和圖書品牌明室的陳希穎基于彼此多年的了解，很快就達成了合作，“我們了解她做書的方式，她對成本的考慮和選書的邏輯，都有一套成熟的體系。我信任她的產(chǎn)品，因此后續(xù)大家在推廣他們的書時，也是很用力的”。

天暢全渠道發(fā)行了明室的《從零開始的女性主義》。在這本重點書的推廣上，天暢動員了線上線下所有能用的資源，當年年底，《從零開始的女性主義》占據(jù)了豆瓣等網(wǎng)站的年度榜單。在那一段特殊時期，這本書的熱銷也大幅提升了大家對女性細分產(chǎn)品分類的關注度，女性主義開始成為出版領域的一大熱點。目前此書已累計銷售25萬冊。

除了頭部的暢銷品，大量賣到2萬冊左右的中腰部產(chǎn)品是這個平臺上的中堅力量?！霸谔鞎嘲l(fā)行的書有個特點，一本書只要放在我們這發(fā)行，我們就會持續(xù)‘折騰’這本書。對于出版品牌來說，不是把書交給我們賣完一波就沒有動靜了，我們不僅在書首發(fā)時竭盡全力，后續(xù)有任何機會我們都會給它推的?！壁w鑫瑋告訴《出版人》。

跑著總比躺著好

作為一個發(fā)行平臺，天暢既是采購商又是供應商，且?guī)缀鯖]有出版業(yè)務作為利潤的“緩沖地帶”。今年在上下游的雙重折扣擠壓下，趙鑫瑋不止一次對《出版人》感嘆“太困難了”。

今年天暢發(fā)行的新品數(shù)量與往年相比下降了近20%，引進或合作的品牌都在縮小規(guī)模，趙鑫瑋發(fā)現(xiàn)，大家都對市場沒有信心了，“很多書首印六七千冊，如果就賣出三四千冊，剩兩三千冊就變成庫存了，是‘死書’，所以客戶就干脆少做或不做新書。我們面臨著巧婦難為無米之炊的困境”。

然而，“年年難過年年過”，趙鑫瑋告訴《出版人》，越難天暢越會在基本功上下足功夫。多年來，她要求銷售一定要讀書、懂書，每周的選題會上，要做好新書試讀、同類書比較、數(shù)據(jù)搜集等全面的準備，經(jīng)過充分討論，謹慎做好每一個決策。

在現(xiàn)有的渠道環(huán)境下，針對每個產(chǎn)品，天暢都會考慮更為合理的發(fā)行策略，不像以前那樣通過鋪貨曝光促成銷售。劉丹說：“在產(chǎn)品下印前就決定哪些產(chǎn)品可以新媒體先做，哪些產(chǎn)品可以給獨立書店先做，或者探討這個產(chǎn)品能不能進校園等。對這些策略的充分考慮，可以保證讓產(chǎn)品流向更適合的讀者，從而提升成交率促成銷售。”

另外，在自營店鋪、新媒體渠道方面，天暢也投入了比以往更多的人力和物力。過去幾年里，天暢陸續(xù)在天貓、京東、拼多多等平臺上建立了自營店鋪，銷售額也持續(xù)增長，從原來一年兩三百萬的銷售額，到現(xiàn)在做到了1000多萬元的銷售額。天暢在新媒體建設上走過不少彎路，且由于資金的問題一直做做停停。面對變化多端的渠道和市場，今年趙鑫瑋下定決心要先把新媒體矩陣做起來，向C端拓展，同時也做一些重點品的營銷。“我們在小紅書上做了新媒體矩陣，已經(jīng)開設二十幾個賬號。抖音和視頻號也在同步運作，都朝著好的方向發(fā)展?！?/p>

新媒體運營團隊的負責人張蕓告訴《出版人》，天暢在小紅書上的賬號矩陣包含品牌矩陣和達人矩陣，一方面有助于建立私域流量池，積極組織活動和讀者進行互動，增加用戶對書籍的了解；另一方面，就是通過矩陣式的傳播對書進行曝光，增加圖書銷量。“目前還處于運營初期，但是我們已經(jīng)做到近三個月小紅書的銷售曲線穩(wěn)定增長。并且逐漸在讀者心中形成了品牌印象。”

在天暢內(nèi)部，正進行著一場MCN實驗。有10個員工報名，他們利用自己下班以后或者周末的時間做號，到現(xiàn)在已進行2個多月。趙鑫瑋經(jīng)?？吹酱蠹乙估锸欢c還在溝通要做什么選題，“他們自己做的號都已經(jīng)有起色，我們請了一個公司，給我們做輔導，到下個月他們應該能嘗試帶貨了。跑著總比躺著好，大家能有這種意識，開始動了，總是能趕上下一波的?！壁w鑫瑋說。