伴隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，并購(gòu)已然成為企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力的重要舉措之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)必須整合被并購(gòu)企業(yè)，使整體經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致。并購(gòu)整合是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程最艱難、風(fēng)險(xiǎn)最大的工作，是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵階段。其中，財(cái)務(wù)整合又在整個(gè)并購(gòu)整合中占有舉足輕重的地位。因此，對(duì)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的探討具有重要意義。本文先行闡述企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的概念、目標(biāo)及主要內(nèi)容等，而后提出并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)整合過(guò)程面臨的問(wèn)題，最后提出解決問(wèn)題的策略，以此為企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合工作提出一些有參考意義的思路和建議。

并購(gòu)是企業(yè)為了達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、突破行業(yè)壁壘，在較短時(shí)間內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段之一。研究表明，企業(yè)并購(gòu)成功與否和后期的財(cái)務(wù)整合具有密不可分的關(guān)系。如吉利并購(gòu)沃爾沃、海爾收購(gòu)?fù)ㄓ眉译姷瘸晒Σ①?gòu)案例，就達(dá)到了較好的財(cái)務(wù)整合效果。由此，本文對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合展開(kāi)研究分析，并提出提高財(cái)務(wù)整合質(zhì)效的途徑。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的基本理論

（一）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的概念

所謂企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合，是指企業(yè)并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員、財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的整理、分析、合并與運(yùn)行，以此達(dá)到并購(gòu)雙方企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理體系的高效運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)利益最大化。要想成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，就必須注重并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，只有在并購(gòu)中做好統(tǒng)一的財(cái)務(wù)整合工作才能夠建立并購(gòu)后正?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)工作并使之穩(wěn)定運(yùn)行。

（二）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)

企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)是基于并購(gòu)的動(dòng)因與目的而產(chǎn)生的。具體主要包括兩個(gè)方面的目標(biāo)：一是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)發(fā)揮出最大的協(xié)同價(jià)值；二是保證并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以有效控制，從而維護(hù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定與利益。

首先，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的首要目的就是達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。第一，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的成功有利于財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的高效發(fā)揮。一般而言企業(yè)并購(gòu)后的現(xiàn)金流量較為充分，財(cái)務(wù)協(xié)同作用可以保障現(xiàn)金的高效利用并獲取利潤(rùn)；第二，財(cái)務(wù)整合的成功能夠進(jìn)一步降低并購(gòu)企業(yè)的投融資成本，進(jìn)一步擴(kuò)展企業(yè)的利潤(rùn)空間。

其次，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合可以有效控制并購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其一，有效的財(cái)務(wù)整合能夠降低投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購(gòu)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化，為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案，提高企業(yè)投資報(bào)酬率；其二，有效的財(cái)務(wù)整合可以使企業(yè)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后企業(yè)根據(jù)整個(gè)企業(yè)的需要籌集資金，避免了各自為政的融資方式，整體性融資的費(fèi)用低于各企業(yè)單獨(dú)多次融資的費(fèi)用之和；其三，有效的財(cái)務(wù)整合有助于企業(yè)降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力從一家企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一家企業(yè)，使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中。

（三）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身及其相關(guān)利益最大化。在并購(gòu)從計(jì)劃、實(shí)施到完成的全過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)自身情況制定清晰、明確、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，為并購(gòu)后企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)管理打好基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)制度體系的整合

財(cái)務(wù)制度的整合使企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)工作得以有序、順利地開(kāi)展，其中主要包括投融資、資本管理、現(xiàn)金管理等多方面的整合。在企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行財(cái)務(wù)制度的整合，從并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)利益的角度出發(fā)梳理與合并整個(gè)財(cái)務(wù)制度管理體系。

3.會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系的整合

在并購(gòu)之前，并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)有著各自的會(huì)計(jì)核算體系。并購(gòu)后，為獲取真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，要統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)科目與合并報(bào)表的編制方法。

4.財(cái)務(wù)人員及組織機(jī)構(gòu)的整合

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，將原本兩個(gè)不同企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整合，應(yīng)當(dāng)充分考慮人員整合的成本，積極安撫員工情緒，制定相關(guān)的員工管理制度。靈活采用財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一上收或是財(cái)務(wù)人員總部外派制度，以取得大部分員工的支持。

二、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的主要問(wèn)題

（一）并購(gòu)方對(duì)財(cái)務(wù)整合工作的重視程度不足

有的企業(yè)管理者對(duì)于并購(gòu)的認(rèn)知水平與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，他們偏重于并購(gòu)前期盡調(diào)、投資立項(xiàng)等工作，而在一定程度上忽視了并購(gòu)中期、后期的工作。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合不科學(xué)、不合理，財(cái)務(wù)要素的融合不全面，從而導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)無(wú)法全面達(dá)成。

（二）財(cái)務(wù)整合過(guò)程中缺乏部門(mén)溝通

在企業(yè)的各個(gè)部門(mén)中，財(cái)務(wù)部門(mén)是一個(gè)具有多重特殊功能的部門(mén)，該部門(mén)不僅與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力管理、資金管理、業(yè)務(wù)支持等方面有著緊密的關(guān)聯(lián)，若并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)的溝通不足，將導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合陷入“信息孤島”，缺乏全方位的支持，給財(cái)務(wù)整合工作帶來(lái)諸多阻礙。

（三）在財(cái)務(wù)整合中忽視資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)企業(yè)存在著產(chǎn)能過(guò)剩、融資杠桿偏高等問(wèn)題。一部分企業(yè)由于融資渠道狹窄，只能采取債務(wù)融資的方式獲取足夠的資金，并用外部債務(wù)融資作為并購(gòu)資金。在這種情形下，如果在并購(gòu)重組后沒(méi)有制定與實(shí)施科學(xué)可行的償還債務(wù)、投融資、資產(chǎn)處置等方面的計(jì)劃，由此可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，有的企業(yè)在并購(gòu)中只是機(jī)械地將被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)與負(fù)債等進(jìn)行了簡(jiǎn)單的匯總，沒(méi)有對(duì)并購(gòu)前后企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債情況及變化進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致并購(gòu)后資本結(jié)構(gòu)在表面上看似合理，但其中存在大量的表外隱性負(fù)債。

（四）未建立有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

部分企業(yè)雖然能夠較為順利地完成并購(gòu)，但在并購(gòu)后卻難以避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，給企業(yè)的財(cái)務(wù)工作乃至整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)隱患。究其原因，是因?yàn)樵谄髽I(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)管理者與財(cái)務(wù)人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)為只要做好財(cái)務(wù)的各方面整合就能夠規(guī)避后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，殊不知在并購(gòu)后新的環(huán)境中，企業(yè)原有的風(fēng)險(xiǎn)控制體系如果不更新，將難以防范來(lái)自各個(gè)方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、投融資環(huán)境的變化、內(nèi)部控制環(huán)境的變化等都可能帶來(lái)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，若不能建立動(dòng)態(tài)化、跟進(jìn)式的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將難以得到全面控制。

（五）并購(gòu)中形成的商譽(yù)問(wèn)題

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，通過(guò)提高合并成本壓低被并購(gòu)方估值，或是以低估被并購(gòu)方資產(chǎn)進(jìn)行并購(gòu)的，均會(huì)形成巨額并購(gòu)商譽(yù)。在并購(gòu)后，被并購(gòu)方在預(yù)期時(shí)間內(nèi)未達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)，就會(huì)產(chǎn)生商譽(yù)減值隱患，這就會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)虛高，稀釋投資者現(xiàn)有的權(quán)益。當(dāng)計(jì)提了商譽(yù)減值后，則會(huì)直接減少公司的凈資產(chǎn)，同時(shí)還會(huì)沖減公司當(dāng)期凈利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致公司虧損。此外，在企業(yè)并購(gòu)中如果形成負(fù)商譽(yù)，一般的會(huì)計(jì)處理方法是將長(zhǎng)期股權(quán)投資調(diào)整為權(quán)益法，由此將負(fù)商譽(yù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)外收入，由此給母公司帶來(lái)更多的核算成本。無(wú)論是正負(fù)商譽(yù)的產(chǎn)生，都與財(cái)務(wù)整合具有密切的關(guān)系。一方面，在并購(gòu)中缺乏科學(xué)的評(píng)估機(jī)制，使得一部分并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)被忽略，如事前疏于調(diào)查、輕易簽訂對(duì)賭協(xié)議、并購(gòu)估值虛高且風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)低等；另一方面，并購(gòu)后企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全，如并購(gòu)后未及時(shí)調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)與職能單元、并購(gòu)后的整合不全面、信息披露不及時(shí)導(dǎo)致難以協(xié)同管理等。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的解決途徑

（一）提升相關(guān)人員對(duì)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合重要性的認(rèn)識(shí)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)、充分地認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)整合在企業(yè)并購(gòu)中的重要性，通過(guò)學(xué)習(xí)、會(huì)議、考核等形式強(qiáng)化企業(yè)全員對(duì)于并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合的能力。第一，應(yīng)從企業(yè)管理層切入，不斷提升整個(gè)管理層對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)及操作能力。還可采取外聘或委派高端并購(gòu)人才，通過(guò)培訓(xùn)提升并購(gòu)工作人員的整合意識(shí)與能力等方式，建立高素質(zhì)的并購(gòu)工作管理隊(duì)伍，為財(cái)務(wù)整合工作創(chuàng)造良好的條件；第二，企業(yè)要提高財(cái)務(wù)部門(mén)管理者及工作人員的整體素質(zhì)，可以建立從財(cái)務(wù)管理高層到基礎(chǔ)崗位的勝任力模型，以勝任力模型對(duì)財(cái)務(wù)人員開(kāi)展招聘、選拔、盤(pán)點(diǎn)、培訓(xùn)、考核、人才梯隊(duì)建設(shè)等工作，使整個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合中發(fā)揮高效作用，保證財(cái)務(wù)整合的質(zhì)量與效率；第三，在企業(yè)并購(gòu)及日常財(cái)務(wù)工作中，企業(yè)要為財(cái)務(wù)工作人員提供良好的環(huán)境與條件，如財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，精通財(cái)務(wù)工作、并購(gòu)工作及信息化工作的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才等。

（二）加強(qiáng)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中各部門(mén)的溝通

在企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)多方面的資源建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)與增進(jìn)各部門(mén)之間的溝通交流，消除財(cái)務(wù)整合的“信息孤島”，不斷打破影響財(cái)務(wù)整合工作的壁壘。對(duì)于原本屬于不同企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，需要將其劃入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部門(mén)，并且為雙方財(cái)務(wù)人員之間的溝通交流創(chuàng)造積極有利的條件。企業(yè)管理者要及時(shí)傾聽(tīng)財(cái)務(wù)人員的想法與意見(jiàn)，并根據(jù)其中的建樹(shù)性信息調(diào)整財(cái)務(wù)整合的策略。同時(shí)，在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，不僅要促進(jìn)財(cái)務(wù)部門(mén)之間的交流，還要實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)之間的溝通與交流，避免因信息交流不暢導(dǎo)致的財(cái)務(wù)整合不到位。因此，企業(yè)管理者應(yīng)通過(guò)制度建設(shè)、會(huì)議要求等提高業(yè)務(wù)部門(mén)參與支持財(cái)務(wù)整合的積極性與行動(dòng)力，從而提升企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合工作的時(shí)效性。

（三）強(qiáng)化并購(gòu)后的存量資產(chǎn)整合以?xún)?yōu)化資本結(jié)構(gòu)

存量資產(chǎn)的整合是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。存量資產(chǎn)的科學(xué)整合有利于并購(gòu)后企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率，資產(chǎn)的整合具體可從如下4個(gè)方面進(jìn)行：一是按照企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容及運(yùn)營(yíng)需要，合理地處理好并購(gòu)后質(zhì)量較差、使用效率較低、不符合企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃、不能迎合市場(chǎng)需求的資產(chǎn)。與此同時(shí)，還要安置好從事這些被處理資產(chǎn)的運(yùn)行與管理工作的人員；二是并購(gòu)后對(duì)企業(yè)的呆賬、壞賬、庫(kù)存等進(jìn)行更大力度的處置，以此提升整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率；三是對(duì)企業(yè)的投融資活動(dòng)進(jìn)行更為有力的監(jiān)管與控制，高效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；四是利用信息化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)及人工智能等先進(jìn)技術(shù)開(kāi)展全方位、動(dòng)態(tài)化的資產(chǎn)管理；五是清理和處置不良資產(chǎn)都要依法依規(guī)，并且要保護(hù)好各類(lèi)資產(chǎn)，重點(diǎn)監(jiān)管與控制不良資產(chǎn)。

（四）構(gòu)建全新的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購(gòu)后新的財(cái)務(wù)整合情況制定與實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，以此保證企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合工作按照預(yù)期目標(biāo)順利進(jìn)行。在構(gòu)建財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的過(guò)程中，企業(yè)要組織專(zhuān)業(yè)人員預(yù)先根據(jù)企業(yè)自身情況及被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情形，深層次分析并購(gòu)中可能發(fā)生的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)及其成因分類(lèi)，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，建立防控財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的具體措施及預(yù)警機(jī)制。具體的方法是，建立企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)矩陣，確定各主要風(fēng)險(xiǎn)因素，如并購(gòu)價(jià)值衡量、并購(gòu)綜合環(huán)境、并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)、償債風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收益風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展前景風(fēng)險(xiǎn)等。還要評(píng)估每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響力及發(fā)生的概率，如企業(yè)并購(gòu)需要融資100億元，外部融資風(fēng)險(xiǎn)的主要成因?yàn)槿谫Y獲取的并購(gòu)資金與實(shí)際需求相差3億元，風(fēng)險(xiǎn)程度為一般風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率為10%以下。由此確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為低級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。而后根據(jù)各種風(fēng)險(xiǎn)的特征制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、評(píng)估、防控的方案并嚴(yán)格執(zhí)行。

（五）多元舉措防范并購(gòu)商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

其一，并購(gòu)企業(yè)要做好并購(gòu)前調(diào)查，準(zhǔn)確評(píng)估與把握并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)前，并購(gòu)方要盡職調(diào)查被并購(gòu)方各方面的信息，恰當(dāng)考慮應(yīng)計(jì)入合并成本中的或有對(duì)價(jià)；充分識(shí)別被購(gòu)買(mǎi)方擁有但未在單獨(dú)報(bào)表中確認(rèn)的可辨認(rèn)資產(chǎn)和負(fù)債（如合同權(quán)益、客戶(hù)關(guān)系、未決訴訟、擔(dān)保），同時(shí)根據(jù)信息分析結(jié)果科學(xué)設(shè)定對(duì)賭協(xié)議與業(yè)績(jī)承諾，將并購(gòu)估值與業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；其二，完善并購(gòu)后治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)各項(xiàng)資源的有效整合。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)方應(yīng)立即完善雙方企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，完成組織框架、企業(yè)文化、人力資源、資本財(cái)務(wù)等方面的整合，將被并購(gòu)方財(cái)務(wù)體系完全納入并購(gòu)方進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管；其三，強(qiáng)化信息披露，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督控制。母公司設(shè)立內(nèi)控機(jī)構(gòu)，對(duì)并購(gòu)后子公司的運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行全面監(jiān)督控制，同時(shí)也要制定完善的信息披露制度，使得并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)的商譽(yù)價(jià)值更為公允；其四，針對(duì)并購(gòu)后負(fù)商譽(yù)造成的母公司合并報(bào)表中營(yíng)業(yè)外收入增加的問(wèn)題，可采取如下兩種措施：一是直接沖減固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等不具備客觀市場(chǎng)價(jià)值且評(píng)估價(jià)格具有較大不確定性的非流動(dòng)資產(chǎn)的公允價(jià)值；二是對(duì)購(gòu)進(jìn)的資產(chǎn)按照公允價(jià)值計(jì)算，將負(fù)商譽(yù)列作遞延貸項(xiàng)，在一定期限內(nèi)分?jǐn)偂?/p>

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)可持續(xù)和高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要，而財(cái)務(wù)整合是整個(gè)并購(gòu)工作能否成功的關(guān)鍵要素。面對(duì)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取提升相關(guān)人員對(duì)財(cái)務(wù)整合重要性的認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中各部門(mén)的溝通、強(qiáng)化并購(gòu)后的存量資產(chǎn)整合以?xún)?yōu)化資本結(jié)構(gòu)、構(gòu)建全新的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、防范并購(gòu)商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等措施來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)整合工作的順利開(kāi)展，從而為企業(yè)并購(gòu)成功提供保障。