剛參加工作時，長輩往往這樣告誡我們：“孩子，一定要努力，好好表現(xiàn)，給領(lǐng)導(dǎo)留下一個好印象?！彪m然長輩的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是這樣的建議未必是合適的，甚至可能適得其反。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家杜森伯里把這種現(xiàn)象稱為“棘輪效應(yīng)”。

在多數(shù)情況下，老板看不到每一位員工的工作過程，因此老板和員工之間存在一種信息不對稱。在信息不對稱的前提下，員工可能會偷懶、磨洋工或者推卸責(zé)任，這就是典型的道德風(fēng)險問題。一種方法是，為了防止員工偷懶，老板決定采取“層層加碼”的方式給員工安排任務(wù)，就是員工每一期的任務(wù)都比上一期多。

比方說，小王在醫(yī)藥公司做銷售，老板給他確定的第一個月的銷售任務(wù)是10萬元，小王不想讓老板失望，努力地完成了12萬元的銷售額，也就是說超額完成20%。老板一看，你挺能干啊，我得給你加加擔(dān)子。于是，小王第二個月的銷售任務(wù)就從原先的10萬元變成了11萬元。如果小王繼續(xù)加油，在第二個月仍然超額完成20%，那么他第三個月的銷售任務(wù)就變成了12.1萬元。按照這個速度增加下去，一年后小王的月銷售任務(wù)將超過30萬元，3年后他的月銷售任務(wù)將超過300萬元，是第一個月目標(biāo)任務(wù)的30倍以上！總之，小王越能干，老板設(shè)置的銷售任務(wù)量就越多，小王就越需要額外努力，這就是一種棘輪效應(yīng)。

如果我們把老板和員工之間的多期關(guān)系看作是一種重復(fù)博弈，研究證明：目標(biāo)任務(wù)對上一期的產(chǎn)銷量依賴性越大，或者博弈重復(fù)的期數(shù)越多，那么棘輪效應(yīng)就越明顯。也就是說，如果員工每個月都超額完成任務(wù)，哪怕超額完成一點(diǎn)點(diǎn)，只要時間足夠長，他實際上要完成的任務(wù)量就會變成無窮大。

其實，棘輪效應(yīng)是一種廣泛存在的剛性現(xiàn)象。企業(yè)生產(chǎn)有棘輪效應(yīng)，個人消費(fèi)也有棘輪效應(yīng)。一個人的消費(fèi)習(xí)慣一旦形成，即使收入水平有所下降，消費(fèi)水平也未必能隨之降低。正如古代文人司馬光說的：“由儉入奢易，由奢入儉難。”商朝是中國歷史上第一個有直接的同時期的文字記載的王朝，但很多人可能不相信商朝的滅亡始于一雙象牙筷子?！俄n非子》里有一個故事。有一天，商紂王命人做了一雙漂亮的象牙筷子，然后興高采烈地用象牙筷子吃飯。他的叔父箕子見了，從此憂心忡忡。有個大臣問箕子為什么不高興，箕子說：“紂王有了象牙做的筷子，就不會再用陶制的瓦罐盛湯裝飯，肯定要用犀牛角和美玉做的杯子；有了象牙筷子和玉杯，就不會再吃粗茶淡飯，肯定要吃山珍海味了；吃的是山珍海味，穿的就要錦衣九重，住的就要廣室高臺，就要大興土木了。這樣下去，天下的財富都要耗盡了。”商紂王的驕奢淫逸引發(fā)了武王伐紂，商朝就滅亡了，箕子的預(yù)言果真應(yīng)驗了。

回到職場話題。我們已經(jīng)知道了棘輪效應(yīng)，那么作為一名新員工，你能做什么呢？這里有兩點(diǎn)建議。第一，開始工作時合理設(shè)定職業(yè)起點(diǎn)。因為起點(diǎn)越低，進(jìn)步的空間越大；起點(diǎn)越高，進(jìn)步的空間越小。當(dāng)然也不能把起點(diǎn)設(shè)得太低，低到讓老板一眼看出你的能力不行。第二，妥善應(yīng)對進(jìn)步帶來的壓力。研究證明，隨著工齡的增加，員工后期進(jìn)步的壓力也會越來越大。于是，一些工齡長的員工，越可能磨洋工，越可能偷懶。因此，棘輪效應(yīng)給職場菜鳥的啟示是：一些短期來看值得鼓勵的行為，從長期來看反而是不利的。

棘輪效應(yīng)導(dǎo)致員工不敢全力以赴地努力，這顯然對老板不利。那么作為老板，怎么才能既讓員工更加努力，又讓員工沒有“層層加碼”的擔(dān)憂呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)家總結(jié)了4種辦法。

第一種辦法，實行相對績效評估。棘輪效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，是老板將員工的考核目標(biāo)建立在過去的績效之上。所以，如果員工的考核目標(biāo)不再以過去的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，棘輪效應(yīng)自然就消失了。英國牛津大學(xué)的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅耶和威克斯提出，如果一個單位的業(yè)績能夠找到外部同行的業(yè)績作為參照組，那么老板可以對員工實行“相對績效考核”。這里的“相對”，是指跟同行業(yè)類似單位進(jìn)行比較。例如，一家財經(jīng)類出版社的策劃編輯，其業(yè)務(wù)考核目標(biāo)可以對標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀出版社的策劃編輯。如果這個編輯的業(yè)務(wù)量達(dá)到行業(yè)均值，就算合格；超出行業(yè)均值較多，就算優(yōu)秀。然后根據(jù)考核結(jié)果分別確定不同金額的年終獎勵。由于員工的考核目標(biāo)與外部同行關(guān)聯(lián)，與自己過去的業(yè)績沒有直接關(guān)系，因此員工不必?fù)?dān)心自己做得越好，老板定的考核目標(biāo)就會越高。這樣一來，就從“自己跟自己比”變成了“自己跟同行比”，棘輪效應(yīng)被競爭效應(yīng)取代了。

第二種辦法，老板在員工入職時就制定一張職業(yè)成長路徑圖。比如，一個圖書策劃編輯從入職第一年到第五年每年要策劃多少個選題，出多少本書。員工達(dá)到每個階段的考核目標(biāo)，就自動升職，并且享受相應(yīng)的工資待遇。有了這樣一套事前定好的動態(tài)激勵機(jī)制，員工越努力，就越有可能提前完成考核任務(wù)，然后提前升職，這對員工和老板來說是一種雙贏的結(jié)果。但前提是，老板不能看到員工業(yè)績提升很快，就中途單方面修改考核目標(biāo)，這會違背契約，又會導(dǎo)致棘輪效應(yīng)。

第三種辦法，進(jìn)行內(nèi)部輪崗。減少棘輪效應(yīng)的關(guān)鍵，就是老板承諾不利用員工的業(yè)績信息“層層加碼”。對于大企業(yè)來說，輪崗可以讓員工避免“自己跟自己比”。比如，員工小李在銷售部門干了一年，每個季度都超額完成任務(wù)，然后調(diào)到廣告部干一年，之后再調(diào)到投資部。輪崗之后，新的崗位和原來的崗位性質(zhì)不同，要求也不同，兩者沒有可比性。這樣的話，老板就無法利用員工原來的成績來“層層加碼”。因此，輪崗不僅可以讓員工對不同的工作保持一定的新鮮感，還可以避免過度勞動。

第四種辦法，采用“年功序列制”。所謂年功序列制，就是員工的工資主要取決于在本企業(yè)工作的年限，而不是績效，這有點(diǎn)像論資排輩。我在日本訪問時了解到，一個30歲的員工，每個月的工資大概是30萬日元，40歲的員工的工資大概是40萬日元。因為工資主要與工齡掛鉤，與自己前期的業(yè)績不是高度相關(guān)，這樣員工就不必?fù)?dān)心被“層層加碼”。但是，也有人會問，那這樣員工會不會偷懶呢？未必。雖然工資伴隨工齡增長，但是一旦員工離職或者被解雇，再就業(yè)時工資就可能回到起點(diǎn)，所以偷懶的機(jī)會成本很高。

對于職場新人來說，請記住一句話：“吃飯七分飽，干活八分力?！痹偬子靡痪涔旁挘骸奥愤b知馬力，日久見人心?！?/p>

（水流云散摘自上海三聯(lián)書店《一切皆契約》一書，喻 梁圖）