摘要：全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中有著十分廣泛的應(yīng)用，如何將全面預(yù)算管理與水利水電企業(yè)財務(wù)管理相結(jié)合，更好地發(fā)揮出全面預(yù)算管理在財務(wù)管理中的作用，值得加以關(guān)注。本文立足水利水電企業(yè)全面預(yù)算管理實際現(xiàn)狀，分析水利水電企業(yè)實施全面預(yù)算管理中存在的具體問題，并在此基礎(chǔ)上有針對性地提出了優(yōu)化水利水電企業(yè)全面預(yù)算管理的相應(yīng)對策，希望可以為水利水電企業(yè)財務(wù)管理工作帶來一些有益的參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財務(wù)管理；水利水電企業(yè)

DOI：10.12433/zgkjtz.20242247

隨著如今我國水利水電事業(yè)快速發(fā)展，相關(guān)水利水電企業(yè)在財務(wù)管理方面所面臨的壓力和挑戰(zhàn)正與日俱增。在此環(huán)境之下，將全面預(yù)算管理應(yīng)用于水利水電企業(yè)財務(wù)管理實踐中，發(fā)揮出全面預(yù)算管理在財務(wù)管理中的重要作用，則成為了水利水電企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。但是從現(xiàn)階段水利水電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀來看，其在實施全面預(yù)算管理過程中仍然還存在一些共性問題，需采取有效對策加以解決，因此，相應(yīng)的研究具有較強的現(xiàn)實意義。

一、全面預(yù)算管理及其在財務(wù)管理中的作用

（一）全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是一種企業(yè)內(nèi)部管理控制方法，以預(yù)算為核心，通過預(yù)算來對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，進(jìn)而有效組織與協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。在企業(yè)的具體實踐中，全面預(yù)算管理主要表現(xiàn)出全面性、綜合性、系統(tǒng)性、規(guī)范性等典型特征。

（二）全面預(yù)算管理在財務(wù)管理中的作用

在企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)中，全面預(yù)算管理發(fā)揮著十分重要的作用，具體來說：其一，全面預(yù)算管理能夠提高企業(yè)財務(wù)管理效率。比如，通過全面預(yù)算管理所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)與信息，可以為企業(yè)科學(xué)決策提供重要參考；通過明確及設(shè)定各項活動的成本與績效目標(biāo)，可以提高財務(wù)工作效率。其二，全面預(yù)算管理能夠增強企業(yè)風(fēng)險防控能力。比如，在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中，及時且準(zhǔn)確的分析評估風(fēng)險，有助于規(guī)避和控制潛在的財務(wù)風(fēng)險。其三，全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置。比如，通過全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，可以幫助企業(yè)明確資源需求以及配置重點，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資源配置。

二、水利水電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)概述

某水利水電企業(yè)JODzXaXcH81T6mjdwBGtj/A8ONl6q3hvpgmT6T7QAhE=始建于1954年，是我國水利水電行業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)之一。在企業(yè)不斷壯大發(fā)展的過程中，為了進(jìn)一步加強企業(yè)內(nèi)部控制、防范經(jīng)營風(fēng)險、提升管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，該企業(yè)在原費用預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，于2008年開始全面推行全面預(yù)算管理。通過實施全面預(yù)算管理，該水利水電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r得到了顯著改善，但與此同時，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，很多環(huán)節(jié)也都存在一些問題亟待改進(jìn)。

（二）全面預(yù)算管理實施流程

在全面預(yù)算管理實施過程當(dāng)中，該水利水電企業(yè)會結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略與市場需求，制定相應(yīng)的年度預(yù)算目標(biāo)，確定重要預(yù)算指標(biāo)并下發(fā)，而其相關(guān)單位全面預(yù)算管理實施流程則主要如圖1所示。

三、水利水電企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）意識薄弱、難以落實

在全面預(yù)算管理初期，該水利水電企業(yè)并未高度重視此項工作，無論是各項預(yù)算編制還是組織相關(guān)會議都交由預(yù)算管理辦公室全權(quán)負(fù)責(zé)，同時存在著部門人員身兼數(shù)職的情況，導(dǎo)致很多工作無法有序開展。隨著全面預(yù)算管理工作的不斷推進(jìn)，雖然水利水電企業(yè)已經(jīng)完善了全面預(yù)算管理相關(guān)制度，但是仍然出現(xiàn)了很多方面的問題，比如，除預(yù)算管理辦公室成員以外的其他人員普遍認(rèn)為，全面預(yù)算管理工作與自身無任何關(guān)聯(lián)，只要認(rèn)真做好自身工作即可，甚至在落實相關(guān)工作時很多人員不予配合，導(dǎo)致考核工作、監(jiān)督工作等難以落實到位，長此以往，很可能影響水利水電企業(yè)發(fā)展。

（二）預(yù)算編制方法脫離實際市場

為了解決全面預(yù)算管理工作相關(guān)問題，該水利水電企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并強化預(yù)算管理辦公室人員職責(zé)，在落實過程中不難發(fā)現(xiàn)該策略有著良好應(yīng)用效果，盡管如此，不足之處和相關(guān)問題仍然存在。比如，預(yù)算編制方法與實際市場相脫離，且現(xiàn)有預(yù)算編制方法經(jīng)不起市場考驗，極大影響了水利水電企業(yè)全面預(yù)算管理工作效率。作為企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵所在，預(yù)算編制占有著重要位置，如果不能結(jié)合自身實際設(shè)定預(yù)算編制方法，很可能與實際相脫離，還會造成資源浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，因此，水利水電企業(yè)應(yīng)該采取相應(yīng)措施以解決現(xiàn)存的實際問題。

（三）預(yù)算目標(biāo)不明確

在編制預(yù)算目標(biāo)時，該水利水電企業(yè)將預(yù)算審批作為重點，大多數(shù)人員認(rèn)為這是一個討價還價的過程，而預(yù)算管理辦公室人員則在審批時以提高人員滿意度為主，只要當(dāng)前預(yù)算結(jié)果處于可接受范圍，預(yù)算管理辦公室便予以批準(zhǔn)。從實際角度來講，導(dǎo)致該現(xiàn)象發(fā)生的根本原因在于水利水電企業(yè)沒有明確的預(yù)算目標(biāo)，作為全面預(yù)算管理工作的一部分，預(yù)算目標(biāo)起到了決定性作用，既影響全面預(yù)算管理工作的發(fā)展進(jìn)程，還關(guān)乎著這項工作的實施效率。在日后的工作中，水利水電企業(yè)應(yīng)該科學(xué)合理地設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，同時注重預(yù)算目標(biāo)的可行性，以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（四）預(yù)算考核不全面

就當(dāng)前的實際情況來看，該水利水電企業(yè)預(yù)算考核不夠全面。首先，從考核方法來看，盡管水利水電企業(yè)制定了完整的考核指標(biāo)體系，但是仍然可以看出其中的問題和不足，比如，過于重視財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定，大部分考核指標(biāo)趨向于利潤方向，沒有重視其他方面的問題。其次，考核制度不夠完善且獎懲措施有待更新，以獎懲措施為例，預(yù)算管理辦公室沿用了傳統(tǒng)的績效考評體系，即以財務(wù)指標(biāo)為核心，尤其在年底考核時該現(xiàn)象更為明顯，而且獎懲措施能否落實到位很大程度上取決于考核人員個人，如果考核人員對被考核人員存在偏見，那么該被考核人員很難得到相應(yīng)的獎勵。

四、優(yōu)化水利水電企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）建立全員參與制度、建立責(zé)任體系

第一，構(gòu)建合理化全員參與制度。首先，提高領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，利用會議等形式明確此項工作的重要性及作用，為后續(xù)工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。其次，領(lǐng)導(dǎo)層積極引導(dǎo)落實對全體人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，要求全員參與全面預(yù)算管理工作且配合預(yù)算管理辦公室開展相關(guān)工作。

第二，優(yōu)化生產(chǎn)管理制度。水利水電企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)利潤、資源水平等內(nèi)容為出發(fā)點，在明確生產(chǎn)方式的同時開展生產(chǎn)檢查工作，嚴(yán)格規(guī)范操作人員行為、實施完善的獎懲機制，確保預(yù)算管理機制有效落實。

第三，構(gòu)建預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要想保證全面預(yù)算管理工作順利開展和有序?qū)嵤?，除了需要提高領(lǐng)導(dǎo)人員重視度以外，還需要結(jié)合當(dāng)前發(fā)展形勢建立預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合本案例來看，水利水電企業(yè)應(yīng)該將明確責(zé)任中心作為此項工作的重點，可以進(jìn)一步劃分為投資中心、利潤中心及成本費用中心，同時對不同責(zé)任中心賦予相應(yīng)職責(zé)及權(quán)力。以投資中心為例，投資中心負(fù)責(zé)人有工程局局長、副局長和總會計師，主要職責(zé)是擬定全面預(yù)算管理相關(guān)辦法及制度等。具體預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)如圖2所示。

（二）以市場為導(dǎo)向重視預(yù)算編制方法

傳統(tǒng)預(yù)算方式及標(biāo)準(zhǔn)存在一定的弊端，為了規(guī)避不良現(xiàn)象的發(fā)生，本案例將成本費用控制作為落腳點，合理引入零基預(yù)算編制方法，如果能夠?qū)⒃摲椒ㄟ\用到實處，既可以降低該水利水電企業(yè)各類費用消耗，還能有效控制生產(chǎn)成本支出。具體流程如圖3所示。

在編制過程中，各類預(yù)算支出均應(yīng)從零開始，以此判斷每項預(yù)算支出是否合理，且可以明確具體金額數(shù)目，在使用期間則需注意幾個關(guān)鍵問題，如是否深入對生產(chǎn)流程和施工流程進(jìn)行分析等。本案例中的水利水電企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)前發(fā)展形勢完成以下幾項工作：第一，建立工程作業(yè)中心。提前熟悉工程施工及生產(chǎn)過程，以此為基礎(chǔ)明確具體的工程作業(yè)。第二，設(shè)定預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)是結(jié)合以往經(jīng)驗和各項數(shù)據(jù)對高效作業(yè)的資源耗費情況進(jìn)行明確，同時根據(jù)施工方案確定預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。第三，計算實際作業(yè)成本。實際作業(yè)成本指在一段時間內(nèi)實際產(chǎn)生的資源耗費總和，作業(yè)實施期間還需選派專人做好記錄工作。第四，分析并計算成本差異。在計算過程中，如果發(fā)現(xiàn)異常情況應(yīng)該及時查找問題原因且明確責(zé)任主體，在落實解決措施的同時確保后續(xù)工作有序開展。綜合來看，通過對以上措施進(jìn)行運用，水利水電企業(yè)可以實現(xiàn)動態(tài)化作業(yè)跟蹤管理目標(biāo)且做好事前、事中及事后管理。

（三）科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)制度

在科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)制度方面，水利水電企業(yè)需要結(jié)合實際情況構(gòu)建完善的預(yù)算目標(biāo)制度，就當(dāng)前的實際情況來看，預(yù)算編制部門已經(jīng)全面掌握預(yù)算目標(biāo)設(shè)定范圍，但是由于信息不對稱現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人員難以確定可行的全面預(yù)算管理實施方案，所以引發(fā)了“討價還價”等問題。在這樣的背景下，水利水電企業(yè)可以引入聯(lián)合基數(shù)法，同時綜合對二級單位進(jìn)行利潤考核，在這個過程中可以將超基數(shù)獎勵系數(shù)和少報受罰系數(shù)分別設(shè)定為0.08與0.06，這時二級單位可以獲得相對應(yīng)的獎勵金額。而在發(fā)放獎勵時則要綜合對二級單位利潤完成情況進(jìn)行評定，如果二級單位成績達(dá)標(biāo)且表現(xiàn)優(yōu)異可獲得相應(yīng)獎勵，若二級單位存在成績較差等問題有權(quán)對其進(jìn)行批評教育，必要時安排專人與之溝通和交流，明確問題的發(fā)生原因并解決現(xiàn)存問題。

由此可見，水利水電企業(yè)合理運用聯(lián)合基數(shù)法具有重要意義，可以在大幅提升全面預(yù)算管理工作效率的同時保證預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制的可靠性，而實現(xiàn)以上目標(biāo)的根本原因則是聯(lián)合基數(shù)法可以明確企業(yè)、責(zé)任單位以及員工之間關(guān)系，在三方各司其職、互相配合下全面推進(jìn)預(yù)算管理工作進(jìn)程。

（四）建立全面預(yù)算考核機制

在建立全面預(yù)算考核機制過程中，水利水電企業(yè)可以有針對性地引入平衡記分卡指標(biāo)體系。該體系主要是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長四個指標(biāo)組成的，在運用時還需進(jìn)一步細(xì)化各項指標(biāo)內(nèi)容。水利水電企業(yè)還應(yīng)該遵循總體優(yōu)化、可控性、分級考評、目標(biāo)一致性等原則，嚴(yán)格按照已經(jīng)制定的預(yù)算執(zhí)行制度開展相關(guān)工作并綜合評價各項業(yè)績，全面協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略及經(jīng)營三者之間的關(guān)系。最后水利水電企業(yè)還可以借此明確年薪制度及兌現(xiàn)制度，從定量和定性角度考核關(guān)鍵指標(biāo)，以定性考核關(guān)鍵指標(biāo)為例，在設(shè)定考核依據(jù)的同時還應(yīng)明確相應(yīng)分值及職能管理部門。詳細(xì)的定性考核關(guān)鍵指標(biāo)如表1所示。從實施結(jié)果來看，運用聯(lián)合基數(shù)法既能激發(fā)員工積極性，還可以充分發(fā)揮出獎勵機制應(yīng)用的作用。

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