摘 要：部室是企業(yè)最小的組織細胞，是企業(yè)最重要的管理基石。公司實施部室建設(shè)夯基工程，創(chuàng)新基層管理新模式，通過黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發(fā)了員工隊伍活力，切實解決了城市軌道交通現(xiàn)場管理難、安全工作復(fù)雜等行業(yè)難題，充分調(diào)動了產(chǎn)業(yè)工人積極性、主動性、創(chuàng)造性，奮力書寫中國式現(xiàn)代化“國企答卷”。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；黨建引領(lǐng)；群眾路線；民主自治

近年來，青島地鐵進入三期建設(shè)大發(fā)展階段，并提出“建設(shè)世界一流地鐵”戰(zhàn)略目標。面對三期建設(shè)任務(wù)重、標準高，但人員不充裕的矛盾，如何激發(fā)員工內(nèi)生動力，讓基層時刻保持攻堅克難的勢頭和精氣神，全力以赴投入世界一流地鐵建設(shè)，成為公司亟須解決的難點問題。

部室是企業(yè)最小的組織細胞，是企業(yè)最重要的管理基石。針對三期建設(shè)新形勢，公司實施部室建設(shè)夯基工程，通過黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線、參與式民主“三大法寶”，全面激發(fā)了員工價值創(chuàng)造的主觀能動性，切實解決了城市軌道交通現(xiàn)場管理難點。

以保障一流地鐵頂層規(guī)劃在基層穿透落地為出發(fā)點，構(gòu)建處室、公司、參建單位三級部室建設(shè)工作體系，逐級拓寬部室賦能“服務(wù)圈”，攜手繪就建設(shè)為民“同心圓”，具體為：

核心層：處室內(nèi)部，通過以人為本、目標導(dǎo)向、事爭一流“三個強化”塑造愿為、善為、有為的“三為”人才；

中間層：公司內(nèi)部，依托系統(tǒng)觀念、黨建統(tǒng)領(lǐng)、群眾路線“三個堅持”推動部室建設(shè)“五?！蹦繕寺涞?；

外顯層：與參建單位融合共建，以“四管”推動現(xiàn)場管理實現(xiàn)工作思路、例行動作、信訪管控、對立關(guān)系的“四個轉(zhuǎn)變”，助力一流地鐵建設(shè)大發(fā)展。

一、核心層，處室內(nèi)部

員工自主創(chuàng)造力不足，成為影響個人提升、制約組織發(fā)展的掣肘。對此，處室內(nèi)部以“三個強化”塑造“三為”人才為工作主線，推動員工由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。

1. 強化以人為本，“小立法”激活創(chuàng)造力，提升全員“愿為”的思想覺悟

首先，是解放思想，喚醒活力，圍繞“創(chuàng)新力有效激發(fā)、服務(wù)力持續(xù)改進、協(xié)同力得到提升”三大核心制定立法項，指標設(shè)定簡潔、易行、可落地，發(fā)揮群眾智慧和創(chuàng)造力。比如，“將黨建統(tǒng)領(lǐng)、部室建設(shè)等思想理念主動與日常工作相結(jié)合”“前往一線進行工作指導(dǎo)，或提出精文減會合理化建議的”都能加分。

“小立法”持續(xù)升級，結(jié)合個體短板差異性，制定員工個性化、定制化提升指標，選取集團“世界一流地鐵”戰(zhàn)略和部室建設(shè)理念作為成長關(guān)鍵詞，把員工的個人成長與組織成長融為一體，真正實現(xiàn)“伴隨式成長”。

2. 強化目標導(dǎo)向，一切工作向上看齊，增強全員“善為”的實際本領(lǐng)

解決民主自治標準定不高的問題，要一切工作向上看齊。在處室內(nèi)部細分多個工作組，由“孤軍奮戰(zhàn)”提升為團隊協(xié)作形勢；對崗位職責、任務(wù)量、能力水平進行全盤摸底，對標集團、市委市政府相關(guān)部門提高工作標準，制定“一崗一策”的提升要求，明確改進方向，提升業(yè)務(wù)能力。

比如，輿情處置由單一的“按時限要求轉(zhuǎn)辦回復(fù)”升級為“按平臺流量、輿情條數(shù)、轉(zhuǎn)載量分級管控”，輿情處置更加科學高效。

3. 強化事爭一流，搭建干事創(chuàng)業(yè)展示平臺，打造全員“有為”的創(chuàng)造局面

在各處室內(nèi)部啟用重難點任務(wù)“揭榜掛帥”，為員工提供成就自我、實現(xiàn)自我價值的機會，誰有本事誰上，加速釋放員工創(chuàng)造潛能。

三期建設(shè)迎來多項攻堅任務(wù)，沒有成功先例可循，例如世界一流地鐵、數(shù)字化建設(shè)等專項業(yè)務(wù)亟須有人牽頭推進。為此處內(nèi)組織揭榜競選活動，為每個想要干成事的人提供展示的平臺，對按期完成目標的揭榜人給予評優(yōu)推薦。

比如，2023年一位員工成功揭榜世界一流地鐵統(tǒng)籌工作，經(jīng)過一年的鍛煉，不僅公司一流地鐵工作有了系統(tǒng)推進，員工個人能力也迅速提升，并在入職10年時迎來了自己的首個集團優(yōu)秀獎勵。

二、中間層，公司內(nèi)部

以“三個堅持”全面推動部室建設(shè)“五?！蹦繕寺涞亍?/p>

1. 堅持系統(tǒng)觀念，健全機制、齊頭并進，推動能力有提升，文化更和諧

公司部室建設(shè)發(fā)展近兩年來，已完成“有形”創(chuàng)建，亟須在“有實”“有神”上持續(xù)深化。原來各處室“單打獨斗”“各自為營”的建設(shè)模式已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需要，必須從公司層面統(tǒng)籌推進。

因此，制定公司級《部室建設(shè)年度工作方案》，為大家指明部室建設(shè)要“朝哪干”“干什么”“怎么干”的問題。制作“部室建設(shè)二十問”宣傳片，以喜聞樂見的形式、載體提升部室建設(shè)傳播力。組織公司級擂臺比武活動，現(xiàn)場隨機抽人上臺答題，理論知識全員熟記于心；健全內(nèi)部交流評比機制，通過比武檢驗工作成效，搭建擂臺交流經(jīng)驗做法，感召激勵全員爭先創(chuàng)優(yōu)。提煉優(yōu)秀經(jīng)驗做法，形成公司級部室建設(shè)典型案例匯編，把好的經(jīng)驗推廣出去。

2. 堅持黨建統(tǒng)領(lǐng)，黨員示范、勇創(chuàng)一流，推動作風有轉(zhuǎn)變，價值有體現(xiàn)

在年底黨建工作總結(jié)時，發(fā)現(xiàn)當前黨員先鋒模范作用不夠突出，在急難任務(wù)面前不敢亮身份，一味地用“老路子”處理“新問題”，工作質(zhì)效提不上來。

所以，以發(fā)揮黨員先鋒示范作用為著力點，確定了以“關(guān)鍵少數(shù)”帶動“絕大多數(shù)”的提升對策。首先，強化黨員干部“領(lǐng)頭雁”作用，領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭成立攻堅隊，打頭陣、破難題。其次，強化黨員的身份責任意識，圍繞一流地鐵、班組建設(shè)、保障體系中心工作，定制化、清單式更新黨員量化積分指標，與“小立法”成績掛鉤，實現(xiàn)黨員考核與部室建設(shè)雙向考評、雙向用力。

3. 堅持群眾路線，卸擔子、做減法，推動體系運轉(zhuǎn)更加高效

隨著三期建設(shè)全面展開，公司由“單線建設(shè)”轉(zhuǎn)為“多線同建”，體系運轉(zhuǎn)不順暢，基層被“事務(wù)主義”捆綁，成為建設(shè)無形的阻力。

走實群眾路線，既然一線員工反映資料多、會議多，那我們就和大家一起研究多在哪里？怎么精簡？對現(xiàn)有會議、報表全面梳理，到各處室、工區(qū)調(diào)研，對頻次范圍、內(nèi)容重合度、簽批形式等逐項分析，集思廣益，群策群力，發(fā)現(xiàn)了很多受慣性思維制約未能察覺的矛盾點。在各方支持下，精簡10類會議范圍，合并報表8項，取消周報3項。讓一線真正從“文山會?！敝薪饷摮鰜恚丫Ψ旁诂F(xiàn)場管理上。

在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)職責劃分顆粒度不夠，交叉管理、多頭管理，反向授權(quán)等問題。因此，及時修訂管理辦法，細化處室職責顆粒度，優(yōu)化業(yè)務(wù)授權(quán)，并適度放權(quán)，程序更加順暢高效。

以創(chuàng)新思維拓寬管理思路，刀刃向內(nèi)進行自我革命，公司管理體系持續(xù)迭代更新，2023年公司成為集團首個ISO9001認證單位。

三、外顯層，建設(shè)一線

秉承集團“上下同心 同向而行”的號召，守牢“共同體”意識，將部室與班組融合共建為工作主線，以“四管”推動現(xiàn)場管理實現(xiàn)“四個轉(zhuǎn)變”，助力一流地鐵建設(shè)大發(fā)展。

1. 管學習，工作思路由“派任務(wù)”向“送服務(wù)”轉(zhuǎn)變

在一線走訪調(diào)研時，參建單位提出對集團業(yè)務(wù)要求不了解，錯不知道錯在哪，改不知道怎么改。

因此，推出“一線黨旗紅 送課進班組”系列培訓，各領(lǐng)導(dǎo)、黨員立足需求下沉一線進行指導(dǎo)，將“思想、專業(yè)、政策”送到工區(qū)“家門口”。從2022年至今累計一線送課25次，形成宣傳輿情、信訪處置等5大特色課程，深受一線工區(qū)歡迎。

2. 管思想，例行動作由“審核檢查”向“參與指導(dǎo)”轉(zhuǎn)變

各工區(qū)存在班組建設(shè)發(fā)展不均衡問題，部分班組持續(xù)觀望，躊躇不前；工區(qū)普遍存在著黨務(wù)工作不規(guī)范，組織生活有形無實的問題。

創(chuàng)新運用BIM數(shù)字化工具形成“黨建包保地圖”，篩選出各線路班組建設(shè)落后單位重點幫扶。召開“班組建設(shè)”組織生活會，會上項目部黨員逐個開展批評與自我批評，對如何“建設(shè)世界一流地鐵”、如何賦能班組建設(shè)進行細致地交流探討，在“批評與自我批評”中探索班組建設(shè)新路徑。

會上共計提出意見建議45條，其中53%是反映班組建設(shè)問題。通過這種交流宣貫，開展定制性班組建設(shè)改進“套餐”。會后持續(xù)跟進各項問題的改進情況，比如發(fā)揮“小立法”正向激勵作用，班組人員“小立法”中缺少加分項的問題已得到解決。

3. 管業(yè)務(wù)，信訪管控由“滅火式”向“預(yù)防式”轉(zhuǎn)變

地鐵5號線頻繁穿越居民區(qū)，如果出現(xiàn)信訪再去處置，必將陷入疲于應(yīng)對的被動局面。

創(chuàng)新“分級式”考核機制，根據(jù)各工區(qū)的不同43b48731cf22c8a59ae3ac0ec85f7211情況劃分難度系數(shù)，從周邊環(huán)境、工程難度、投資進度，綜合確定月度信訪控制值，實施分級預(yù)控、月度通報。比如，爆破工法相比盾構(gòu)施工對周邊影響會更大，不可避免面臨更多信訪投訴。原來的考核會出現(xiàn)“干的多、錯的多”，“分級式”考核就是只要預(yù)控好、處置得好，就比信訪少的“躺贏”工區(qū)加分更多。

此外，聚焦各工區(qū)不同階段的防控難點，制定“伴隨式成長”服務(wù)方針，印發(fā)系列“紅寶書”，每周走訪重難點工區(qū)，“手把手”教學，從隱患研判、策略制定、到處置糾偏全流程跟蹤指導(dǎo)，一線人員處置疑難案件有路徑、更有底氣，逐步扭轉(zhuǎn)了以往“輕預(yù)防、重處置”的慣性思維，信訪管控從“滅火式”向“預(yù)防式”轉(zhuǎn)變。

探索出屬于地鐵建設(shè)的“楓橋經(jīng)驗”，2023年5號線信訪辦結(jié)滿意率超95%，福寧立交站信訪數(shù)量降低67%，起麥區(qū)間500米側(cè)穿爆破實現(xiàn)零投訴。

4. 管服務(wù)，轉(zhuǎn)變“管理者”與“被管理者”對立關(guān)系

傳統(tǒng)“自上而下”的管理模式，使參建單位處于被管理的“弱勢方”，不能充分調(diào)動參建各方積極性。轉(zhuǎn)變思維，讓參建單位站在參與者的角度融入公司管理，成為評判保障賦能效果的“閱卷人”。

建立逆向評價體系，由參建單位制定指標評價建設(shè)單位，通過“自下而上”的反向推動，轉(zhuǎn)作風，提效能。2023年累計查擺問題13項，采納建議24條，公司得分較年初提高9.6%。逆向評價體系榮獲青島市工會“十佳”創(chuàng)新成果，得到市級部門的認可和肯定。

部室建設(shè)是對標世界一流企業(yè)建設(shè)的夯基工程，是打造新時代產(chǎn)業(yè)工人隊伍的創(chuàng)新實踐，與正在探索的中國式國企管理現(xiàn)代化理念高度契合，在今后的實踐中，也將不斷學習、不斷完善，探索適應(yīng)新時期國企發(fā)展的部室建設(shè)新路徑，努力譜寫國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

責編/馬銘陽