摘 要：本文通過(guò)深入分析和研究成本管理存在的問(wèn)題，不斷地探索和總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，利用全面預(yù)算管理、作業(yè)成本管理、目標(biāo)成本管理、成本節(jié)點(diǎn)管理等先進(jìn)成本理念，建立起完善的全員成本目標(biāo)管理理念、方法體系及管理機(jī)制，按照“管理從嚴(yán)、指標(biāo)從優(yōu)、目標(biāo)從高”的原則，深入推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作。

關(guān)鍵詞：成本管控；全面預(yù)算；精益管理

成本是經(jīng)營(yíng)管理水平的綜合體現(xiàn)，加強(qiáng)成本管理是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇。為實(shí)現(xiàn)國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)建設(shè)世界一流能源基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司對(duì)成本管理工作做出了戰(zhàn)略性部署，下發(fā)了一系列成本優(yōu)化管理工作指南，持續(xù)指導(dǎo)、推進(jìn)成本管理工作深入實(shí)施，并號(hào)召各地區(qū)公司結(jié)合各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建設(shè)成本精益化管控體系。

筆者所在的公司是國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)下屬地區(qū)公司，作為集團(tuán)公司成本管理的責(zé)任主體，公司按照國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)統(tǒng)一部署，開(kāi)展全員成本目標(biāo)管理工作，革新成本管理思路，通過(guò)推行全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理，建立各級(jí)成本管理控制責(zé)任制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)稽核檢查，有效地調(diào)動(dòng)了全員參與成本管理的積極性，逐步形成了成本預(yù)算系統(tǒng)化管理的框架。但是管輸企業(yè)具有點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng)面廣，管理層級(jí)、專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條交叉繁復(fù)的特點(diǎn)，給成本管理又增加了一定的難度。

一、成本精益化管控的研究背景

受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，公司面臨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)宏觀需求低迷、基石托運(yùn)商原油加工量萎縮、能耗價(jià)格普漲、老舊管道隱患整治等多重挑戰(zhàn)與困難，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)異常嚴(yán)峻。在增輸擴(kuò)銷(xiāo)有限的情況下，開(kāi)展成本戰(zhàn)略管理就成了企業(yè)追求利潤(rùn)目標(biāo)的強(qiáng)大后盾。此時(shí)建立以全員參與為基礎(chǔ)、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的企業(yè)成本管理長(zhǎng)效機(jī)制，成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程優(yōu)化與控制的有力幫手，可持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流管道物流公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、成本管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）成本管理現(xiàn)狀

實(shí)施全員成本目標(biāo)管理是公司的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略舉措，是促進(jìn)企業(yè)成本管理、提升企業(yè)綜合實(shí)力、加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)的有效手段。隨著集團(tuán)公司不斷進(jìn)行體制機(jī)制改革，結(jié)合全員成本目標(biāo)管理的實(shí)施，公司也逐步增強(qiáng)了成本意識(shí)，成本管理不斷得到強(qiáng)化。

一是實(shí)行全面預(yù)算管理制度。公司從2001年開(kāi)始施行全面預(yù)算管理制度，將財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，并不斷完善與突出預(yù)算管理在價(jià)值引領(lǐng)方面的作用，逐漸形成以投資計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，三大計(jì)劃有機(jī)融合的全面預(yù)算管理體系。

二是推行月度預(yù)算報(bào)批制度。由“橫向分專(zhuān)業(yè)切塊，縱向按單位分解”的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲慊A(yù)算，按需報(bào)批，專(zhuān)業(yè)歸口，動(dòng)態(tài)管理”的月度預(yù)算審批方式，是公司預(yù)算管理改革的重要舉措。不再給各單位下達(dá)年度預(yù)算控制指標(biāo)，僅下達(dá)必要的日常費(fèi)用，建立起“分類(lèi)管理，突出重點(diǎn)，一月一報(bào)，零星備案”的月度預(yù)算審批新機(jī)制。通過(guò)實(shí)行零基預(yù)算，解決指標(biāo)基數(shù)易升難降、只做加法不做減法、成本壓力不斷攀升的問(wèn)題。

三是實(shí)施成本節(jié)點(diǎn)管理。發(fā)揮作業(yè)成本法在深化成本節(jié)點(diǎn)精細(xì)化管理中的作用，選擇成本費(fèi)用管控較弱的輸油處進(jìn)行試點(diǎn)研究，運(yùn)用成本作業(yè)分析法，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)環(huán)節(jié)與流程，科學(xué)制定成本定額標(biāo)準(zhǔn)，將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，通過(guò)確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、消除低效無(wú)效作業(yè)環(huán)節(jié)，達(dá)到精準(zhǔn)降本的目的。

四是推出目標(biāo)成本管理。在全員成本目標(biāo)管理的具體實(shí)施過(guò)程中運(yùn)用目標(biāo)成本管理法，建立各級(jí)責(zé)任成本管理層級(jí)，制定分解各級(jí)目標(biāo)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與檢查，初步建成目標(biāo)體系。

（二）存在的問(wèn)題

現(xiàn)行成本管理模式對(duì)公司改革過(guò)渡時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮了積極作用，但是面對(duì)逐年增加的效益壓力，常態(tài)化的銷(xiāo)油規(guī)模不足以支撐投資帶來(lái)的固定資產(chǎn)折舊增加、人工成本剛性上漲、修理費(fèi)用逐年攀升等成本擴(kuò)張規(guī)模，降本減費(fèi)空間逐步縮小，企業(yè)利潤(rùn)上行困難，現(xiàn)行成本管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)與問(wèn)題就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

一是全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位。全面預(yù)算管理作為成本管理的首要環(huán)節(jié)，目前還存在預(yù)算管理權(quán)責(zé)不夠明確等問(wèn)題。目前個(gè)別成本單位雖然成立了預(yù)算委員會(huì)，但并未發(fā)揮其全部的作用，只是財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員“挑重?fù)?dān)”，業(yè)務(wù)參與度并不高。而零基預(yù)算的開(kāi)端就是業(yè)務(wù)部門(mén)，只有將三大計(jì)劃有機(jī)融合，才能編制貼合生產(chǎn)實(shí)際的預(yù)算方案。

二是預(yù)算目標(biāo)分解不細(xì)化。目前部分單位在年度預(yù)算目標(biāo)確定后，只將部分預(yù)算指標(biāo)分解到機(jī)關(guān)部門(mén)，沒(méi)有再對(duì)基層站隊(duì)和下級(jí)班組進(jìn)行分解，具體執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任部門(mén)不清楚甚至不知道本部門(mén)、本站隊(duì)預(yù)算管理和成本管控目標(biāo)，導(dǎo)致部門(mén)權(quán)責(zé)不明，預(yù)算執(zhí)行不力。

三是成本管理部門(mén)單一，業(yè)財(cái)融合度低。財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的結(jié)合不夠密切，價(jià)值管理目標(biāo)不夠突顯。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)多數(shù)部門(mén)認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，業(yè)務(wù)部門(mén)未參與成本管理，導(dǎo)致成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)、財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱(chēng)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)都從各自的立足點(diǎn)出發(fā)，造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的溝通障礙，導(dǎo)致全員成本目標(biāo)管理在深入和推進(jìn)過(guò)程中力度不強(qiáng)、進(jìn)度緩慢。

四是全員成本目標(biāo)管理意識(shí)淡薄。部分基層單位對(duì)推行全員成本目標(biāo)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為成本管理只是單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門(mén)和財(cái)務(wù)人員的職責(zé)范圍，基層單位主要是被動(dòng)地完成一級(jí)一級(jí)下達(dá)的成本控制目標(biāo)，缺乏主觀能動(dòng)性，缺乏“成本管理，人人有責(zé)”的意識(shí)，未能形成上下聯(lián)動(dòng)、齊抓共管、全員參與的局面。

五是考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制不健全。目前對(duì)成本目標(biāo)完成的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的考核機(jī)制，僅限于對(duì)下屬單位整體目標(biāo)完成情況的考核，沒(méi)有細(xì)化到每個(gè)責(zé)任部門(mén)與員工身上，不能充分反映各單位和每位員工主觀努力的結(jié)果，沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的積極性，沒(méi)有激發(fā)起員工參與成本管理的熱情，致使全員成本目標(biāo)管理的實(shí)施效果不明顯。

三、全員成本目標(biāo)管理體系實(shí)踐

全員成本目標(biāo)管理是一種綜合性的成本管理體系，通過(guò)全員參與、全過(guò)程控制、全方位管理，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制和效益的最大化。也是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的一種成本管理模式，突出體現(xiàn)了全面預(yù)算管理原則中的過(guò)程控制原則、融合性原則和平衡管理原則，通過(guò)全員參與制定成本目標(biāo)、全過(guò)程控制成本目標(biāo)、全方位管理成本目標(biāo)，不斷優(yōu)化目標(biāo)、趕超標(biāo)桿目標(biāo)，從而形成一個(gè)多層次、多方位的成本管理體系[1]。在實(shí)踐中，其核心就在于將個(gè)人崗位目標(biāo)、績(jī)效考核與公司目標(biāo)緊密聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)成本的全員、全過(guò)程、全方位管理。

（一）基本原則

一是融合性原則。業(yè)財(cái)融合一直是近年來(lái)財(cái)務(wù)管理研究的重點(diǎn)，打破企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理壁壘，如何將管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)統(tǒng)一有機(jī)聯(lián)動(dòng)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下是各企業(yè)管理實(shí)踐的共同課題和方向。全員成本目標(biāo)管理就是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本模式為基礎(chǔ)，將成本管理嵌入業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域、各層次、各環(huán)節(jié)，將成本管理指標(biāo)優(yōu)化細(xì)化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人、控制到位、考核嚴(yán)格、目標(biāo)落實(shí)。其中，全員參與是成本目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)的核心，“全員”的概念包括了全部門(mén)、全部員工、全部流程和全部成本項(xiàng)目的范疇，使業(yè)財(cái)形成合力，通過(guò)成本的精益化管理推進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理[2]。

二是適應(yīng)性原則。成本管理必須契合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，立足于生產(chǎn)現(xiàn)狀及未來(lái)開(kāi)發(fā)潛力，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和目標(biāo)相適應(yīng)，尤其要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)。更為關(guān)鍵的是，目標(biāo)的設(shè)定必須是責(zé)任主體通過(guò)自身努力可以達(dá)到的，不可過(guò)高或過(guò)低，使責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)的完成缺乏動(dòng)力或失去信心，也使目標(biāo)的訂立缺乏可操作性，最終變成流于形式的一紙空文。

三是成本效益原則。成本管理的終極目標(biāo)就是降低成本、提高效益，目標(biāo)項(xiàng)目與目標(biāo)價(jià)值設(shè)定必須按照價(jià)值引領(lǐng)、效益優(yōu)先原則設(shè)置。需要統(tǒng)籌考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本，不能為了管理而管理，反而加重經(jīng)營(yíng)管理負(fù)擔(dān)，降低全員參與主動(dòng)性。

四是重要性原則。重點(diǎn)關(guān)注對(duì)成本具有重大影響的項(xiàng)目和要素，對(duì)于非重要的項(xiàng)目和要素可以適當(dāng)簡(jiǎn)化處理。可將成本控制目標(biāo)與長(zhǎng)短期收入效益相結(jié)合，在目標(biāo)成本設(shè)置過(guò)程中根據(jù)壓縮空間與輕重緩急等影響因素，劃分重點(diǎn)控制、普通控制和簡(jiǎn)化控制目標(biāo)。

五是激勵(lì)性原則。相較于基本預(yù)算目標(biāo)，全員成本管理目標(biāo)應(yīng)是此基礎(chǔ)上的奮斗目標(biāo)，秉承“多勞多得”的理念，能有效提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。激勵(lì)制度以績(jī)效考核為落腳點(diǎn)，設(shè)置全員成本目標(biāo)管理專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)，與目標(biāo)設(shè)定及評(píng)價(jià)體系設(shè)置相輔相成。

（二）指導(dǎo)思想

適應(yīng)低油價(jià)新常態(tài)對(duì)財(cái)務(wù)工作提出的新挑戰(zhàn)、新要求，把嚴(yán)控成本費(fèi)用作為應(yīng)對(duì)新常態(tài)的重要措施，緊緊圍繞公司中心工作，著力落實(shí)價(jià)值引領(lǐng)、精益管理，堅(jiān)持理念創(chuàng)新，以成本節(jié)點(diǎn)控制為手段，以全面預(yù)算管理為抓手，以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為平臺(tái)，根據(jù)成本發(fā)生的動(dòng)因找出成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)和成本費(fèi)用指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，制定科學(xué)、合理、全面的指標(biāo)體系，并配套相應(yīng)的保障措施與考評(píng)方案，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化和全員化，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）工作目標(biāo)

按照一切成本皆可控的理念，持續(xù)開(kāi)展精細(xì)化管理，調(diào)動(dòng)全員積極性，強(qiáng)調(diào)節(jié)點(diǎn)控制、精準(zhǔn)降本，提高綜合成本費(fèi)用利潤(rùn)率。明確各責(zé)任主體努力目標(biāo)，在優(yōu)化資源、降本減費(fèi)、節(jié)能降耗、爭(zhēng)取政策等方面深入開(kāi)展成本對(duì)標(biāo)管理，制定切實(shí)可行的保障措施，努力開(kāi)拓市場(chǎng)，強(qiáng)化精益成本管理。努力實(shí)現(xiàn)降本減費(fèi)總目標(biāo)。

（四）體系建設(shè)

一是組織機(jī)構(gòu)。成立由總經(jīng)理任組長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師任副組長(zhǎng)、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)為成員的全員成本目標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進(jìn)公司全員成本目標(biāo)管理工作。每年年初召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，由公司總會(huì)計(jì)師與各專(zhuān)業(yè)部門(mén)和二級(jí)單位進(jìn)行目標(biāo)對(duì)接，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，按照“同類(lèi)可比、同行領(lǐng)先”的原則，明確具體項(xiàng)目目標(biāo)。

二是目標(biāo)體系。認(rèn)真梳理各部門(mén)分管的專(zhuān)業(yè)費(fèi)用，進(jìn)一步細(xì)化各項(xiàng)成本費(fèi)用項(xiàng)目，全面覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，區(qū)分業(yè)務(wù)類(lèi)型，將反映成長(zhǎng)性、體現(xiàn)價(jià)值性的指標(biāo)納入指標(biāo)體系，明確各項(xiàng)指標(biāo)的主管部門(mén)，科學(xué)建立目標(biāo)體系。按照不同業(yè)務(wù)板塊將指標(biāo)分為五大類(lèi)：專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)、輸油生產(chǎn)類(lèi)、輔助生產(chǎn)類(lèi)、工程建設(shè)類(lèi)、代管資產(chǎn)類(lèi)。

三是對(duì)標(biāo)管理。每年根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位（部門(mén)）實(shí)際情況，進(jìn)行反復(fù)對(duì)接，逐步從“一對(duì)一”談判博弈形成基本目標(biāo)過(guò)渡到各單位（部門(mén)）自行確立對(duì)各類(lèi)先進(jìn)水平的追趕目標(biāo)。努力將“對(duì)標(biāo)”活動(dòng)形成常態(tài)，以“對(duì)標(biāo)”促管理，以“對(duì)標(biāo)”增效益，將“對(duì)標(biāo)”貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，營(yíng)造出“單位比管理、管線(xiàn)比單耗、人人找差距”的活動(dòng)氛圍。

四是考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)立全員成本目標(biāo)管理總經(jīng)理專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，分為貢獻(xiàn)獎(jiǎng)及進(jìn)步獎(jiǎng)，分別對(duì)達(dá)到目標(biāo)和超越目標(biāo)的單位（部門(mén)）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

四、實(shí)施效果

（一）強(qiáng)化成本費(fèi)用倒逼機(jī)制

通過(guò)全員參與和全過(guò)程控制，將全年費(fèi)用管控目標(biāo)層層分解落實(shí)，分類(lèi)劃分責(zé)任主體，每類(lèi)都將降本減費(fèi)總目標(biāo)層層分解至最小責(zé)任主體，將工作措施與效果體現(xiàn)到月、季、年度預(yù)算中，將“對(duì)標(biāo)”與全面預(yù)算管理工作相結(jié)合，以月保季，以季保年。通過(guò)預(yù)算預(yù)警和分析，確保成本費(fèi)用指標(biāo)得到有效管控。

（二）打破部門(mén)邊界，發(fā)揮合力效益

細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，分析成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，按照各部門(mén)的工作職責(zé)，對(duì)具有共同控制而無(wú)法細(xì)化分解的成本指標(biāo)，根據(jù)權(quán)重明確責(zé)任主次和大小，明確各項(xiàng)成本的主管部門(mén)及協(xié)管部門(mén)。按照決策范圍明確預(yù)算事項(xiàng)的批復(fù)權(quán)限和批復(fù)流程。通過(guò)召開(kāi)月度預(yù)算審批會(huì)議，確保部門(mén)之間溝通順暢、信息共享[3]。

（三）加強(qiáng)痕跡管理，規(guī)范管理流程

實(shí)行“零基預(yù)算、月度報(bào)批”管理，提高預(yù)算審批合規(guī)性，重視痕跡管理，提高各部門(mén)的重視程度，促進(jìn)審批人員提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，確保審批質(zhì)量。

（四）增強(qiáng)凝聚力，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)

全員成本目標(biāo)管理的實(shí)施可以增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，提高員工的凝聚力和向心力。同時(shí)，通過(guò)持續(xù)的成本目標(biāo)管理和考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本管理流程及方法，提高企業(yè)的整體管理水平。

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