摘 要：做好預(yù)算管理的關(guān)鍵是強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)必須明確，指標設(shè)計科學(xué)合理，流程優(yōu)化，信息化水平較高。集團企業(yè)對所屬企業(yè)預(yù)算審核包括對職能部門審核、以預(yù)算預(yù)測為基礎(chǔ)，重點審核關(guān)鍵財務(wù)指標，對標審核。做好集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制模式、流程、監(jiān)控以及預(yù)算分析和調(diào)整等。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；系統(tǒng)；功能流程；操作方法

國家“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標綱要指出，深化預(yù)算管理體制改革、強化對預(yù)算編制的宏觀指導(dǎo)和預(yù)算監(jiān)督 [1]。黨的二十大報告指出，健全現(xiàn)代預(yù)算制度推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。集團總部一般是集團正式的管理中心，所屬各公司是各利潤中心或成本中心。這種企業(yè)結(jié)構(gòu)形成了集團企業(yè)獨特的全面預(yù)算管理模式。集團企業(yè)如何做好全面預(yù)算管理，這是集團企業(yè)財務(wù)管理中必須進行思考的問題。

一、集團企業(yè)全面預(yù)算的特點

（一）集團企業(yè)分級管控管理模式特點

集團企業(yè)財務(wù)具有鮮明的“運營管理控制特色”：統(tǒng)一安排年度預(yù)算，集團所屬各個企業(yè)負責(zé)本部的預(yù)算指標完成。它要求應(yīng)有一整套集團統(tǒng)一的預(yù)算管理體系。必須兼顧所屬企業(yè)的個性化管理要求。形成了集團企業(yè)“分級管理控制”的特點。集團企業(yè)要對企業(yè)的預(yù)算管理情況進行梳理，對需要統(tǒng)一的項目實施統(tǒng)籌統(tǒng)一管理，制定集團統(tǒng)一的預(yù)算管理方案。所屬企業(yè)在集團預(yù)算管理方案的基礎(chǔ)上進行細化，這有利于在保證預(yù)算管理統(tǒng)一的基礎(chǔ)上滿足各個所屬企業(yè)的管理需要。

（二）集團企業(yè)上下結(jié)合管理模式特點

集團預(yù)算目標確定過程是根據(jù)集團企業(yè)的戰(zhàn)略給出指導(dǎo)性框架要求，所屬各企業(yè)按自身的資源狀況提出各自的預(yù)算目標，集團企業(yè)對比指導(dǎo)性意見和框架要求與所屬企業(yè)目標的差異，進行綜合平衡得出集團的年度預(yù)算。通過“上下結(jié)合”模式實現(xiàn)有效的溝通和平衡，統(tǒng)籌安排，得出切實可行的集團企業(yè)的預(yù)算目標。

二、集團企業(yè)做好全面預(yù)算管理的關(guān)鍵

（一）強有力的集團企業(yè)全面預(yù)算管理組織領(lǐng)導(dǎo)

集團全面預(yù)算管理工作涉及企業(yè)內(nèi)部組織和個人的切身利益，全面預(yù)算管理越嚴謹，在企業(yè)內(nèi)部的阻力有可能越大，要推動全面預(yù)算管理，必須有集團權(quán)力機構(gòu)和管理層的強有力推動。

（二）集團企業(yè)、個人權(quán)責(zé)必須明確

全面預(yù)算管理要真實做到“全面”，就要求集團企業(yè)中各個組織和個人的權(quán)責(zé)必須明確，否則全面預(yù)算管理就是空談。

（三）集團企業(yè)指標設(shè)計必須科學(xué)合理

全面預(yù)算對企業(yè)組織和個人的導(dǎo)向性極強，必須設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算指標和指標值。如以利潤絕對額為預(yù)算指標，組織和個人大多考慮創(chuàng)造更多的利潤；如以回報率相對指標為預(yù)算指標，組織要考慮回報率是否高于集團規(guī)定的回報率，有些回報率低而有利潤的業(yè)務(wù)可能就不做了。所以，必須按集團企業(yè)的發(fā)展目標設(shè)計科學(xué)合理的企業(yè)預(yù)算指標體系。

（四）集團企業(yè)全面預(yù)算管理流程必須優(yōu)化

實施全面預(yù)算管理的過程是流程優(yōu)化和再造的過程，必須預(yù)先設(shè)定好科學(xué)合理的流程，不然，預(yù)算管理工作就難以落實和開展。

（五）全面預(yù)算管理是整合性的管理系統(tǒng)

全面預(yù)算管理具有全面控制的能力。全面預(yù)算管理是一個有效的管理平臺，具有規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、溝通、激勵功能。如全面預(yù)算管理體系包括文化體系、組織體系、運行體系、流程體系、制度體系。

全面預(yù)算管理制度體系主要包括預(yù)算編制管理辦法、執(zhí)行控制、預(yù)算修正和調(diào)整、分析管理、追加管理、仲裁管理、考評管理、預(yù)算管理、基礎(chǔ)規(guī)范等。

三、集團企業(yè)對所屬企業(yè)預(yù)算審核

預(yù)算審核是集團管理所屬企業(yè)預(yù)算編制的重要手段和程序，要做好對所屬企業(yè)預(yù)算審核，就要采取有效的方法。

（一）集團企業(yè)職能部門審核

集團企業(yè)預(yù)算管理部門收到所屬企業(yè)上報的預(yù)算后，必須把所屬企業(yè)的預(yù)算表格發(fā)給職能部門審核，由各職能部門審核各自管理的預(yù)算項目，確保所屬企業(yè)全面預(yù)算管理的真實性、合理性和實效性。

（二）以集團預(yù)算預(yù)測為基礎(chǔ)

集團企業(yè)進行預(yù)算預(yù)測時，必須對所屬企業(yè)進行的預(yù)算進行預(yù)測，集團企業(yè)的預(yù)測通常是在比較理想情況下的結(jié)果，所以，這也就成了衡量所屬企業(yè)預(yù)算是否科學(xué)、合理的重要標準。對于集團企業(yè)預(yù)算的差距必須重點分析，查出差距主要出現(xiàn)在哪些地方。

（三）集團企業(yè)重點審核關(guān)鍵財務(wù)指標

集團企業(yè)對所屬企業(yè)的審核也不可能面面俱全，因此，必須抓住關(guān)鍵財務(wù)指標進行審核，這主要有收入增長幅度、成本費用增長幅度、利潤增長幅度、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等。

（四）集團企業(yè)預(yù)算必須做好對標審核

集團企業(yè)對所屬企業(yè)的預(yù)算審核不能僅僅就當(dāng)年的預(yù)算而審核，還要進行對標比較，評估其預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性[2]。第一，要和企業(yè)的往年數(shù)據(jù)作縱向?qū)Ρ?，看相對往年是否有所進步。第二，同板塊內(nèi)企業(yè)之間要進行橫向?qū)Ρ?，看在同板塊中主要預(yù)算指標處于什么位置，是否有效地利用了企業(yè)的資源。第三，與行業(yè)內(nèi)比較先進的企業(yè)進行對比，看企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，如與行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者存在較大差距，必須找出造成差距原因，研究如何解決。

四、集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制

（一）集團企業(yè)預(yù)算目標的分解

第一，按時間維度分析，在時間維度上把企業(yè)年度預(yù)算細分為季度和月度預(yù)算，通過逐步實現(xiàn)分期預(yù)算目標的方法以確保年度預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。

第二，按責(zé)任中心維度。以書面形式例如簽訂預(yù)算目標的責(zé)任書、發(fā)文下達預(yù)算通知等多種形式通知各責(zé)任中心、部門及各個相關(guān)責(zé)任人。目標分解和落實必須客觀具體，責(zé)任清晰，通過局部預(yù)算的完成以確保集團企業(yè)各所屬企業(yè)總體預(yù)算的實現(xiàn)。

（二）集團企業(yè)預(yù)算的控制模式

預(yù)算控制是預(yù)算管理是否科學(xué)有效的決定性環(huán)節(jié)，集團企業(yè)建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理流程特別重要。由于企業(yè)的形式復(fù)雜多樣，可能有多種的預(yù)算控制需求，按照不同企業(yè)的特點，集團可以采取以下預(yù)算控制模式。

第一，集團企業(yè)年度預(yù)算+月度預(yù)算+項目管控的模式。這種模式通過年度、月度預(yù)算及項目管理控制來進行多重控制，適用于既編制年度預(yù)算，又編制月度預(yù)算且有項目管控需求的企業(yè)。項目型預(yù)算管控主要適用于預(yù)算需按照項目進行控制的管理需求，如修理費下設(shè)具體項目等業(yè)務(wù)。

第二，集團企業(yè)年度預(yù)算+月度預(yù)算模式。這種預(yù)算控制模式主要是通過年度預(yù)算、月度預(yù)算進行雙重管理控制，適合編制年度、月度預(yù)算的企業(yè)，同時，不需要實施項目管理控制企業(yè)。非項目型預(yù)算管控主要適用于根據(jù)一般成本費用項目進行控制的管理需求，如薪酬費用支出等業(yè)務(wù)。

第三，集團企業(yè)年度預(yù)算模式。這種控制模式主要是通過年度預(yù)算進行控制，適用于業(yè)務(wù)相對簡單，僅編制年度預(yù)算的一般性企業(yè)[3]。

（三）集團企業(yè)預(yù)算控制流程

第一，集團企業(yè)預(yù)算控制的立項。按照企業(yè)成本費用的明細項目進行預(yù)算控制，有利于細化預(yù)算控制，避免總額控制的弊端，立項是把全面預(yù)算落到實處的重要手段。

立項是指企業(yè)建立的有明確預(yù)算項目、有特定費用歸屬承擔(dān)對象或有相應(yīng)合同支持的項目，如基建工程項目、安裝項目、修理工程項目等。對于需通過立項管理的成本費用，在實施具體項目之前就要通過立項申請，審批同意后才能實施。支付相應(yīng)項目費用時，需要通過月度預(yù)算申請相關(guān)費用金額，經(jīng)過審批流程后，進行支付。不需要通過立項管理的成本費用項目，則可直接在費用發(fā)生前申請相應(yīng)額度進行支付。一是企業(yè)預(yù)算（財務(wù)）部門預(yù)算管理員判斷是否需要立項，如果需要立項走立項申請單新增，如不需要立項則可直接申請月度預(yù)算。二是企業(yè)預(yù)算（財務(wù)）部門預(yù)算管理員填寫立項申請單信息，交由部門經(jīng)理審批。三是預(yù)算審批確認，由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。四是企業(yè)預(yù)算審批后，財務(wù)預(yù)算部門通過系統(tǒng)進行匯總，提交月度平衡會審核。第五，預(yù)算（財務(wù)）部門按照月度平衡會的審議結(jié)果，在系統(tǒng)中進行立項申請單的確認，完成后進行項目實施。

第二，企業(yè)預(yù)算立項調(diào)整。立項調(diào)整主要用于項目預(yù)算的調(diào)整，立項調(diào)整單流程可以按照公司實際情況設(shè)置，原則上與立項申請單一致。而考慮到流程審批增加各單位工作量，立項調(diào)整單調(diào)減可不設(shè)置審批流程。調(diào)整設(shè)置彈性系數(shù)，如果調(diào)整后的金額超過彈性系數(shù)，則需走流程；如果沒有超過系數(shù)可以不設(shè)置審批流程。

第三，月度預(yù)算。部門預(yù)算管理員按照立項申請單下推或直接新增月度預(yù)算單。部門經(jīng)理審批通過后，由分管領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)算（財務(wù)）部門匯總，提交月度平衡會審核。按照月度平衡會的審議結(jié)果，預(yù)算（財務(wù)）部門在系統(tǒng)中進行月度預(yù)算單或預(yù)算表的確認，表明月度預(yù)算申請完成，可進行后續(xù)付款申請。

第四，付款。各責(zé)任中心或部門要按照企業(yè)業(yè)務(wù)情況提交付款申請，對于預(yù)算范圍內(nèi)的支出項目，由企業(yè)財務(wù)部門審核確認，不超過月度預(yù)算額度內(nèi)的，可根據(jù)正常的支付流程審核后予以支付[4]，流程如下：一是企業(yè)預(yù)算（財務(wù)）部門預(yù)算管理員填寫付款申請單，交由部門經(jīng)理審批。二是企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)按照審批權(quán)限在系統(tǒng)中進行審批。三是企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，如果需要財務(wù)負責(zé)人簽字，則由財務(wù)負責(zé)人聯(lián)簽，按照審批權(quán)限確認是否流轉(zhuǎn)至公司負責(zé)人審批。如需由公司負責(zé)人審批，則再流轉(zhuǎn)至公司負責(zé)人進行審批，審批通過后，流轉(zhuǎn)至企業(yè)財務(wù)部門。四是企業(yè)財務(wù)部門在系統(tǒng)中進行付款申請單的確認操作，按照付款類型和付款方式，生成具體的憑證。

（四）集團企業(yè)預(yù)算監(jiān)控

第一，加強對集團企業(yè)預(yù)算外事項、超預(yù)算事項的管理。預(yù)算范圍外的或超出預(yù)算額度的支出項目在原則上不予支付，確屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的，應(yīng)該按照急事急辦、一事一批的管理原則，由企業(yè)相關(guān)預(yù)算責(zé)任部門提出書面申請，并報經(jīng)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組特別審議通過后執(zhí)行。按各所屬企業(yè)管理規(guī)定，需要時上報集團董事會審議。

第二，強化集團企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算控制。一是在每月月初或月底，企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)對上月資金流量情況根據(jù)現(xiàn)金流量內(nèi)容進行明細數(shù)據(jù)分析，并編制下月的資金預(yù)算。二是應(yīng)按年度預(yù)算，結(jié)合資金收付的結(jié)存情況及預(yù)期，以財務(wù)穩(wěn)健、資金成本最優(yōu)為原則，科學(xué)合理實施籌融資計劃。三是運用信息化手段提高集團企業(yè)預(yù)算管控效率。在條件成熟的情況下，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有會計核算體系，把預(yù)算項目和會計科目結(jié)合起來，保證預(yù)算項目核算的完整性和準確性，運用現(xiàn)代信息化手段加強預(yù)算的控制，提高預(yù)算管理效率。要想把企業(yè)預(yù)算落到實處，一定要做好預(yù)算控制，要按本企業(yè)的管理特點，設(shè)計好預(yù)算控制流程，并通過預(yù)算系統(tǒng)把流程固化，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制的目的。

五、集團企業(yè)預(yù)算的分析和調(diào)整

（一）集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的分析

集團企業(yè)產(chǎn)生預(yù)算差異的必然性。企業(yè)如果發(fā)生實際和預(yù)算不一致的情況，下一年的預(yù)算在上一年的年底編制，一般是由于預(yù)算人員業(yè)務(wù)水平所致，由于外部一些不可控因素，造成實際與預(yù)算有所差異，內(nèi)部管控就從此開始。

（二）集團企業(yè)預(yù)算的調(diào)整

第一，集團企業(yè)預(yù)算調(diào)整的條件。為確保預(yù)算的嚴肅性和執(zhí)行力，預(yù)算通常不做調(diào)整，有政策法規(guī)出現(xiàn)重大變化時，應(yīng)申請調(diào)整企業(yè)年度預(yù)算。

第二，集團企業(yè)預(yù)算調(diào)整的分類。一是需上報集團的所屬企業(yè)進行預(yù)算調(diào)整。集團對所屬企業(yè)的預(yù)算管理有一定限度，集團對所屬企業(yè)預(yù)算管理的是關(guān)鍵預(yù)算指標，如收入、凈利潤，人工成本、能耗等，這些指標如需要實施調(diào)整，在經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部預(yù)算調(diào)整后，還必須上報集團總部進行審批。二是企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算調(diào)整。除了必須上報集團的預(yù)算調(diào)整指標，其他預(yù)算指標如需調(diào)整，需通過公司內(nèi)部預(yù)算調(diào)整程序，無需上報集團審批。

第三，集團企業(yè)預(yù)算調(diào)整程序。企業(yè)預(yù)算調(diào)整由企業(yè)預(yù)算責(zé)任中心或部門提出申請，提出調(diào)整具體方案。報集團的預(yù)算調(diào)整，企業(yè)需把預(yù)算調(diào)整的項目及原因分析上報集團，由集團決策部門進行審批。

結(jié)束語

集團企業(yè)做好全面預(yù)算管理必須加強對全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)、個人權(quán)責(zé)必須明確。全面預(yù)算管理是指設(shè)計必須科學(xué)合理，流程優(yōu)化、整合管理系統(tǒng)。集團企業(yè)對所屬企業(yè)的預(yù)算審核包括職能部門的審核，以預(yù)算預(yù)測為基礎(chǔ)重點審核關(guān)鍵財務(wù)指標、對標審核。對預(yù)算執(zhí)行的模式、流程，進行有效的預(yù)算監(jiān)控，進行預(yù)算的不同有效調(diào)整。

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作者簡介：齊哲（1990.03－），男，漢族，本科，會計師，從事企業(yè)財務(wù)、會計專業(yè)研究。