摘 要：在市場經濟下，并購重組成為企業(yè)擴大規(guī)模、優(yōu)化資源配置和增強競爭力的重要手段。然而，并購重組過程中面臨的整合問題復雜多樣，尤其對于民營企業(yè)而言，管理難度更大。有效的并購重組管理不僅能夠縮短并購重組過程，降低風險，還能提升企業(yè)的經濟效益。本文首先闡述了民營企業(yè)并購重組整合管理的意義，然后分析了民營企業(yè)在并購重組中面臨的主要問題，針對這些問題，提出了民營企業(yè)需要深化對并購企業(yè)價值觀和業(yè)務分工的考慮，做好并購重組環(huán)節(jié)的整合，強化財務整合控制管理，嚴控并購重組內容和方法，并培養(yǎng)專業(yè)的整合管理人員。通過這些措施，民營企業(yè)可以更有效地進行并購重組，提升整體競爭力。

關鍵詞：民營企業(yè)；并購重組；企業(yè)價值觀

對于民營企業(yè)而言，并購重組不僅是擴大市場份額、進入新市場的重要途徑，還可以通過獲取先進技術和管理經驗，實現(xiàn)自身的轉型升級。同時，并購重組并非易事，涉及戰(zhàn)略整合、文化融合、財務整合等多個復雜環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可能決定并購的成敗。在整合過程中，企業(yè)需要注重價值觀的融合和業(yè)務流程的優(yōu)化，確保并購雙方在文化和運營上的高度協(xié)同。財務整合也是并購重組的關鍵環(huán)節(jié)，涉及資產評估、債務處理和財務風險控制等方面，是確保并購順利推進和成功實施的基礎。專業(yè)的整合管理人員具備豐富的并購經驗和多領域的專業(yè)知識，能夠有效應對并購過程中的各種挑戰(zhàn)和不確定性。因此，系統(tǒng)化和精細化的管理是民營企業(yè)并購重組成功的關鍵所在。

一、民營企業(yè)并購重組整合管理的意義

（一）縮短并購重組過程

通過有效地整合管理，可提高決策效率和執(zhí)行速度，減少并購重組所需的時間成本。在并購重組過程中，各個環(huán)節(jié)如盡職調查、談判簽約、資產交割等都需要高效地協(xié)調與配合。合理的整合管理可保證信息快速傳遞，科學制定決策，從而避免因溝通不暢或決策延誤而導致的時間拖延[1]。此外，快速完成并購重組可以降低外部環(huán)境變化對交易的影響，減少政策變化、市場波動等不確定因素帶來的風險。同時，縮短并購重組過程還可以減少交易成本，包括中介費用、管理費用等，從而提高資源利用效率。企業(yè)可以更快地進入整合階段，盡早實現(xiàn)協(xié)同效應，提升企業(yè)整體運營效率和市場競爭力。

（二）降低并購重組風險

整合管理能夠確保并購各環(huán)節(jié)的嚴密控制，從而減少因信息不對稱、決策失誤或操作失誤引發(fā)的風險。通過系統(tǒng)化的風險評估與管理，民營企業(yè)可以在并購前充分識別和評估潛在的風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置，確保人力、物力和財力的有效整合，避免資源浪費和沖突。并購過程中，企業(yè)文化差異和業(yè)務流程不兼容常常導致整合失敗，而系統(tǒng)化的整合管理，可以在并購前期充分了解和評估目標企業(yè)的文化和業(yè)務特點，制定相應的整合計劃，促進企業(yè)文化和業(yè)務流程的順利對接，減少文化沖突和運營障礙。同時，在并購重組過程中，財務風險是不可忽視的一個方面，建立完善的財務整合控制機制，可以確保財務信息的透明和準確，及時發(fā)現(xiàn)和解決財務問題，減少財務風險的發(fā)生[2]。

（三）提升企業(yè)經濟效益

在民營企業(yè)并購重組的過程中，提升企業(yè)經濟效益是整合管理的核心目標之一。通過并購重組，企業(yè)能夠迅速擴大規(guī)模，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享，減少重復建設和浪費。同時，并購后的整合管理可以促使雙方企業(yè)在技術、市場、管理等方面的互補優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，進一步提升企業(yè)的核心競爭力。另外，整合管理還能幫助企業(yè)優(yōu)化組織結構，提高運營效率，降低運營成本，從而為企業(yè)帶來更大的經濟效益。

二、民營企業(yè)并購重組中面臨的問題

（一）對企業(yè)價值觀與業(yè)務分工考慮不足

價值觀是企業(yè)文化的核心，決定了企業(yè)的行為規(guī)范和發(fā)展方向，而業(yè)務分工則是企業(yè)運作的基本框架，影響著企業(yè)的效率和效益。許多民營企業(yè)在并購重組時對這兩方面的考慮往往不足，導致諸多問題的產生。一方面，民營企業(yè)在并購重組中對價值觀的忽視表現(xiàn)為并購后企業(yè)文化的沖突，并購企業(yè)和被并購企業(yè)有不同的經營理念和管理風格，如果在并購前沒有充分了解和協(xié)調這些差異，員工之間就會產生矛盾和不滿，影響企業(yè)的凝聚力和工作效率；另一方面，對業(yè)務分工考慮不足，并購企業(yè)和被并購企業(yè)在業(yè)務流程上存在較大差異，如果沒有進行充分的業(yè)務整合和分工調整，容易出現(xiàn)職責不清、流程重復或斷裂的問題，導致資源浪費和管理效率低下，影響日常運營，阻礙企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）并購重組整合環(huán)節(jié)控制不當

一是戰(zhàn)略整合缺乏清晰的規(guī)劃，戰(zhàn)略目標設定不夠明確，對并購后的發(fā)展方向和整合路徑沒有詳細的規(guī)劃，在并購后無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標和行動綱領，影響整體運營效率；二是并購后，新的組織結構需要重新設計和調整，但許多企業(yè)在這一環(huán)節(jié)上沒有做到充分地準備和溝通，組織架構混亂、職責不清，員工在新的環(huán)境中難以快速適應和開展工作；三是部分民營企業(yè)在財務整合過程中缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，財務數(shù)據(jù)混亂、財務流程不統(tǒng)一，進而影響財務決策的準確性和及時性，增加了財務風險，資源配置不合理，影響企業(yè)的財務健康和整體效益。

（三）缺乏財務整合控制管理

首先，并購企業(yè)和被并購企業(yè)通常擁有不同種類的資產，在并購整合過程中，沒有對固定資產、無形資產等進行詳細的評估和重新登記，影響企業(yè)的資產管理和后續(xù)財務報表的準確性。其次，并購過程中，企業(yè)需要對雙方的債務進行全面的梳理和整合，但許多企業(yè)在這一環(huán)節(jié)缺乏細致的管理，債務信息不清、責任不明。例如，短期債務和長期債務的管理如果沒有明確的計劃和控制，容易導致資金鏈緊張和財務壓力增大。最后，并購重組后，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的風險評估和監(jiān)控手段，企業(yè)的財務穩(wěn)定性較差，內部控制薄弱，缺乏對財務操作的有效監(jiān)督和審計，容易出現(xiàn)財務舞弊和資金流失現(xiàn)象[3]。

（四）并購重組內容方法控制不當

首先，民營企業(yè)在并購前未能制定清晰的戰(zhàn)略整合計劃，并購后的戰(zhàn)略目標模糊、方向不明確，沒有詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，難以協(xié)調各業(yè)務單元，無法形成有效的戰(zhàn)略協(xié)同效應；其次，企業(yè)往往忽視了對員工的培訓和再安置，員工容易出現(xiàn)抵觸情緒，影響了整體工作效率；最后，并購后的組織結構未能及時調整和優(yōu)化，職責不清、權責混亂。企業(yè)在重組過程中未能充分考慮原有組織架構的優(yōu)劣勢，資源配置不合理，影響整體運營效率，缺乏系統(tǒng)的風險評估和管理手段，未能有效預防和控制并購過程中的潛在風險。

（五）缺乏專業(yè)的整合管理人員

首先，管理團隊經驗不足，面對并購重組中的復雜問題往往判斷失誤和操作不當；其次，專業(yè)技能不全面，整合管理團隊在涉及戰(zhàn)略、財務、人力資源和法律等多領域時顯得力不從心，難以全面覆蓋各方面需求；最后，溝通協(xié)調能力欠缺，導致整合過程中信息傳遞不暢、部門間協(xié)調困難，影響整合效率和效果。這些問題使得整合過程難以順利推進，增加了并購重組的復雜性和不確定性。

三、民營企業(yè)并購重組中面臨問題的應對措施

（一）深化對并購企業(yè)價值觀和業(yè)務分工考慮

首先，民營企業(yè)應在并購前進行充分的價值觀評估和對比，了解被并購企業(yè)的核心價值觀和文化特點，評估其與自身企業(yè)文化的契合度。通過座談會、調查問卷和員工訪談等方式，深入了解被并購企業(yè)的文化氛圍和員工的價值觀，確保文化的兼容性。其次，在并購后，進行系統(tǒng)的文化整合培訓，幫助員工理解和接受新的企業(yè)文化。同時，可以通過團隊建設活動、文化交流會等方式，促進員工之間的溝通和融合，逐步形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。最后，在業(yè)務分工方面，企業(yè)應進行全面的業(yè)務流程梳理。通過專業(yè)的盡職調查，詳細了解被并購企業(yè)的業(yè)務流程和運營模式。根據(jù)雙方企業(yè)的優(yōu)勢和特點，重新設計業(yè)務流程，優(yōu)化資源配置，提高整體工作效率[4]。

（二）做好并購重組環(huán)節(jié)整合

民營企業(yè)應強化整個并購重組過程的管控，以確保獲取更大的并購利益。首要任務是在并購重組啟動階段，對并購策略的可行性進行全面而深入的研究，評估自身和目標企業(yè)的強項與弱點，清晰定義并購目標，是否旨在轉型升級或擴展經營規(guī)模，并準確判斷目標企業(yè)是否符合企業(yè)的實際需求；其次，買方需對目標企業(yè)進行全方位的調查，包括業(yè)務運營、財務狀況、管理架構和人力資源等方面，利用外部專業(yè)機構如會計師事務所或咨詢公司的專業(yè)知識，深入了解目標公司，據(jù)此重新評估并購重組的可行性；最后，完成并購重組后，企業(yè)應重視整合流程，提升整合效率，充分利用新公司的規(guī)模效益或互補優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)資源和資產的最佳配置，從而最大化并購重組后的整合效果。

（三）加強并購重組財務整合

首先，重視并購項目的財務風險管理，實施詳盡的盡職調查流程，這需要聘請專業(yè)的財務、法律和運營專家組成調查團隊，并根據(jù)項目特性選擇有威望的中介機構，例如知名的會計師事務所或律師事務所，以便全面了解明示和隱含的債務狀況。通過對目標資產的業(yè)務和財務層面進行風險評估，可以為并購決策提供堅實的數(shù)據(jù)基礎，同時防止可能出現(xiàn)的后期爭議，通過構建合理的交易架構來降低風險。以SW收購電力設計院為例，他們選擇了全國十大律師事務所之一的國浩律師事務所，有效地規(guī)避了大部分風險。而在SW收購“HKT”的案例中，除了聘請專業(yè)律所和會計師事務所外，還引入了券商參與，確保了“HKT”后續(xù)的選擇過程得以成功。其次，解決并購后的資金來源問題，需先設定合適的交易結構。大型并購通常采用股權加現(xiàn)金的方式，現(xiàn)金部分可能涉及自有資金、產業(yè)基金、并購基金和銀團貸款（或杠桿收購）。另外，也可考慮尋求政策性銀行支持或向銀團貸款。應急資金，如過橋資金，對民營企業(yè)并購來說是不可或缺的，特別是在并購貸款或并購基金尚未建立時，過橋資金的作用至關重要。在此過程中，確保債權協(xié)議的合法性、債權主體以及債務風險的控制是財務風險管理的關鍵。最后，關注被并購公司的重大債務至關重要，特別是那些由母公司或上級集團提供擔保，占用集團信用額度，或涉及質押和擔保的債務。應當盡快獲得相關銀行和金融機構的支持，通過轉貸、轉擔?；蜣D抵押等方式解決問題，以確保收購的順利完成。

（四）嚴控并購重組內容方法控制

首先，在戰(zhàn)略控制方面，企業(yè)應在并購前制定明確的戰(zhàn)略整合計劃。進行詳細的戰(zhàn)略評估，確保并購目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略方向的一致性。通過SWOT分析，了解并購企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，制定具體的整合步驟和時間表，確保戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。其次，在人力資源控制方面，企業(yè)應重視并購過程中的人力資源整合。進行詳細的人力資源評估，了解被并購企業(yè)的人力資源狀況，包括員工的能力、經驗、文化背景等；制定合理的人員安排和培訓計劃，幫助員工適應新的工作環(huán)境和企業(yè)文化；通過建立公平透明的績效評估體系，激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，確保人力資源的有效利用。再次，在組織控制方面，企業(yè)應進行系統(tǒng)的組織結構調整。并購后，重新設計和優(yōu)化組織結構，明確各部門和崗位的職責和權限，避免職責重疊和推諉。通過制定清晰的崗位職責說明書，確保每位員工能夠了解自己的工作內容和責任范圍，從而提高整體工作效率。最后，在風險控制方面，企業(yè)應建立健全的風險管理體系。企業(yè)在實施并購前應進行詳細的風險評估，識別并購過程中可能面臨的各種風險，包括財務風險、法律風險、市場風險等，制定具體的風險控制措施和應急預案，確保在風險發(fā)生時能夠及時采取有效的應對措施。另外，還要通過建立內部審計和監(jiān)控機制，定期檢查和評估整合過程中的風險狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決潛在問題，確保整合工作的順利推進。

（五）培養(yǎng)專業(yè)的整合管理人員

在民營企業(yè)并購重組過程中，培養(yǎng)專業(yè)的整合管理人員是確保并購成功和整合順利進行的重要環(huán)節(jié)。一方面，企業(yè)應制定系統(tǒng)的培訓計劃，細化培訓課程，讓管理人員掌握并購重組相關的核心知識和技能，包括戰(zhàn)略管理、財務整合、人力資源管理和風險控制等方面；另一方面，企業(yè)應重視人才的引進和培養(yǎng)，制定針對性的招聘策略，吸引具有并購重組經驗的專業(yè)人才，豐富整合管理團隊的知識結構和經驗儲備，并且注重為潛力人才設計明確的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工在不同部門和項目中積累經驗，特別是在并購重組項目中擔任關鍵角色，鍛煉他們的綜合管理能力和協(xié)調能力。

參考文獻：

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[4]龔保峰.企業(yè)并購重組后財務整合的相關問題及策略[J].中國經貿， 2022（01）：160-162.