無論是在特斯拉還是在SpaceX，在所有生產(chǎn)會議上，馬斯克都會抓住機(jī)會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。他之所以這樣做，是因?yàn)閮?nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動讓他經(jīng)歷了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經(jīng)驗(yàn)傳授給更多的人?！懊看我徽劦轿宀焦ぷ鞣ǎ揖拖窭虾蜕心罱?jīng)一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的?！惫ぷ鞣ò宋宕蟛襟E：

1.質(zhì)疑每項(xiàng)要求。提出任何一項(xiàng)要求時，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠(yuǎn)不要接受一項(xiàng)來自某個部門的要求，比如來自法務(wù)部門或者安全部門的要求。你必須知道提出這項(xiàng)要求的人的名字。接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因?yàn)槿藗儾惶赡苜|(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項(xiàng)要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進(jìn)要求，讓它變得不那么愚蠢。

2.刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實(shí)上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。

3.簡化和優(yōu)化。這應(yīng)該放在第二步之后，因?yàn)槿藗兂７傅腻e誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。

4.加快周轉(zhuǎn)時間。每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來才意識到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。

5.自動化。我在內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個大錯是，一開始試圖將每個步驟進(jìn)行自動化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進(jìn)自動化。

這套工作法有時還衍生出一些推論，包括：

所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，比如說軟件團(tuán)隊的管理人員必須至少花20%的時間進(jìn)行編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。

“你好、我好、大家好”是很危險的，人們會因此不再質(zhì)疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。

犯錯沒關(guān)系，但錯了還不肯低頭就不行。永遠(yuǎn)不要要求你的團(tuán)隊做你自己都不愿意做的事。

每當(dāng)有問題需要解決時，不要只與你直接管理的相關(guān)負(fù)責(zé)人聊。深入調(diào)研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流。

招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個人的工作態(tài)度可就太費(fèi)勁了，得給他“換個腦子”。

瘋狂的緊迫感是我們公司運(yùn)作的法則。唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來的規(guī)則，其他一切都只是建議。

（摘自中信出版社《埃隆·馬斯克傳》）