摘要：處于后疫情時代的全球經(jīng)濟(jì)衰退背景下，文章以國有石油貿(mào)易GC公司為例，在傳統(tǒng)行政指令與市場競爭碰撞中，研究探索一套符合當(dāng)前國有企業(yè)石油貿(mào)易發(fā)展實際的薪酬績效體系，即與銷量、價格、內(nèi)控管理掛鉤的“三聯(lián)”銷售激勵機(jī)制，減少乃至盡可能消除傳統(tǒng)行政指令弊端，增強(qiáng)團(tuán)隊活力，獎勤罰懶，促進(jìn)三項制度改革向縱深發(fā)展，提高公司核心競爭力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬績效；三項制度改革；超量獎金

國際、國內(nèi)環(huán)境對石油行業(yè)影響巨大。后疫情時代的全球經(jīng)濟(jì)衰退，OPEC宣布減產(chǎn)、金融系統(tǒng)風(fēng)險減弱及美國通脹率下降；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，但消費端的潛力仍未得到充分釋放，行業(yè)部分優(yōu)惠政策不復(fù)存在。2023年10月，國務(wù)院國資委發(fā)布的《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)貿(mào)易管理嚴(yán)禁各類虛假貿(mào)易的通知》（國資發(fā)財評規(guī)〔2023〕74號），繼續(xù)緊盯屢禁不止的“牛皮癬”問題，對融資性貿(mào)易、“空轉(zhuǎn)”“走單”虛假業(yè)務(wù)問題“零容忍”。從供應(yīng)鏈終端成交的結(jié)果來看，石化產(chǎn)品價格起伏波動不斷。面對不可控的外部因素，石油貿(mào)易企業(yè)首先要修煉“內(nèi)功”，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)核心競爭力，才能立于不敗之地。吸引人才、留住人才、激發(fā)人才積極性的一條重要措施就是設(shè)立一套有市場競爭力的薪酬績效體系。

本文以國有石油貿(mào)易GC公司這“一域”為例，聚焦中基層員工薪酬，反映、推動當(dāng)前國企三項制度改革“全局”為目的，分析并發(fā)現(xiàn)公司薪酬管理運(yùn)行中存在的問題，研究探索一套符合當(dāng)前公司業(yè)務(wù)發(fā)展實際的薪酬績效體系，在確保國有資本保值增值的前提下，減少乃至盡可能消除傳統(tǒng)行政指令弊端，增強(qiáng)團(tuán)隊活力，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展，更好地適應(yīng)國際競爭形勢。

一、公司基本情況

（一）公司簡介

為發(fā)揮股東雙方倉儲、終端加油站優(yōu)勢，GC公司主要承擔(dān)地方高速公路加油站油品供應(yīng)和成品油倉儲、批發(fā)、零售及化工產(chǎn)品銷售，目前自有或租賃油庫 14 處，總庫容超過 50 萬方，年油品吞吐量達(dá)到 150 萬噸，2022年營收約43億元，2023年營收約70億元。銷售區(qū)域遍布湖北、湖南、江西、江蘇、上海、浙江、重慶、成都、廣東、福建等多個市場，覆蓋大半個中國，是中海油、中石化、道達(dá)爾等多家主營單位及加油站連鎖機(jī)構(gòu)的“年度優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商”。

公司實行董事長-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-部門負(fù)責(zé)人制，2個前臺業(yè)務(wù)部門和5個后臺職能部門。截至2024年年初，公司共有41人，其中經(jīng)營層6人，中層正職員工6人，中層副職員工5人，主管級員工7人；前臺業(yè)務(wù)部門13人，后臺職能部門22人。研究生學(xué)歷10人，本科學(xué)歷26人，大專及以下學(xué)歷5人；40周歲以下員工32人，40周歲以上員工9人，平均年齡35歲。

（二）三項制度改革情況

GC公司積極響應(yīng)“三項制度改革”號召，在上級母公司統(tǒng)一指導(dǎo)、部署下，以健全選人用人機(jī)制、勞動用工機(jī)制、薪酬分配機(jī)制為切入點，根據(jù)崗位類別和層級差異，經(jīng)營層成員任期制和契約化管理層層落實，中層管理人員聘任制全面鋪開，落實末等調(diào)整和不勝任退出等制度；同時，以合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機(jī)制得到進(jìn)一步落實。

建立市場化的激勵約束機(jī)制。一是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，遵循“為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪”的薪酬管理原則，切實做到一崗一薪、易崗易薪。二是推進(jìn)全員績效考核，明確各項考核權(quán)責(zé)邊界，分層分類開展績效考核，強(qiáng)化考核結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用，將工資增量向能為企業(yè)創(chuàng)造效益的“奮斗者”傾斜，合理拉開收入分配差距。

二、2022年公司薪酬績效體系分析

（一）2022年薪酬績效體系概況

2022年，公司實行寬帶薪酬體系。作為一種與企業(yè)組織扁平化戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，寬帶薪酬打破傳統(tǒng)薪酬等級制，減少縱向工資級別，擴(kuò)大每級工資橫向幅度，引導(dǎo)員工關(guān)注個人發(fā)展和能力提高，鼓勵所有員工提高工作效率，提升工作能力，形成富有活力的工作氛圍，更好地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（張筠昱，2023）。

公司薪資表由薪級、薪檔構(gòu)成。根據(jù)崗位價值評價結(jié)果，崗位分為1～10個等級，10級薪級與崗位等級相對應(yīng)，從1級到10級遞增。每一薪級內(nèi)設(shè)11個薪檔，從1檔到11檔遞增，根據(jù)員工學(xué)歷、工齡及能力確定。

（二）薪酬項目構(gòu)成及核算

公司薪酬包括崗位工資、績效工資、專項獎、加班費、中長期激勵五個方面。

月度工資=月度崗位工資+月度績效工資+各類補(bǔ)貼

月度崗位工資=標(biāo)準(zhǔn)月度崗位工資-日均崗位工資×缺勤天數(shù)

月度績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×工作（銷售）完成率

月度績效工資根據(jù)月度考核結(jié)果進(jìn)行預(yù)發(fā)。在年底按照年度完成情況，對月度績效工資、預(yù)留績效工資、業(yè)績共享獎進(jìn)行清算兌現(xiàn)，多退少補(bǔ)。

（三）2022年薪酬績效體系存在的問題

GC公司實行的寬帶薪酬改革，在前期確實起到了正向激勵作用。隨著與市場接軌的程度越來越高，因公司前期功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配，“半行政化”+“半市場化”步調(diào)不完全一致，團(tuán)隊激勵機(jī)制比較保守、單一，員工縱向職務(wù)晉升、橫向薪酬晉檔缺乏有效渠道，體現(xiàn)到薪酬上就是工資增長緩慢，導(dǎo)致員工對薪酬激勵滿意度不高，限制了業(yè)務(wù)團(tuán)隊開拓市場的積極性，該薪酬體系已跟不上公司發(fā)展的步伐。

1. 公司功能定位與寬帶薪酬體系不完全匹配

將國有企業(yè)進(jìn)行科學(xué)分類是國企推行各項改革的前提。國企大致可分為三類。一是競爭類企業(yè)，該類型企業(yè)的特點是在開放的市場中與民營企業(yè)、外資企業(yè)競爭。二是公益類的企業(yè)，如排水、自來水、環(huán)衛(wèi)、公交、教育醫(yī)療等行業(yè)。三是功能類企業(yè)，如國有投資企業(yè)、重要資源開發(fā)及重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)，這類企業(yè)的特點是壟斷性質(zhì)的或處于不完全競爭市場條件的（信茜，2020）。GC所在母公司屬于公益類企業(yè)，其業(yè)務(wù)多元化，涉及不同行業(yè)，GC公司屬于競爭類企業(yè)，上下采用同樣的寬帶薪酬體系顯然不利于GC公司提升石油銷售團(tuán)隊的工作積極性。同時，母公司根據(jù)年度預(yù)算對GC公司工資總額進(jìn)行限制，對于給公司帶來重大效益的職工，也只能在總額的框架內(nèi)，適當(dāng)給予一些激勵性措施。

2. “半行政化”+“半市場化”步調(diào)不一致

盡管公司已實施面向社會的公開招聘機(jī)制，但留任的職業(yè)經(jīng)理人和業(yè)務(wù)骨干人數(shù)并不多，大部分主要領(lǐng)導(dǎo)崗位依然以行政任命為主。行政思維領(lǐng)導(dǎo)下的市場銷售團(tuán)隊，謹(jǐn)慎有余而創(chuàng)新不足，放不開手腳，與正常的市場機(jī)制步調(diào)不一致。另外，從事人力資源工作的分管領(lǐng)導(dǎo)及具體執(zhí)行人員都是從地方國有企業(yè)調(diào)動到公司的，目前人力資源的工作僅僅是執(zhí)行上級的命令，思想系統(tǒng)比較傳統(tǒng)，薪酬體系設(shè)計不夠靈活，不能對人力資源管理提出建設(shè)性意見。

3. 績效考核體系不夠完善

GC公司改革后的績效考核體系能夠?qū)T工的責(zé)任、利益與公司的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來，促進(jìn)員工與公司共同成長。但在具體實施過程中還存在不足之處。一是績效指標(biāo)設(shè)定相對隨意，缺乏量化指標(biāo)，未充分考慮同崗位不同員工的差異，對員工工作的全面評價缺乏完整的考核系統(tǒng)。二是在實際操作中，人力資源部門對績效考核過程缺乏嚴(yán)格控制，不重視考核結(jié)果的反饋和溝通（謝紅俠，2023）。三是績效考核結(jié)果適用性不強(qiáng)，難以有效應(yīng)用于人力資源管理的各個領(lǐng)域。目前考核結(jié)果用于月度績效考核和年度評優(yōu)，與人才提拔、職級晉升等關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致許多員工對績效考核失去信心。

4. 薪酬激勵缺乏吸引力

亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工不僅關(guān)心自己的絕對報酬，還關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。公司員工的薪酬績效主要是按照崗位等級發(fā)放的。與同崗位的銷售員工相比，在應(yīng)發(fā)績效工資總額相同的前提下，受團(tuán)隊管理者“平均主義”思想影響，銷售崗位的各個成員所取得的薪酬差異基本較小，業(yè)務(wù)骨干的薪酬沒有明顯拔高。與同行業(yè)的其他石油貿(mào)易公司相比，公司業(yè)務(wù)骨干平均年收入處于中游水平。業(yè)務(wù)骨干可能會因為行業(yè)其他公司較高的薪酬而跳槽。與同級別的后臺職能崗位相比，銷售崗位的工資總額略高10%～15%。但由于激烈的市場競爭影響績效工資，這個優(yōu)勢并不明顯，最終不利于激發(fā)銷售員工拓展市場的積極性。

5. 職務(wù)晉升、薪酬晉檔缺乏有效渠道

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級，扁平化的結(jié)構(gòu)所能提供的縱向職位少。從長期來看，許多員工只能在同一個職級里變動，但獲得職務(wù)的晉升卻變得相當(dāng)困難，縱向晉升中層管理者可能性較小。同時，關(guān)于橫向薪酬晉檔的相關(guān)政策與制度相對狹窄、粗略，團(tuán)隊成員若想晉檔獲得更高的薪酬，只有通過提升學(xué)歷或獲得國家認(rèn)定注冊類職業(yè)資格或高級職稱，需要投入大量時間精力，短時間內(nèi)不能奏效。在發(fā)現(xiàn)晉檔希望渺茫后，團(tuán)隊成員心里就會產(chǎn)生較大失望。

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化

GC公司已經(jīng)認(rèn)識到薪酬改革的重要性和緊迫性，進(jìn)行了一些嘗試。但改革不能一蹴而就，需要結(jié)合公司自身特點，需要逐步改進(jìn)和細(xì)化，需要把握好節(jié)奏和力度。2023年，后臺職能部門保持原來的寬帶薪酬績效體系不變，公司對前臺業(yè)務(wù)部門設(shè)定聯(lián)量、聯(lián)價、聯(lián)管理的“三聯(lián)”月度績效機(jī)制，對于超目標(biāo)的完成量核發(fā)超額獎金，在不改變原有福利的前提下，打破寬帶薪酬對崗位薪酬的束縛。同時鼓勵全員營銷，完成銷售業(yè)績的后臺職能人員也能拿到超量獎金，激發(fā)全員開拓市場的熱情。

（一）“三聯(lián)”月度薪酬績效構(gòu)成

月度工資=月度崗位工資+月度基礎(chǔ)績效工資+各類補(bǔ)貼+超量獎金。月度崗位工資、月度基礎(chǔ)績效工資、各類補(bǔ)貼按調(diào)整后的崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

1. 月度基礎(chǔ)績效工資

月度基礎(chǔ)績效工資根據(jù)業(yè)務(wù)完成率按比例兌現(xiàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)完成率達(dá)到100%時，啟動超量獎金。

2. 超量獎金

超量獎金=目標(biāo)超量獎金×月度管理考核系數(shù)

（1）目標(biāo)超量獎金。

團(tuán)隊負(fù)責(zé)人目標(biāo)超量獎金=（團(tuán)隊實際銷量-團(tuán)隊目標(biāo)計劃量）×（1+聯(lián)價系數(shù)）×團(tuán)隊完成率

團(tuán)隊成員目標(biāo)超量獎金=（個人實際銷量-個人目標(biāo)計劃量）×（1+聯(lián)價系數(shù)）

（2）聯(lián)價系數(shù)。

以每日指導(dǎo)價為基數(shù)，分品號計算每日加權(quán)銷售均價。

聯(lián)價系數(shù)=[（當(dāng)月成交訂單到賬總額-根據(jù)指導(dǎo)價計算應(yīng)到賬總額）/對應(yīng)成交量]/100

（3）月度管理考核系數(shù)。

根據(jù)團(tuán)隊人員月度日常工作表現(xiàn)的考核結(jié)果確定月度日常管理考核系數(shù)（見附表1）?？己嗽u分強(qiáng)制與系數(shù)掛鉤，月度日常管理考核（見附表2）中存在否決項或兌現(xiàn)系數(shù)為0時，不核發(fā)當(dāng)月的超量獎金。

（二）“三聯(lián)”薪酬績效機(jī)制的優(yōu)勢

根據(jù)整體行業(yè)特點，競爭類企業(yè)強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)為績效付薪的薪酬理念。個人目標(biāo)計劃量完成率及部門團(tuán)隊整體業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)與否同時、同等程度影響著超量獎金。與2022年度薪酬體系相比，2023年“三聯(lián)”激勵機(jī)制有以下優(yōu)勢。

1. “三聯(lián)”激勵機(jī)制與公司功能定位更匹配

競爭類企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，制定市場化的工資方式，考核指標(biāo)也應(yīng)選擇營收增長率、凈利潤、人均效能等可以反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長情況的因素，其生產(chǎn)經(jīng)營和決策過程不受政府干預(yù)，在市場中優(yōu)勝劣汰。GC公司屬于競爭類企業(yè)，根據(jù)前臺銷售部門和后臺職能部門的不同定位，“一部一策”，采用不同的績效考核方式，前臺銷售部門加入銷量、價格考核指標(biāo)，鼓勵銷售員工在激烈的市場競爭中拓展份額，并向銷售員工配備與能力和業(yè)績相匹配的“超量獎金”，在注重企業(yè)“做大”的同時更著眼“做強(qiáng)”。

2. “三聯(lián)”激勵機(jī)制績效考核更完善

“三聯(lián)”激勵機(jī)制的聯(lián)量、聯(lián)價、聯(lián)管理模式，通過市場化的績效考核+薪酬激勵+約束問責(zé)機(jī)制，以量化指標(biāo)考核，數(shù)據(jù)公開，員工一目了然，公司考核體系基本搭建完成。

由2022年考核凈利潤改為2023年考核毛利潤，更及時、更透明化。由于貿(mào)易凈利潤考核需要剔除各種管理成本，財務(wù)計算具有一定延遲，凈利潤可能在當(dāng)期占比較小或基本沒有，從而出現(xiàn)較低的超量獎金，影響團(tuán)隊積極性；考核當(dāng)期毛利潤，油品銷售價和指導(dǎo)價都是公開、透明的，這樣既能在當(dāng)期快速計算超出指導(dǎo)價的毛利潤，兌現(xiàn)即時超量獎金。年底再根據(jù)團(tuán)體或成員的總完成率、凈利潤率清算總超量獎金，保障公司整體經(jīng)濟(jì)效益。

月度個人管理指標(biāo)考核表改進(jìn)了評估方和被評估方之間的關(guān)聯(lián)設(shè)定的合理性。相比之前的“憑感覺”打分，依靠部門管理者主觀決策，月度個人管理指標(biāo)考核表讓團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在考核時更具操作性，也讓公司上下在合規(guī)管理、風(fēng)險風(fēng)控上及時發(fā)現(xiàn)苗頭或問題，早提醒、早糾正，增強(qiáng)對重點環(huán)節(jié)及關(guān)鍵崗位的合規(guī)監(jiān)督實效。

3. “三聯(lián)”激勵機(jī)制更具吸引力

“三聯(lián)”機(jī)制增加了“超量獎金”這一激勵要素，建立薪酬分配與效益、貢獻(xiàn)更加緊密的聯(lián)動機(jī)制，對寄希望通過職務(wù)晉升或晉檔獲得更高工資的員工來說，有了另外一條努力的方向。馬斯洛的需求層次理論表明，已經(jīng)被滿足的需求不再具有激勵 作用。超量獎金鼓勵團(tuán)隊成員在完成目標(biāo)量的基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)沖刺，公平公正，充分體現(xiàn)多勞多得。

四、結(jié)語

本文通過閱讀大量專業(yè)書籍和相關(guān)論文，以國企三項制度改革為切入口，以地方競爭類國企GC公司為例，就原有的薪酬績效制度進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)了一系列弊端，以及這種不適配的制度對組織運(yùn)轉(zhuǎn)可能產(chǎn)生的不利影響，并根據(jù)這些短板結(jié)合公司的實際業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)定了一套新的更為科學(xué)有效的薪酬績效管理制度。該制度以馬斯洛的需求層次理論、公平理論等為支撐，盡可能降低了行政指令對員工激勵的負(fù)面干擾，提高了公司薪酬激勵的管理水平。經(jīng)過一段時間試行“三聯(lián)”薪酬績效機(jī)制，GC公司團(tuán)隊成員干事創(chuàng)業(yè)積極性高漲，“為能力付薪、為業(yè)績付薪、為崗位付薪”的收入分配機(jī)制得到進(jìn)一步優(yōu)化，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)結(jié)果上表現(xiàn)為下半年貿(mào)易業(yè)務(wù)月度增幅約達(dá)34%，擴(kuò)大了公司的市場銷售份額。

當(dāng)然，GC公司在職業(yè)經(jīng)理人聘任、員工晉升、工資總額等方面依然未完全市場化，行政化指令+市場化運(yùn)作的步調(diào)未完全趨同。在試行過程中，如何精準(zhǔn)核算個人業(yè)績、細(xì)化管理考核指標(biāo)、平衡人工成本控制與公司經(jīng)濟(jì)效益也將是新的研究課題，公司將針對這些問題，持續(xù)推進(jìn)建立起管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的人力資源管理體系，促進(jìn)三項制度改革向縱深發(fā)展。

附表：1.月度考核系數(shù)表

2.月度個人管理指標(biāo)考核表

參考文獻(xiàn)：

[1]張筠昱.J國有企業(yè)寬帶薪酬體系構(gòu)建研究[D].綿陽：西南科技大學(xué)，2023.

[2]信茜.國有企業(yè)市場化薪酬改革的困境與出路[D].北京：北京郵電大學(xué)，2020.

[3]謝紅俠.三項制度改革下的國有企業(yè)績效考核方法探索[J].活力，2023（02）：163-165.

（作者單位：湖北國儲石化有限公司）