［摘 要］企業(yè)通過股權(quán)激勵來對核心人才進(jìn)行管理，一方面可以顯著提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，另一方面也可以有效提升企業(yè)核心人才的工作積極性和主動性，增強(qiáng)核心人才對企業(yè)的忠誠度，幫助企業(yè)留住人才，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)筑牢堅實基礎(chǔ)。本文對常見的股權(quán)激勵模式進(jìn)行了簡單闡述，分析了股權(quán)激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀，并結(jié)合實際問題提出具體的處理對策，以期為優(yōu)化企業(yè)的激勵機(jī)制提供一定的參考。

［關(guān)鍵詞］股權(quán)激勵 ；企業(yè)應(yīng)用 ；存在問題 ；解決策略

股權(quán)激勵機(jī)制作為一種常見的員工激勵機(jī)制，是指企業(yè)以股權(quán)激勵為核心，實現(xiàn)資本、產(chǎn)品及人力資源的有效銜接，通過資源和價值交換來有效緩解企業(yè)人力資源管理工作中產(chǎn)生的矛盾，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)動能。但是，企業(yè)普遍采取的股權(quán)激勵方式在實際實施中還存在一定問題。任何事物都具有兩面性，股權(quán)激勵機(jī)制雖然有較多優(yōu)勢，但也存在一定的風(fēng)險，企業(yè)要因地制宜對股權(quán)激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，依托股權(quán)激勵機(jī)制實現(xiàn)企業(yè)人力資源的有效配置，在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的同時幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)收益［1］。

1 股權(quán)激勵模式

1.1 業(yè)績股票

業(yè)績股票主要是指企業(yè)在每年年初設(shè)置合理的業(yè)務(wù)目標(biāo)，若激勵對象在年末達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)就給予激勵對象一定比例的股份或激勵基金來購買公司股票。對比其他股權(quán)激勵模式，業(yè)績股票的流通和變現(xiàn)時期在數(shù)量和時間上均受到限制。

1.2 股票期權(quán)

股票期權(quán)主要是指企業(yè)給予激勵對象一定的權(quán)利，讓其有權(quán)在規(guī)定期限和價格內(nèi)購買或放棄一定數(shù)量的企業(yè)流通股票，期權(quán)股票的行權(quán)均受時間和數(shù)量限制，股票期權(quán)需要激勵對象行權(quán)支出現(xiàn)金。

1.3 虛擬股票

虛擬股票主要是指企業(yè)給予激勵對象的虛擬股份，激勵對象可以從股份中獲得升值和分紅收益，雖然其不享有虛擬股票的所有權(quán)、表決權(quán)，但可以轉(zhuǎn)讓和出售股票。當(dāng)激勵對象離職后，虛擬股票自動失效。

1.4 股票增值權(quán)

股票增值權(quán)主要是指企業(yè)給予激勵對象一定的權(quán)利，當(dāng)企業(yè)股價上漲之后，激勵對象可以獲得與之匹配的股價升值收益。若激勵對象需要行權(quán)，無須支付現(xiàn)金，在行權(quán)完成后可以獲得同等份額的企業(yè)股份或現(xiàn)金。

1.5 限制性股票

限制性股票主要是企業(yè)將部分股份給予激勵對象，但這類股份在出售和轉(zhuǎn)讓時有特殊的限制條件，只有激勵對象達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)后，才能通過出售股票獲得收益［2］。

1.6 延期支付

企業(yè)在實施延期支付的過程中，會根據(jù)激勵對象實際情況設(shè)計對應(yīng)的薪酬發(fā)放計劃，薪酬中包含部分股權(quán)激勵收入，但是該部分不會在當(dāng)年發(fā)放，而是根據(jù)企業(yè)的股票市價折算為股票數(shù)量，經(jīng)過一段時間后，企業(yè)會以現(xiàn)金或股票市價形式支付給激勵對象。

1.7 經(jīng)營者、員工持股

企業(yè)可采取各種方式給予本單位員工一定數(shù)量的企業(yè)股票，當(dāng)企業(yè)股價上漲時，激勵對象可從中獲益，當(dāng)企業(yè)股價下跌時，員工的收益可能會減少。

1.8 管理層、員工收購

該方式主要是指企業(yè)管理層或員工采取杠桿融資方式購買本企業(yè)股票，由企業(yè)管理層、員工和其他股東共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，獲取企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，管理層和員工可以通過控股、企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方式參與企業(yè)持股經(jīng)營［3］。

2 實施核心人才股權(quán)激勵的優(yōu)勢分析

2.1 解決委托代理問題

應(yīng)用股權(quán)激勵機(jī)制，可以最大限度避免代理人為了謀求自身利益損害委托人利益的問題，讓雙方達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，在降低代理成本的同時助力企業(yè)健康發(fā)展。

2.2 減少核心人才流失現(xiàn)象

面對全新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，人才是企業(yè)最為寶貴的資源，企業(yè)核心員工通過發(fā)揮自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新精神，可以持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場核心競爭力。較多企業(yè)都存在核心人才流失問題，企業(yè)針對核心人才采取股權(quán)激勵模式，一方面可以提高核心人才的經(jīng)濟(jì)收入，另一方面也可以增加核心員工同企業(yè)之間的聯(lián)系，有效降低核心人才流失率。

2.3 吸收優(yōu)質(zhì)人才

薪資、福利、待遇是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的重要指標(biāo)，企業(yè)通過應(yīng)用股權(quán)激勵機(jī)制可以顯著提升企業(yè)的人才吸引力，在合理、健全的股權(quán)激勵機(jī)制下，只要相關(guān)人員達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)就可以獲取企業(yè)的股票，并從中獲取豐厚的收益，切實增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力，并間接提升企業(yè)的人才競爭力。

3 股權(quán)激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)狀

3.1 人才構(gòu)建機(jī)制不完善

第一，企業(yè)的部分管理層激勵意識匱乏，企業(yè)管理層制定的核心人才管理、留用和吸引機(jī)制相對落后，往往是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)核心人才大量流失后才認(rèn)識到激勵機(jī)制存在的問題。例如，部分企業(yè)的管理層未能緊密迎合企業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源管理模式，沒有及時對企業(yè)的人才激勵機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，削弱了激勵效果。

第二，企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平有限。參與企業(yè)股權(quán)激勵制度制定的人員主要為企業(yè)管理層和人力資源部門，但是部分人力資源管理人員缺乏專業(yè)的股權(quán)激勵知識，對企業(yè)現(xiàn)在的激勵模式了解程度不深，由此導(dǎo)致企業(yè)難以有效協(xié)調(diào)各方利益關(guān)系，難以達(dá)成企業(yè)預(yù)期的激勵目標(biāo)。

3.2 激勵機(jī)制存在盲點

第一，部分企業(yè)未能制定具有針對性、客觀性的評估激勵機(jī)制，導(dǎo)致部分核心人才對股權(quán)激勵機(jī)制的公正性和合理性產(chǎn)生懷疑，一些核心人才不愿意接受股權(quán)激勵機(jī)制。個別企業(yè)只重視員工工作績效考核結(jié)果，不重視員工在其他工作上付出的努力，一定程度上削弱了企業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制的公平性，難以有效調(diào)動企業(yè)員工的工作主動性和積極性。

第二，企業(yè)內(nèi)部缺乏健全、完善的信息溝通和反饋機(jī)制。企業(yè)在落實股權(quán)激勵機(jī)制的過程中，沒有及時和核心人才進(jìn)行溝通，難以發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵機(jī)制存在的問題，削弱了激勵的效果。

3.3 股權(quán)激勵實施存在道德風(fēng)險

部分企業(yè)在落實股權(quán)激勵機(jī)制的過程中，未能設(shè)置合理的股權(quán)激勵考核指標(biāo)，增加了股權(quán)激勵考核的道德風(fēng)險。個別企業(yè)管理者為了謀求個人利益，存在濫用職權(quán)等問題，對企業(yè)的健康發(fā)展造成負(fù)面影響。綜合來看，企業(yè)在實施股權(quán)激勵工作的過程中，存在兩種風(fēng)險：其一，存在財務(wù)信息操控風(fēng)險；其二，經(jīng)營者行為存在道德風(fēng)險。

3.4 企業(yè)穩(wěn)定性股權(quán)流通性較弱

不同企業(yè)的經(jīng)營范疇不同，面對全新的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，如果企業(yè)未能做好戰(zhàn)略目標(biāo)決策制定工作，必然會對企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。部分中小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，可能會出現(xiàn)股份并購、分立等問題，降低企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定性，加劇企業(yè)核心人才流失，最終降低企業(yè)的市場核心競爭力［4］。

4 股權(quán)激勵視角下企業(yè)核心人才激勵機(jī)制建設(shè)策略

4.1 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

第一，企業(yè)要對內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和完善，合理有序的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是推進(jìn)企業(yè)股權(quán)激勵計劃落實的基礎(chǔ)，完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)落實股權(quán)激勵機(jī)制創(chuàng)造有利環(huán)境。企業(yè)的管理人員可通過做好內(nèi)部監(jiān)督，約束相關(guān)人員行為等方式來逐步健全和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，最大限度減少企業(yè)的經(jīng)營管理

風(fēng)險。

第二，企業(yè)在健全內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的過程中，一定要確保內(nèi)部管理流程的規(guī)范性和科學(xué)性，遏制違規(guī)管理行為，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)在落實股權(quán)激勵機(jī)制前期，可根據(jù)實際的經(jīng)營現(xiàn)狀推舉或聘請經(jīng)理人，在經(jīng)理人的指導(dǎo)下推進(jìn)股權(quán)激勵政策。經(jīng)理人要以產(chǎn)權(quán)制度為依托，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免大股東侵害小股東利益，增強(qiáng)股權(quán)穩(wěn)定性，為后期股權(quán)激勵機(jī)制的落實創(chuàng)造有利環(huán)境。

4.2 健全績效考評體系

第一，企業(yè)需要改進(jìn)傳統(tǒng)的股權(quán)激勵模式，不能僅依靠財務(wù)指標(biāo)來評定激勵對象是否擁有股權(quán)激勵資格。企業(yè)管理層要秉承公正、公平的原則開展人員績效考核工作，不得在考核階段隨更改考核指標(biāo)，以免影響考核結(jié)果的精確性。第二，企業(yè)的績效考核評價體系要包括財務(wù)考核指標(biāo)、被激勵對象專業(yè)職業(yè)道德素養(yǎng)、專業(yè)能力等考核指標(biāo)，保障考核結(jié)果的全面性和合理性。第三，企業(yè)管理層要結(jié)合行業(yè)發(fā)展情況制定對應(yīng)的股權(quán)激勵計劃考核評價指標(biāo)機(jī)制，充分提升股權(quán)激勵工作成效。企業(yè)在明確股權(quán)激勵方案后，應(yīng)根據(jù)市場發(fā)展情況做好激勵機(jī)制動態(tài)化評價工作，最大限度地提升股權(quán)激勵機(jī)制的應(yīng)用價值。

4.3 構(gòu)建具備激勵機(jī)制的人才隊伍

第一，企業(yè)要建設(shè)股權(quán)激勵機(jī)制下的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，組建一支專業(yè)隊伍負(fù)責(zé)做好股權(quán)激勵機(jī)制執(zhí)行工作，該小組成員包括企業(yè)高層、各部門主管、人資工作人員、法務(wù)部門人員等。該小組成員不僅要熟悉企業(yè)的運營管理流程，還要具備股權(quán)激勵機(jī)制設(shè)計和掌控能力。例如，股權(quán)激勵小組內(nèi)的工作人員要選擇合理的股權(quán)激勵方式，探尋股權(quán)激勵工作中存在的痛點和難點，做好核心工作人員的溝通和交流工作。面對政策變動，要及時調(diào)整激勵模式和相應(yīng)的激勵內(nèi)容。再如，企業(yè)可以開發(fā)或外采專業(yè)的股權(quán)激勵管理軟件，借助該軟件輔助開展企業(yè)股權(quán)激勵政策落實工作。小組成員可借助該軟件下發(fā)激勵制度、篩選合適的激勵對象并及時公布激勵結(jié)果［5］。

第二，全方位提升企業(yè)管理層人員的專業(yè)素養(yǎng)。部分企業(yè)可以定期組織業(yè)內(nèi)股權(quán)激勵專家進(jìn)駐企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣講，采取案例分析、理論講授等方式向相關(guān)工作人員闡述股權(quán)激勵機(jī)制的目標(biāo)、影響要素及實際操作方式。企業(yè)高層還要建立健全信息溝通機(jī)制，對股權(quán)激勵機(jī)制落實階段存在的問題進(jìn)行梳理和總結(jié)。例如，企業(yè)可以在OA辦公系統(tǒng)或股權(quán)激勵管理軟件中增設(shè)信息反饋功能，定期和業(yè)內(nèi)股權(quán)激勵專家進(jìn)行溝通，及時處理企業(yè)落實股權(quán)激勵機(jī)制時存在的問題，更好地助力企業(yè)發(fā)展。

4.4 基于客觀原則建立遴選激勵對象評價制度

第一，企業(yè)要構(gòu)建量化、操作性強(qiáng)、便于理解的激勵對象評價體系，針對激勵對象進(jìn)行評價時，既要突出評價內(nèi)容的合理性和公開性，又要確保評價結(jié)果的公正性，讓核心人才深刻意識到激勵機(jī)制的價值。企業(yè)在設(shè)置激勵對象考核內(nèi)容的過程中，要對激勵對象的工作能力、職業(yè)道德素養(yǎng)、工作績效等情況進(jìn)行全方位考核。在實際的評價環(huán)節(jié)，需要應(yīng)用多樣化的評價模式。企業(yè)可借助人員自評、其他工作人員評價及上級領(lǐng)導(dǎo)評價等方式獲得全面的評價內(nèi)容，削弱評價的主觀性。企業(yè)要構(gòu)建定量評價和定性評價相結(jié)合評價模型，評價內(nèi)容既要重視結(jié)果，又要兼顧過程，確保評價結(jié)果的合理性［6］。

第二，企業(yè)要建立健全獎懲結(jié)合的股權(quán)激勵機(jī)制。股權(quán)激勵機(jī)制主要的激勵對象是企業(yè)的核心人才，為有效調(diào)動其工作熱情，企業(yè)要建立獎懲結(jié)合的股權(quán)激勵機(jī)制，避免部分核心人才“躺在功勞簿上吃老本”。例如，企業(yè)可采取虛擬股票或延期支付模式，在核心人才獲得股權(quán)激勵后，企業(yè)要定期對員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，若員工在激勵期內(nèi)離職或出現(xiàn)重大工作失誤，企業(yè)可以收回股權(quán)。再如，部分核心人才在取得股權(quán)激勵后，業(yè)績明顯下滑，相關(guān)人員要先分析其業(yè)績下滑原因，要求核心人才在限定期限內(nèi)達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，若限期未達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)可以收回股權(quán)。針對工作表現(xiàn)穩(wěn)定的員工，可以適當(dāng)上調(diào)其股權(quán)額度，充分調(diào)動員工的工作積極性。

4.5 立足實際情況設(shè)計構(gòu)建股權(quán)激勵方案

第一，企業(yè)需要結(jié)合自身的經(jīng)營管理現(xiàn)狀及市場發(fā)展前景等因素，結(jié)合既定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計行之有效的股權(quán)激勵方案。在設(shè)計股權(quán)激勵方案的過程中，要結(jié)合核心人才的薪資待遇、企業(yè)股價等因素，確定行權(quán)價格、股票數(shù)額及激勵程序。企業(yè)管理層要嚴(yán)格控制行權(quán)價格，根據(jù)股市具體情況激勵員工，最大限度發(fā)揮股權(quán)激勵機(jī)制的價值，為企業(yè)留住人才。

第二，企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部管理制度和人力資源管理制度對股權(quán)激勵計劃進(jìn)行靈活調(diào)整，保證企業(yè)構(gòu)建的股權(quán)激勵機(jī)制必須符合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。

第三，企業(yè)可以成立專門的薪酬委員會。企業(yè)在落實股權(quán)激勵機(jī)制的過程中，要發(fā)揮薪酬管理委員會的職能。采取的股權(quán)激勵模式要貼合人力資源激勵機(jī)制，彰顯企業(yè)的經(jīng)營特點，結(jié)合市場發(fā)展動態(tài)，制定科學(xué)、高效的激勵措施。企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵機(jī)制的過程中，需明確自身經(jīng)營管理性質(zhì)，確保激勵內(nèi)容和方案的合理性，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展。例如，企業(yè)可采取多層級的股權(quán)激勵模式，因地制宜落實股票期權(quán)、股票獎勵、虛擬股票、延期支付、股票增值權(quán)、限制性股票及持股計劃等激勵方案。

第四，企業(yè)要保障股權(quán)激勵方案的科學(xué)性，結(jié)合實際的核心人才激勵情況，定期對股權(quán)激勵方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，既要確保股權(quán)激勵方案符合相關(guān)的法律法規(guī)，又要保障核心人才的權(quán)益。例如，企業(yè)可以結(jié)合人力資源管理現(xiàn)狀適當(dāng)延長核心人才激勵期限，充分發(fā)揮股權(quán)激勵方案的價值，有效避免其他部門人員為謀取股權(quán)利益出現(xiàn)舞弊問題。一般情況下，企業(yè)的股權(quán)激勵方案激勵時效應(yīng)在五年以上，這樣才能充分發(fā)揮該機(jī)制的核心價值。

5 結(jié)語

綜上所述，企業(yè)通過落實股權(quán)激勵機(jī)制來留住核心人才，增強(qiáng)企業(yè)的市場核心競爭力，為企業(yè)筑牢人才基礎(chǔ)，幫助企業(yè)打造利益共同體，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。全新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，個別企業(yè)的股權(quán)激勵機(jī)制不符合企業(yè)的實際經(jīng)營管理情況，存在道德風(fēng)險，不利于留住核心人才。鑒于此，企業(yè)要結(jié)合實際情況健全和完善股權(quán)激勵方案，制定科學(xué)、高效的人才績效考核機(jī)制，切實提升企業(yè)的股權(quán)激勵機(jī)制成效，助力企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］余四林，葉子青. 股權(quán)激勵對公司績效的影響研究——以伊利股份為例［J］. 全國流通經(jīng)濟(jì)，2023（7）：133-136.

［2］閆恪靖. 基于財務(wù)視角的上市公司股權(quán)激勵與治理效率芻議［J］. 財會學(xué)習(xí)，2023（9）：25-27.

［3］高奕航. 核心員工股權(quán)激勵對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究——以蘇浙滬高新技術(shù)企業(yè)為例［J］. 上海管理科學(xué)，2023，45（1）：71-78.

［4］何凡，汪瑜. 高管層股權(quán)激勵、要素設(shè)定與財務(wù)壓力管控效率［J］. 湖南財政經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2023，39（1）：95-106.

［5］吳博雅，董雅浩，王小玫等. 失之交臂，引以為憾？——委托代理理論視角下對光峰科技股權(quán)激勵終止的案例研究［J］. 管理會計研究，2023（1）：56-66.

［6］柴欣，虎利森. 股權(quán)激勵、國際研發(fā)合作與創(chuàng)新績效——基于A股上市公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)［J］. 湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2023，20（2）：71-75.

［作者簡介］邱文杰，男，廣東惠州人，廣州森恒管理咨詢有限公司，中級會計師，碩士，研究方向：股權(quán)激勵。