兩家公司由于產(chǎn)業(yè)鏈的斷裂和成本的飆升，雙雙陷入了虧損漩渦，企業(yè)存亡處于一線之間。你覺得哪家公司能夠最終勝出，度過這場風暴呢？

在巨大的壓力下，A公司的董事會提出了一個看似冷酷的決定——立即裁員20%，以此削減成本。這一提議在公司內(nèi)部引發(fā)了軒然大波，尤其是那些在公司服務超過10年的老員工，他們也在裁員名單中。這樣的決定顯得毫無人情味，令人寒心。然而，公司CEO堅信這是渡過難關(guān)的唯一出路。即便背負罵名，他也毅然決然地推動了這一決定。最終，A公司裁減了20%的員工，并支付了一筆不菲的賠償金。B公司也在費盡心思削減成本。經(jīng)過多番權(quán)衡，董事會選擇了一條相對溫和的路線——全體員工統(tǒng)一降薪15%。管理層認為，這樣既能避免裁員，又能讓所有員工共擔責任，對那些忠誠的老員工，這種方式似乎更為溫情，大家可以團結(jié)一心，共克時艱。

大多數(shù)人或許會毫不猶豫地選擇B公司，因為它看起來像是一家“有良心的企業(yè)”。然而，A公司通過裁員，大幅削減了成本，并將資源集中用在最重要的業(yè)務上。盡管失去了部分員工，但剩下的員工得到了更好地激勵和支持，效率逐漸提升。在短暫的調(diào)整后，A公司逐步走出了困境，開始重新盈利。而B公司的降薪策略并未帶來期望中的成效。盡管員工們留了下來，但士氣嚴重受挫。部分員工心懷怨念，工作態(tài)度變得消極。最終，B公司在節(jié)省成本的同時，喪失了公司最寶貴的資源——員工的動力與忠誠。一年后，面對更嚴峻的市場環(huán)境，B公司無力支撐宣告破產(chǎn)。

實際上，無論是公司的重大決策，還是個人的選擇行為，背后都有一只“看不見的手”在操縱著我們。這就是深藏在人性中的“損失厭惡”心理。你或許聽過“損失厭惡”這個概念。它指的是，人們在面對損失時，所感受到的痛苦遠比獲得同等收益時的快樂更為強烈。這種心理傾向會深刻影響我們的決策，使我們更傾向于規(guī)避損失，而非追逐收益。這個心理效應在社會經(jīng)濟活動中扮演了至關(guān)重要的角色，甚至在某種程度上，左右著經(jīng)濟的走向。

“損失厭惡”心理

提到“損失厭惡”，就要提到它的發(fā)現(xiàn)者——2002年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼。雖然他以經(jīng)濟學的突破性研究而聞名，但實際上卡尼曼并非經(jīng)濟學家，甚至從未正式學習過經(jīng)濟學。他其實是心理學家，這一點也讓他成為科學史上的傳奇人物。

卡尼曼是一名猶太人，1934年出生于特拉維夫（現(xiàn)屬于以色列）。在學術(shù)生涯的早期，他與認知心理學家杰克遜·比蒂共同開展研究，盡管在認知心理學領(lǐng)域初露鋒芒，但是卡尼曼的興趣始終被直覺判斷與偏見深深吸引。1969年，卡尼曼與美國行為科學家阿莫斯·特沃斯基在一次學術(shù)研討會上相遇，一個關(guān)于概率判斷的話題引發(fā)了他們的討論，并開啟了長達數(shù)十年的合作。

關(guān)于概率判斷的實驗看似簡單：志愿者從一個袋子中抽取紅色或白色籌碼，并需要判斷這些籌碼來自含有70%白色籌碼和30%紅色籌碼的袋子，還是含有30%白色籌碼和70%紅色籌碼的袋子。當時的研究者認為，實驗中的志愿者“應該”依據(jù)“貝葉斯定律”的理性思維進行推斷。

正是這個假設引發(fā)了卡尼曼與特沃斯基的強烈質(zhì)疑。他們認為，人類在面對復雜問題時，決策更多依賴直覺與經(jīng)驗，而非嚴格的概率推算，理性決策的假設并不完全適用。于是，卡尼曼與特沃斯基開始了一系列富有創(chuàng)造性的實驗，揭示了人類非理性決策的本質(zhì)：我們的判斷常常被經(jīng)驗與偏見所左右，而非理性推理所驅(qū)動。

為了探究損失與不確定性結(jié)合時的決策模式，卡尼曼與特沃斯基設計了“亞裔疾病問題實驗”。在這個實驗中，大學生志愿者被告知一種傳染性極強的亞洲疾病即將暴發(fā)，預計將導致600人死亡?？茖W家們提出了兩種應對方案，且每種方案的結(jié)果與風險不同。實驗人員使用了兩種截然不同的“敘述方式”來描述這些方案。第一種敘述方式從“存活”的角度出發(fā)，例如方案A“救活200人”；方案B為“有1/3的概率救活600人，2/3的概率無人獲救”。第二種敘述方式則從“死亡”的角度進行描述，方案C為“400人將死亡”；方案D為“有1/3的概率無人死亡，2/3的概率600人死亡”。

盡管從數(shù)學角度看，這幾種方案最終的結(jié)果都是相同的，然而實驗結(jié)果卻顯示，從“存活”角度進行敘述時，大多數(shù)志愿者選擇了確定性更高的方案A；而從“死亡”角度敘述時，更多人則傾向于選擇風險更高的方案D。這一現(xiàn)象被卡尼曼與特沃斯基稱為“框架效應”，即人們對同一問題的決策可能因為信息的表述方式不同而產(chǎn)生巨大差異。這一現(xiàn)象也解釋了文章開頭的兩家公司的“不同描述”與你做出的選擇結(jié)果。在20世紀70年代，卡尼曼與特沃斯基的這一系列發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)了當時主流的經(jīng)濟學理論，揭示了人類思維的深層機制，為后來的行為經(jīng)濟學奠定了堅實基礎(chǔ)。

進化與現(xiàn)代化“錯配”

卡尼曼與特沃斯基的研究最終發(fā)展出一個全新的理論——“前景理論”，用于解釋人們在面對損失和不確定性時如何做出決策。同時前景理論揭示了“損失厭惡”的心理機制：人們對損失的痛苦感受遠遠強于同等收益帶來的快樂。舉個例子，你獲得100元可能帶來些許快樂，但失去100元卻會帶來更為強烈的痛苦?！皳p失厭惡”和規(guī)避不確定性并非是人類獨有的心理現(xiàn)象，甚至連猴子也表現(xiàn)出類似的行為偏好。耶魯大學的科學家們通過一系列實驗，成功地在猴子身上復制了卡尼曼與特沃斯基的研究結(jié)果。

卡尼曼認為，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。常用的無意識的“系統(tǒng)1”依賴情感、記憶和經(jīng)驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但系統(tǒng)1也很容易上當，它固守“眼見即為事實”的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的“系統(tǒng)2”通過調(diào)動注意力來分析和解決問題，并作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經(jīng)常走捷徑，直接采納系統(tǒng)1的直覺型判斷結(jié)果。

雖然我們無法讓猴子開口表達它們的選擇，但通過訓練它們使用代幣進行交易，我們可以清晰地觀察到猴子在面對“盈利”和“虧損”時的反應。實驗的第一步是教會猴子用代幣兌換香蕉。對于猴子來說，這并不難。一旦它們掌握了這一規(guī)則，實驗人員便可以開始進行下一步的實驗。他們將猴子分成兩組，與之進行不同的交易。

第一組實驗人員按照常規(guī)交易規(guī)則，猴子用1個代幣換取1根香蕉。接著，實驗人員會在猴子面前擲硬幣，如果硬幣正面朝上，猴子就可以再獲得一根香蕉，這意味著猴子有50%的概率“賺”到額外的一根香蕉。第二組實驗人員則采取了另一種交易方式。猴子用1個代幣換得兩根香蕉，但接著實驗人員會擲硬幣，如果硬幣正面朝上，實驗人員將拿走一根香蕉，相當于猴子有50%的概率會“虧掉”一根香蕉。從數(shù)學角度看，無論猴子選擇與哪一組實驗人員交易，它們最終獲取香蕉個數(shù)的概率是相同的。

然而，當這兩組實驗人員同時出現(xiàn)在猴子面前時——絕大多數(shù)猴子選擇了與第一組實驗人員交易，而第二組實驗人員幾乎無“猴”問津。為什么會這樣呢？關(guān)鍵在于心理感知的不同，在第一種情況下，猴子感覺自己是在“賺”，而在第二種情況下，猴子感受到的是“虧損”的威脅。這種選擇行為表明，連猴子也會展現(xiàn)出對損失的極度厭惡，更傾向于規(guī)避風險。

事實上，“損失厭惡”并非現(xiàn)代社會的產(chǎn)物，早在人類進化的漫長過程中便深深植根于我們的基因之中。這種心理機制在原始社會的生存環(huán)境中起到了至關(guān)重要的作用，并被保留至今。盡管在工業(yè)革命后進入了物質(zhì)極大豐富的時代，損失厭惡的基因卻并未隨著生活方式的改變而消失。人類不再為每日的食物供給而擔憂，但我們依然以財富和金錢為載體，繼續(xù)表現(xiàn)出對損失的恐懼與焦慮。只是如今，這種深植于基因中的恐懼感與現(xiàn)代社會的現(xiàn)實需求產(chǎn)生了錯配。

（責編：南名俊岳）

貝葉斯定律

貝葉斯定律是一種幫助我們在獲取新信息后更新判斷的數(shù)學法則。比如說，你正在尋找丟失的鑰匙，起初你認為鑰匙可能在客廳，但隨后你得到線索，鑰匙可能在廚房。這一新信息促使你重新考慮鑰匙位置，這便是貝葉斯定律的基本運用。而貝葉斯定律的背后有一個重要假設，即“人是理性的”，會根據(jù)事物發(fā)生的概率做出理性決策。