曾經(jīng)Zara的追隨者UR青出于藍(lán)而勝于藍(lán)

李明光曾坦言：“UR是Zara模式在中國(guó)的驗(yàn)證者和受益者?！焙秃芏喟资制鸺业膭?chuàng)業(yè)者一樣，李明光早期經(jīng)營(yíng)著一個(gè)服裝檔口，重復(fù)著進(jìn)貨賣貨的原始積累，靠著小本生意，他3年內(nèi)就獲得了人生第一桶金。手握一定的資本，李明光沒(méi)有安樂(lè)享受，而是萌發(fā)了自己的品牌夢(mèng)。尤其是2003年，李明光在日本首次接觸到Zara后，這個(gè)價(jià)格不過(guò)四五百卻時(shí)尚潮流的品牌讓他眼前一亮，自此，李明光開始全身心投入研究Zara的運(yùn)作模式。作為Zara的忠實(shí)追隨者，李明光最初是想大樹底下好乘涼，通過(guò)加盟開啟創(chuàng)業(yè)，而在受挫之后，他決定將Zara的模式移植到中國(guó)市場(chǎng)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，Zara模式的核心是快時(shí)尚與高效供應(yīng)鏈管理的結(jié)合。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，品牌方要盡快將時(shí)尚迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并完成入店銷售。Zara擁有強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可以保證快速反應(yīng)并加快生產(chǎn)速度。作為Zara的效仿者，李明光聚焦于中國(guó)市場(chǎng)，在起步階段的2006年到2014年期間，他把主要精力放在了打磨商業(yè)模式和建立基本功上。一方面，他持續(xù)研究Zara模式，并因地制宜地結(jié)合本土市場(chǎng)與消費(fèi)者的特點(diǎn)不斷調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，他穩(wěn)中有進(jìn)，逐步做好門店的商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈建設(shè)、成本控制、終端門店管理等環(huán)節(jié)。在筑牢品牌根基后，2014年，在開放特許經(jīng)營(yíng)后，UR全面進(jìn)入發(fā)力期。近4年內(nèi)，UR以每年50家門店的速度快速擴(kuò)張，品牌知名度也隨著門店網(wǎng)絡(luò)的織密持續(xù)上升。

“酒香不怕巷子深”，雖然是服裝市場(chǎng)的后起之秀，但UR的異軍突起依然受到資本市場(chǎng)的高度重視。2010年到2019年，李明光的公司雖然先后經(jīng)歷5輪融資，但李明光堅(jiān)信，品牌發(fā)展始終要重視長(zhǎng)期價(jià)值。因此，在UR創(chuàng)立的前10年，企業(yè)一直沒(méi)有盈利，反而是以大面積直營(yíng)店的重資產(chǎn)商業(yè)模式在迅速擴(kuò)張。僅僅是2022年，UR品牌的銷售額就超過(guò)60億元。

不難發(fā)現(xiàn)，作為服裝行業(yè)快時(shí)尚的先行者，Zara在中國(guó)由盛而衰，既有外部客觀市場(chǎng)因素的影響，更有自身故步自封的原因。反觀后來(lái)者UR，它扎根于中國(guó)市場(chǎng)，一步一個(gè)腳印，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的洞察要比Zara等海外品牌更為細(xì)微和深入。知己知彼，穩(wěn)中有進(jìn)，UR這個(gè)曾經(jīng)的Zara追隨者做到了青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。

讓快時(shí)尚“慢”下來(lái)UR找到了差異化品牌之路

包括Zara、C&A、Forever21等一批國(guó)外的快時(shí)尚品牌，主要崛起于20世紀(jì)90年代，但到了21世紀(jì)前10年，這些品牌無(wú)一例外地開始走下坡路。平心而論，這些品牌中如Zara，對(duì)于以“快”來(lái)降低交易成本的追求最為極致，也通過(guò)牢牢把握快時(shí)尚這個(gè)關(guān)鍵詞而獲得了市場(chǎng)成功。然而，隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者逐漸發(fā)生變化，這些快時(shí)尚品牌沒(méi)有選擇與時(shí)俱進(jìn)，反而是UR在差異化市場(chǎng)定位中繼續(xù)高歌猛進(jìn)。

早在2015年，李明光就提出了介于快時(shí)尚和輕奢之間的“快奢”新定位。結(jié)合對(duì)快時(shí)尚市場(chǎng)的精準(zhǔn)洞察，他主張用更有創(chuàng)造力的設(shè)計(jì)、更良好的品質(zhì)以及可持續(xù)性的時(shí)尚與其他快時(shí)尚品牌進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而提升品牌和產(chǎn)品的檔次。在品牌建設(shè)上，他還提出要進(jìn)一步打破同質(zhì)化敘事思路，走進(jìn)消費(fèi)者內(nèi)心，尤其是要注重產(chǎn)品的審美取向和引領(lǐng)性，進(jìn)一步滿足消費(fèi)者的“悅己”等情緒價(jià)值。

作為先行者，Zara的成功在于其獨(dú)特的企業(yè)基因，具備用戶思維的成衣制造商。而李明光認(rèn)為服裝品牌要做到時(shí)尚，最難的地方在于創(chuàng)意美學(xué)，而“快奢時(shí)尚”中的“快”更強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)造力”。因此，他主張UR應(yīng)提升品質(zhì)、堅(jiān)持原創(chuàng)、加強(qiáng)可持續(xù)性，向高端化等方向轉(zhuǎn)型。于是乎，近年來(lái)UR走出了一條與其他快時(shí)尚品牌截然不同的差異化品牌路線。以設(shè)計(jì)端為例，為了讓服裝擁有更多個(gè)性化靈感，UR和許多藝術(shù)家、設(shè)計(jì)師建立緊密的合作關(guān)系。2023年10月，UR官宣Masha Ma成為秋冬魅力系列的“客座設(shè)計(jì)師”，作為首位登上巴黎時(shí)裝周官方日程的最年輕中國(guó)設(shè)計(jì)師，Masha Ma的設(shè)計(jì)熱衷重塑，剪裁頗為大膽，被福布斯評(píng)選中國(guó)最具潛力設(shè)計(jì)師。此外，UR還攜手獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌Reverieby Caroline Hú、PRIVATE POLICY等進(jìn)行聯(lián)名合作，為品牌注入了多元化的創(chuàng)意方向，進(jìn)一步豐富了品牌的設(shè)計(jì)內(nèi)涵與風(fēng)格多樣性。

在門店設(shè)計(jì)上，UR也充分展現(xiàn)出了“奢華大店”與“千店千面”兼容并蓄的特色，將各地門店和地方文化與風(fēng)土人情相結(jié)合。于是乎，融入嶺南文化元素的廣州廣晟旗艦店、融合蓉城閑適風(fēng)情的成都紅星路旗艦店、融入本地城市活力的南京大洋旗艦店等，這些門店不僅做到了“千店千面”，更是與UR的季度形象大片、山谷時(shí)裝秀、數(shù)字藝術(shù)快閃展等活動(dòng)形式相得益彰，進(jìn)一步展現(xiàn)了獨(dú)屬于UR的品牌魅力與潮流。

當(dāng)然，在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)中，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)成為越來(lái)越多消費(fèi)者最為注重的消費(fèi)因素，而這原本是快時(shí)尚領(lǐng)域的薄弱點(diǎn)。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們更為追求能夠體現(xiàn)個(gè)人品位、滿足情感需求并兼具卓越質(zhì)量的產(chǎn)品，這也督促各大服裝品牌在選材和品控上下足功夫。而扎根市場(chǎng)近20年，UR一直將品質(zhì)作為品牌建設(shè)的重中之重。早在2015年，李明光重塑品牌定位時(shí)，就將品質(zhì)和設(shè)計(jì)、時(shí)尚并駕齊驅(qū)，自此，UR在供應(yīng)鏈管理上實(shí)施了極為嚴(yán)格的品質(zhì)控制，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)精益求精。在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定上，UR設(shè)立了嚴(yán)苛的準(zhǔn)則，還采用先進(jìn)的產(chǎn)品標(biāo)簽化和數(shù)字化管理方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品的精準(zhǔn)追蹤管理，尤其是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，UR自主研發(fā)了商品數(shù)智化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了全鏈路數(shù)字化管理，在滿足UR對(duì)品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也為UR的差異化品牌發(fā)展之路注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

想要走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)FMG有自己的品牌故事

李明光有一個(gè)夢(mèng)想，他希望UR和主打性能科技休閑服的新品牌本來(lái)（BENLAI）在全球市場(chǎng)營(yíng)收可以突破2000億元。因此，在2024年成立FMG集團(tuán)（中文名：時(shí)尚動(dòng)勢(shì)集團(tuán)股份有限公司），在他看來(lái)，將FMG推向更為廣闊的海外市場(chǎng)，是他人生的第二次創(chuàng)業(yè)。

為了將FMG打造成一個(gè)具有千億規(guī)模、國(guó)際化的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。李明光在揚(yáng)帆出海方面首先拿東南亞市場(chǎng)作為試水。截至目前，UR全球總門店超400家，已經(jīng)覆蓋至新加坡、泰國(guó)、菲律賓、馬來(lái)西亞等海外市場(chǎng)。UR雖已在東南亞實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張，但還需要進(jìn)一步打開歐美市場(chǎng)。從海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，Zara等傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌雖然今不如昔，但依然具備強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從品牌知名度、設(shè)計(jì)風(fēng)格、產(chǎn)品質(zhì)量等多個(gè)角度來(lái)說(shuō)，UR都還有提升優(yōu)化的空間。

李明光曾經(jīng)指出，服裝是個(gè)性化的產(chǎn)品，單一品牌難以吃掉大部分的市場(chǎng)?；诖耍麨镕MG集團(tuán)設(shè)定的規(guī)?；€(gè)性化和全球化推廣之路，就是通過(guò)單一品牌的全球化和多品牌實(shí)現(xiàn)。目前，F(xiàn)MG集團(tuán)的全球化和多品牌戰(zhàn)略尚處于初步階段。尤其是在品牌創(chuàng)新方面，2022年，F(xiàn)MG集團(tuán)推出了新品牌本來(lái)（BENLAI），李明光將其定位成全新的物種，滿足消費(fèi)者多場(chǎng)景切換的著裝需求，例如休閑、通勤、戶外、輕運(yùn)動(dòng)等。從品牌定義來(lái)看，“本來(lái)”應(yīng)是兩個(gè)模式的混合體。一方面，在款式和外觀上，它借鑒了優(yōu)衣庫(kù)，未來(lái)在市場(chǎng)上會(huì)同步推出基本款、經(jīng)典款等系列產(chǎn)品。另一方面，在產(chǎn)品的功能屬性方面，本來(lái)（BENLAI）從lululemon、始祖鳥、可隆等戶外運(yùn)動(dòng)品牌中汲取靈感，在面料屬性、產(chǎn)品功能性、時(shí)尚潮流趨勢(shì)等各個(gè)方面取長(zhǎng)補(bǔ)短。

擁有了核心產(chǎn)品，如何進(jìn)行全球市場(chǎng)推廣將是FMG集團(tuán)下一步書寫品牌故事的重頭戲。雖然UR早在2016年就在新加坡開了海外首店，但李明光從沒(méi)有將東南亞視為真正的主戰(zhàn)場(chǎng)，在他看來(lái)，真正的出海必須是要攻下歐美市場(chǎng)。從目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，Zara等市場(chǎng)領(lǐng)頭羊依然實(shí)力強(qiáng)勁，再加上快時(shí)尚的環(huán)保問(wèn)題引發(fā)歐美多國(guó)政府干預(yù)，這也對(duì)FMG集團(tuán)的全球化布局帶來(lái)了一系列挑戰(zhàn)。

李明光曾明確表示，在拓展歐美市場(chǎng)方面，未來(lái)UR還是堅(jiān)持線下線上同步走。在此前拓展東南亞市場(chǎng)的進(jìn)程中，UR就已經(jīng)搭建了線上官網(wǎng)，目前品牌發(fā)力線下也可以進(jìn)一步助推線上的增長(zhǎng)。作為起步中國(guó)的服裝時(shí)尚集團(tuán)，我們也期待著FMG集團(tuán)在市場(chǎng)新征程中走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)，讓獨(dú)屬于FMG的品牌故事名動(dòng)四海，再創(chuàng)傳奇。