摘要：在競爭激烈的市場環(huán)境中，集團企業(yè)必須要不斷優(yōu)化自身的戰(zhàn)略管理，進而適應市場，從而獲得持續(xù)發(fā)展的動力源泉。財務戰(zhàn)略在集團企業(yè)內部管理中地位顯著，能夠有效地促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展。立足于集團企業(yè)所面臨的內、外部環(huán)境，構建高效的財務管理戰(zhàn)略，不僅能夠促進財務目標的達成，還能夠促進業(yè)財協(xié)同，優(yōu)化資源配置和資金運作，提升盈利能力和競爭力。基于此，文章以集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略優(yōu)化作為研究切入點，強調要立足于競爭力環(huán)境，著力于提升對財務戰(zhàn)略的認知、完善財務管理機制、定位財務戰(zhàn)略內容、構建長遠的評價目標體系、強化風險防控、促進財務協(xié)同整合，有機地將戰(zhàn)略、業(yè)務、財務進行聯(lián)系，為集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考。

關鍵詞：競爭力環(huán)境；集團企業(yè)；財務戰(zhàn)略；優(yōu)化策略

在全球經(jīng)濟快速發(fā)展背景下，市場競爭呈現(xiàn)出持續(xù)加劇的態(tài)勢，集團企業(yè)在經(jīng)營中面臨著諸多的挑戰(zhàn)。財務戰(zhàn)略是集團企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要組成部分，與各項財務活動緊密聯(lián)系，通過合理的財務規(guī)劃和資金運作，以確保企業(yè)財務穩(wěn)定，提升經(jīng)營效率，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本文將探究競爭力環(huán)境下集團企業(yè)財務戰(zhàn)略的優(yōu)化策略，強調要立足于市場競爭格局、聚焦于內部協(xié)同與融合，著力于全方位地打造風險防控預警機制，推進內部模塊的全面整合，促進集團企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效實施和高效運營。

一、集團企業(yè)競爭力環(huán)境基本內涵

在激烈的市場競爭格局下，集團企業(yè)運營面臨著復雜環(huán)境，要著力于適應競爭力環(huán)境，立足于戰(zhàn)略目標，推進內部各項工作的協(xié)同與整合。進一步分析集團企業(yè)競爭力環(huán)境的基本內涵，主要包括（見圖1）：

其一，市場環(huán)境與競爭對手分析。集團企業(yè)要結合自身所處的行業(yè)詳細地分析市場環(huán)境與競爭對手，制定出合理的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，借助于數(shù)字技術，全面地收集市場信息、行業(yè)動態(tài)、競爭信息，全面地分析市場趨勢，進而優(yōu)化自身的競爭力。例如，加強對市場環(huán)境與競爭對手的分析，創(chuàng)新產品（服務），將消費端與需求端銜接，從而提供具有競爭力的產品（服務），進一步提高市場份額和盈利能力。

其二，資源競爭分析。在激烈的市場競爭環(huán)境中，資源要素是有限的，如客戶資源、能源資源、高端人才資源等，由此，集團企業(yè)要結合自身的運營實際，加強資源競爭分析，明確優(yōu)勢資源，進而制定出合理的資源配置策略。同時，集團企業(yè)要加強資源的持續(xù)更新與開發(fā)，從而培育自身的競爭優(yōu)勢，適應激烈的市場競爭環(huán)境。

其三，企業(yè)創(chuàng)新能力分析。在激烈的市場競爭環(huán)境中，集團企業(yè)要樹立創(chuàng)新思維，立足于市場環(huán)境，不斷地探究新的創(chuàng)新點，從而在市場中保持競爭力。集團企業(yè)在創(chuàng)新中，要立足于市場、行業(yè)，從多個維度展開創(chuàng)新，如管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等，以提高競爭力，不斷推動企業(yè)的轉型升級。

二、財務戰(zhàn)略管理的基本內涵以及重要性

（一）財務戰(zhàn)略管理的基本內涵

財務戰(zhàn)略（Financial Strategy）強調對企業(yè)內部的各項財務資源進行合理配置和運用，通過全局性統(tǒng)籌和指導企業(yè)的經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。聚集于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對財務活動進行規(guī)劃，決策和控制，將戰(zhàn)略與財務進行充分融合，從而達到資源要素的最優(yōu)化利用，提升企業(yè)的財務管理績效，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

（二）財務戰(zhàn)略管理基本特征

財務戰(zhàn)略管理強調對企業(yè)內部各項事務進行統(tǒng)籌，使財務工作與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，并提供充分的支持與助力，其基本特征主要從三個維度展現(xiàn)：

其一，全局性。企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理要跳出“財務”的思維，聚集于企業(yè)全局性的戰(zhàn)略，對內部各個管理模塊進行有序銜接，形成一個整體的財務戰(zhàn)略體系。由此，確保企業(yè)的財務工作與戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，促進企業(yè)整體經(jīng)營效益的有序提升。

其二，長期性。企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略管理中，要立足于長遠發(fā)展的目標，避免短視行為。例如，不僅要立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，還要充分考慮市場變化和競爭環(huán)境，進而制定出適應性較強的財務戰(zhàn)略方案，并具體地落實、實施。在推進財務戰(zhàn)略管理中，還要持續(xù)地優(yōu)化財務流程，提高財務效益，使企業(yè)的財務狀況始終保持健康穩(wěn)定。

其三，方向性。企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理能夠為經(jīng)營活動提供明確的方向，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合市場、行業(yè)等做出科學的財務決策，進而為企業(yè)未來的發(fā)展提供指引。實施財務戰(zhàn)略管理，能夠避免經(jīng)營中短視的做法，而是以戰(zhàn)略目標為導向，有效地利用資金，提高財務效益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

（三）財務戰(zhàn)略管理實施的重點

1. 了解并分析復雜多變的競爭力環(huán)境

企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略管理中，必須要加強對外部市場環(huán)境、競爭力環(huán)境的分析，如宏觀經(jīng)濟政策、市場競爭格局、潛在競爭對手、同類替代品、消費者需求等，通過有效地識別潛在的機會與威脅，進而優(yōu)化自身的財務戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略目標和業(yè)務部署相匹配，以保持競爭優(yōu)勢。同時，修訂關注并分析競爭對手的財務狀況和策略，以及行業(yè)發(fā)展趨勢，以做出準確的決策和調整。

2. 構建適配度較高的財務戰(zhàn)略

企業(yè)立足于對市場競爭力環(huán)境的分析，結合自身的戰(zhàn)略愿景、業(yè)務拓展，制定出一套適配度較高的財務戰(zhàn)略，并持續(xù)地優(yōu)化與調整，以確保與市場需求的匹配度。在構建財務戰(zhàn)略中，充分考慮企業(yè)的資源優(yōu)勢和風險承受能力，以及行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭對手的動態(tài)，并根據(jù)市場變化及時調整策略，從而促進企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定的財務增長。

三、集團企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的重要性

集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模龐大，涉及的財務活動也呈現(xiàn)出復雜多樣的態(tài)勢，實施財務戰(zhàn)略管理，能夠幫助企業(yè)優(yōu)化資金的運用和配置，推動企業(yè)健康發(fā)展。

其一，有助于實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標。企業(yè)在實施財務戰(zhàn)略時，必須聚集于企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開全面規(guī)劃，為財務活動指明方向，指導具體的財務工作，促進財務與戰(zhàn)略、業(yè)務的融合，推動企業(yè)財務管理的穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展。

其二，有助于優(yōu)化配置企業(yè)資源。集團企業(yè)內部資源有限，通過合理配置資源能夠提高利用效率，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，實現(xiàn)價值最大化。實施財務戰(zhàn)略管理，能夠聚集于企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務，推進資源要素的優(yōu)化配置，從而發(fā)揮出資源的最大效用，提升企業(yè)的運營效率。

其三，有助于防范財務風險。集團企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理，能夠立足于市場、行業(yè)，全面地分析外部環(huán)境，并對潛在的財務風險進行梳理、識別與評估，從而制定出有效的應對措施，從而有效地降低財務風險對企業(yè)的影響。

四、競爭力環(huán)境下集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）集團企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理認知不足

隨著集團企業(yè)內部管理日趨成熟，財務管理工作也持續(xù)發(fā)展，并取得了一定的成就，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了良好的支持。但在競爭激烈的市場環(huán)境中，集團企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理的認知存在著不足，尤其是關注短期利潤，忽視了長期戰(zhàn)略規(guī)劃，可能會導致財務決策陷入短視的局限中。例如，部分管理者的經(jīng)營理念陳舊，沒有充分認識到財務戰(zhàn)略管理的重要性和作用，在開展業(yè)務活動時，雖然制定了財務戰(zhàn)略，但在實際執(zhí)行過程中缺乏動態(tài)的監(jiān)控與調整，進而導致財務工作與戰(zhàn)略目標、業(yè)務拓展相脫節(jié)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和盈利能力。

（二）集團企業(yè)財務戰(zhàn)略評價指標不夠全面

部分集團企業(yè)在開展財務戰(zhàn)略評價時，指標體系的設計不合理，往往只是關注短期的財務指標，如銷售增長率、利潤增長率等，但忽視了一些非財務指標，如員工的成長性、客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)量等。由于財務戰(zhàn)略評價指標不全面，導致對員工工作的指導和激勵不夠準確和有效。例如，企業(yè)為了擴大業(yè)務而開展賒銷政策，在財務評價指標的設置中，重視銷售增長率等指標，而忽略了應收賬款管理等考核指標，導致銷售人員為業(yè)績而采取激進的做法，可能會導致大量應收賬款無法如期回收，給企業(yè)的資金造成損失，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）缺乏專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理人員

部分集團企業(yè)在發(fā)展中重視管理人才、技術人才的培養(yǎng)，忽略了專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理人員的培養(yǎng)，尤其是在復雜的市場環(huán)境中，財務管理人員不僅僅是要對接市場、行業(yè)，還要熟悉大數(shù)據(jù)分析技術，以便挖掘數(shù)據(jù)背后的邏輯，為企業(yè)提供有效的財務戰(zhàn)略和決策支持。當前，部分集團企業(yè)的財務管理人員綜合素質不高，尤其是在市場趨勢分析、數(shù)據(jù)挖掘方面，存在較大的短板，導致企業(yè)在決策制定和資源配置等方面存在著不足，嚴重影響了企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理效率，進而影響企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展。

（四）集團企業(yè)預算管理體系不夠優(yōu)化

部分集團企業(yè)在開展預算管理中，缺乏有效的預算控制和監(jiān)督機制，存在著預算計劃執(zhí)行不力的問題，嚴重影響了資源要素的有效利用，甚至于對現(xiàn)金流跟蹤不力，影響了企業(yè)的流動性。例如，一些集團企業(yè)在開展預算編制時，沒有將財務與戰(zhàn)略、業(yè)務相結合，特別是存在著預算編制不科學、流于形式的情況，導致在開展預算管理中，往往存在著多次追加預算的情況，給企業(yè)造成經(jīng)濟壓力和管理困擾。又如，一些集團企業(yè)的預算執(zhí)行未與大數(shù)據(jù)技術管理進行融合，缺乏對資金、資源的跟蹤管理，預算約束的剛性約束不強，甚至于存在著預算超支的情況，導致資源浪費，也無法給企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的信息支持。

五、競爭力環(huán)境下集團企業(yè)財務管理戰(zhàn)略的優(yōu)化策略

（一）全面提升集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的認知

集團企業(yè)經(jīng)營面臨著復雜的競爭環(huán)境，要適應競爭格局、提升經(jīng)營效率，必須要全面提升對財務戰(zhàn)略管理的認知，并將其落實到具體的工作中。一方面，集團企業(yè)的管理層要更新經(jīng)營理念，樹立戰(zhàn)略管理的思維，深入了解市場環(huán)境和競爭對手的動向，將戰(zhàn)略管理與財務、業(yè)務進行融合，準確地制定財務戰(zhàn)略目標和策略。比如，管理層重視財務戰(zhàn)略管理工作，將戰(zhàn)略管理與財務目標相結合，推進二者的一致性，并用于部署和指導具體的財務工作，實施全面的財務規(guī)劃和預測，從而確保企業(yè)的財務工作穩(wěn)定運行，為業(yè)務拓展提供支持與助力。另一方面，企業(yè)通過加強培訓、宣傳等方式，將財務戰(zhàn)略的理念融入日常的經(jīng)營活動中，尤其是要注重培養(yǎng)財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和能力，全面提高財務人員的工作效率，提升對財務戰(zhàn)略管理的理解與應用能力，從而更好地支持和推動企業(yè)的長期發(fā)展。在數(shù)字化時代背景下，集團企業(yè)在推進財務管理戰(zhàn)略中，要加強財務管理人員數(shù)據(jù)分析與挖掘能力的培養(yǎng)，結合競爭力環(huán)境不斷優(yōu)化和調整財務戰(zhàn)略，提升企業(yè)整體的競爭能力。

（二）構建科學完善的集團企業(yè)財務管理戰(zhàn)略機制

集團企業(yè)在競爭力環(huán)境下，要積極地引入數(shù)字技術，推進財務管理戰(zhàn)略機制的數(shù)字化轉型，從而提高財務決策的準確性和效率。集團企業(yè)內部構建一個數(shù)字化的財務管理平臺，整合各個子公司的財務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和統(tǒng)一分析，既能夠促進資源要素的統(tǒng)一調配，也能夠為管理決策提供可靠支持，幫助企業(yè)管理層做出科學的決策。例如，集團企業(yè)運營中面臨著呈幾何式增長的數(shù)據(jù)信息，運用財務管理戰(zhàn)略機制，加強對數(shù)據(jù)信息的處理、分析與探究，尤其是關注市場、行業(yè)信息，提煉具有價值的信息，以提供決策依據(jù)。

（三）準確定位集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略內容

集團企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況和市場環(huán)境，準確定位財務戰(zhàn)略內容，既要與戰(zhàn)略相結合，又要與業(yè)務相匹配，從而確保財務戰(zhàn)略能夠與集團企業(yè)的運營發(fā)展相契合，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。例如，集團企業(yè)在開展投資管理時，要結合戰(zhàn)略目標明確財務戰(zhàn)略的內容，包括資金籌措和利用、風險管理、現(xiàn)金流管理、投資決策以及財務目標的設定等，以確保整個集團企業(yè)的財務狀況穩(wěn)定和健康。在資金籌措方面，集團企業(yè)可通過內部融資、債務融資以及股權融資等多種方式獲取資金，以滿足不同投資項目的需求。而在資金利用方面，集團企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略目標和風險承受能力，合理安排資金的運作，確保資金在各個業(yè)務板塊之間的合理配置和流動性的充裕。通過準確定位財務戰(zhàn)略內容，將其與業(yè)務活動相結合，能夠使集團企業(yè)更好地實現(xiàn)財務目標并增強戰(zhàn)略執(zhí)行能力，進而有效管理風險，提高利潤水平，并在競爭激烈的市場中取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（四）構建系統(tǒng)長遠的財務戰(zhàn)略評價目標體系

在競爭力環(huán)境下集團企業(yè)要立足于長遠的發(fā)展視角，持續(xù)地優(yōu)化財務戰(zhàn)略評價目標體系，從而將戰(zhàn)略、財務、業(yè)務進行有機融合，調動全員協(xié)同作業(yè)，共同推進財務戰(zhàn)略管理工作的有效落實，提升企業(yè)的綜合競爭力。在構建財務戰(zhàn)略評價目標體系中，要考慮到系統(tǒng)性與全面性，不僅要考慮財務指標，還要關注戰(zhàn)略有效性和業(yè)務的增長潛力，以及員工的成長性。例如，引入KPI理論構建財務戰(zhàn)略評價目標體系（見表1）。

由此，集團企業(yè)在構建財務戰(zhàn)略評價目標體系過程中，要從戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，既要有短期目標，也要有長期目標，既要有財務指標，也要有非財務指標，從而實施綜合評價，既能夠對企業(yè)的財務狀況和競爭能力有效展示，也能夠為員工指明方向。比如，運用KPI理論構建了財務戰(zhàn)略評價指標體系后，對各部分的權重考慮要結合企業(yè)運營實際，財務目標的權重設置較高，為60%～80%，員工目標的權重設置相對較低，為10%左右。

（五）構建全面的財務風險評估體系和防控預警機制

集團企業(yè)要構建財務風險預警機制，運用數(shù)字技術全方位地對各項指標進行跟蹤、監(jiān)控與評估，并設置預警閾值，一旦偏離閾值便發(fā)出警報，及時采取相應的防控措施。一方面，結合集團企業(yè)所處的競爭力環(huán)境，建立一個全面的財務預警指標體系，財務比率、財務結構和財務績效等指標，從而動態(tài)地跟蹤企業(yè)的經(jīng)營情況。通過對財務風險進行量化和預測，收集、分析和處理財務風險信息，并制定相應的防控策略和措施。比如，某企業(yè)將資產負債率的預警值設置在70%，一旦偏離此閾值，便發(fā)出警報，企業(yè)能夠及時采取行動調整財務結構，如降低負債、增加資產等。企業(yè)同時關注流動比率、速動比率，設置閾值為1.8～2.2之間，當偏離這一區(qū)間，企業(yè)及時跟蹤經(jīng)營動態(tài)，調整業(yè)務部署，使企業(yè)經(jīng)營維持在穩(wěn)定狀態(tài)。另一方面，財務風險的防控預警要求提升內部響應速度，加強內部協(xié)同，從而降低和消除潛在的風險源，有效降低財務風險帶來的損失，提升集團企業(yè)運營的穩(wěn)定性。

（六）提升集團企業(yè)財務戰(zhàn)略管理全面實施的整合性

集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模龐大，在實施財務戰(zhàn)略管理過程中，要從戰(zhàn)略目標的高度著手，推進內部各個管理模塊的耦合與銜接，提升部門間的協(xié)同性，從而提升整個集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理的整合性。一方面，在集團企業(yè)內部建立一個統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略目標，確保各個部門在制定財務目標時能夠相互銜接和協(xié)調。各部門明確財務工作的責任，并落實到具體的工作部署中，加強各個管理模塊之間的信息共享和溝通，共同推進財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而也能夠通過信息共享為企業(yè)的管理決策提供可靠的信息支持，提高決策的準確性和效率。另一方面，集團企業(yè)要構建集中化的財務管理體系，如財務共享機制，統(tǒng)一規(guī)劃和管理財務資源，確保資源的合理配置和利用，降低成本，提升效益。例如，集團企業(yè)在推進預算管理中，加強資金、資源的統(tǒng)一管理與規(guī)劃，提升了資源配置的效率。建立集中化的預算管理體系，使集團企業(yè)能夠更好地掌控各子公司的資金使用情況，避免了資源的浪費和重復投入。尤其是將投資、融資、現(xiàn)金流管理工作進行銜接，建立科學的資金規(guī)劃模型和預測分析方法，確保企業(yè)在資金緊缺時能夠及時籌措資金，優(yōu)化資金管理工作，保持穩(wěn)健的財務狀況，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

六、結語

在全球一體化競爭力環(huán)境下，集團企業(yè)必須重新審視自身的財務戰(zhàn)略管理工作，推進與戰(zhàn)略、業(yè)務、市場的深度融合，構建系統(tǒng)長遠的財務戰(zhàn)略管理體系，才能夠有效提升企業(yè)的競爭力，適應復雜多變的競爭環(huán)境。立足于競爭力環(huán)境下財務戰(zhàn)略管理的重要性分析，深入到集團企業(yè)中進行實地調研，剖析當前實施財務戰(zhàn)略管理中存在的不足，并具有指向性地提出具體的策略，以便提升財務戰(zhàn)略管理的整體性、全面性，為集團企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營與價值創(chuàng)造助力。尤其是強調構建風險評估與防控預警機制，對財務活動進行跟蹤管理，提升各部門間的協(xié)同與響應速度，更好地應對市場變化和競爭壓力，培育提高自身的競爭力。與此同時，集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理工作要始終與競爭力環(huán)境相適應，并充分利用數(shù)字化技術，通過持續(xù)調整、完善管理策略，從而促進集團企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。

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（作者單位：圣歷實業(yè)發(fā)展集團有限公司）