黨的二十屆三中全會聚焦“進(jìn)一步全面深化改革、推進(jìn)中國式現(xiàn)代化”這一主題，釋放了“堅定不移高舉改革開放旗幟”的鮮明信號。改革沒有完成時，只有進(jìn)行時。中國工商銀行江西省分行（以下簡稱“工行江西分行”）始終堅持在發(fā)展中解決發(fā)展的問題，聚焦經(jīng)營管理的難點與堵點，持續(xù)深化改革轉(zhuǎn)型，努力推動高質(zhì)量發(fā)展站上新高點、再攀新高峰。

起勢：大興調(diào)查研究找準(zhǔn)發(fā)展瓶頸

工行江西分行黨委深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會習(xí)近平總書記關(guān)于調(diào)查研究的重要論述，大力弘揚尋烏調(diào)查唯實求真精神，深入基層、市場、客戶進(jìn)行廣泛調(diào)研，將制約全轄

可持續(xù)發(fā)展的因素歸納總結(jié)為“四對矛盾”。 一是人員總量越來越少與業(yè)務(wù)量越來越多的“一少一多”矛盾。從縱向看，2020—2022年，工行江西分行人員總量凈減545人，按照規(guī)劃，未來三年還要繼續(xù)凈減600人。與此同時，各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，近三年存貸款規(guī)模年均增速均在40%左右，客戶總量不斷擴大，其中日均金融資產(chǎn)20萬元以上中高端個人客戶、普惠客戶、商戶數(shù)量分別增長了0.5倍、1.4倍和2.1倍。從橫向看，在系統(tǒng)內(nèi)，工行江西分行是中部六省唯一一家員工人數(shù)低于一萬的分行0a7985cf634b9cc54ad396a565e4c464?！耙簧僖欢唷钡拿懿豢赡孓D(zhuǎn)，且越來越突出，已經(jīng)成為當(dāng)前及未來一個時期分行經(jīng)營發(fā)展面臨的主要矛盾。然而，轄內(nèi)“二級分行+管轄支行+網(wǎng)點”的管理架構(gòu)導(dǎo)致支行管理幅度偏小，很大程度上造成服務(wù)重疊及資源浪費，且中后臺人員占比較高，人力資源效能未得到充分發(fā)揮。此外，分行在業(yè)務(wù)拓展、管理等方面存在傳統(tǒng)路徑依賴，科技對業(yè)務(wù)的賦能支撐作用發(fā)揮不夠，數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度與業(yè)務(wù)快速發(fā)展不適應(yīng)。

二是長尾客戶市場下沉與大客戶需求上移的“一下一上”矛盾。一方面，普惠、個貸等業(yè)務(wù)發(fā)展日益轉(zhuǎn)向線上化、場景化，產(chǎn)品由總省行開發(fā)，直接下沉到網(wǎng)點落地。但在當(dāng)前“兩級管理、一級經(jīng)營”的模式下，支行“傍大戶、吃大戶”現(xiàn)象依然突出，對普惠客戶、長尾客戶的維護和拓展不夠，網(wǎng)點普惠“沒人做、不會做”的問題仍然突出。另一方面，大客戶更加傾向于集團化運作，投融資業(yè)務(wù)上收是大趨勢，傳統(tǒng)以支行為主的服務(wù)由于層次不高、能力有限，已不能適應(yīng)當(dāng)前大中型客戶全球化、跨業(yè)跨境經(jīng)營帶來的更高層級的金融服務(wù)需求，亟需通過直營改革提升服務(wù)層級，提高專業(yè)化服務(wù)能力。

三是大客戶收益降低與小微客戶綜合貢獻(xiàn)度較高的“一低一高”矛盾。受信貸供需關(guān)系影響，大客戶議價更趨強勢，優(yōu)質(zhì)客戶優(yōu)質(zhì)項目的貸款利率已經(jīng)進(jìn)入“1時代”，而普惠、個貸業(yè)務(wù)能一定程度緩解利差下行態(tài)勢，特別是普惠業(yè)務(wù)聯(lián)動結(jié)算、存款等效應(yīng)非常明顯，具有較高的綜合貢獻(xiàn)度。就工行江西分行目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而言，個貸、中長期貸款自2022年以來余額占比下降均超過5個百分點，加之存款定期化、長期化趨勢進(jìn)一步加劇，存貸利差“兩頭擠”導(dǎo)致利息收入持續(xù)增長面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，大力發(fā)展普惠、個貸業(yè)務(wù)不僅僅是踐行金融工作政治性、人民性的具體行動，也是實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要。

四是城區(qū)市場已趨于“紅海”與縣域市場仍為洼地“藍(lán)?！钡摹耙患t一藍(lán)”矛盾。近年來，工行江西分行整體保持良好發(fā)展態(tài)勢，但從區(qū)域結(jié)構(gòu)看，競爭優(yōu)勢主要集中在城區(qū)，縣域仍是服務(wù)短板。至2022年末，全轄縣域支行各項存貸款余額市場占比分別較城區(qū)支行低3.2和3個百分點;縣域支行個人全量客戶數(shù)占縣域人口的比重僅為35%，較全轄個人全量客戶數(shù)占比低11個百分點；全轄縣域網(wǎng)點僅208家，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點僅24家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率不足2%。江西縣域資源豐富、市場廣闊，是價值洼地和潛力所在，也是工行江西分行開辟“第二增長曲線”必須深挖的“藍(lán)?！笔袌?。

破局：堅持系統(tǒng)觀念推進(jìn)集約轉(zhuǎn)型

針對“四對矛盾”，工行江西分行黨委緊緊圍繞解決“人”這一核心問題，堅持系統(tǒng)觀念，運用系統(tǒng)思維，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，一體推進(jìn)城區(qū)支行扁平化、大客戶直營、“個貸+普惠”集約化運營、縣域支行競爭力提升四項體制機制改革，同時將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為“總鑰匙”貫穿其中，為打造區(qū)域強行注入強勁動能。

聚焦管理集約，推進(jìn)城區(qū)支行扁平化。突出組織運行集約化、輕型化、綜合化，將全轄城區(qū)支行打造成集中火力攻市場、拓客戶的精銳作戰(zhàn)單元。推進(jìn)集約化，對于城區(qū)網(wǎng)點數(shù)量15個（含）以下的9家二級分行，取消管轄支行模式，網(wǎng)點全部由二級分行直管；對于城區(qū)網(wǎng)點數(shù)量15個以上的南昌、贛州兩家分行，按照“一區(qū)一行”原則優(yōu)化設(shè)置管轄支行。有序調(diào)整優(yōu)化城區(qū)一級支行31個，城區(qū)一級支行總量減少70.5%。推進(jìn)輕型化，對于實行直管模式的分行，剝離城區(qū)支行非經(jīng)營性中后臺職能，由二級分行提供運營、保衛(wèi)、后勤等直通式服務(wù)，讓支行輕裝上陣；對于實行管轄支行模式的分行，按照最少、必須原則整合優(yōu)化城區(qū)支行內(nèi)設(shè)部室34個，將更多力量下沉網(wǎng)點一線。推進(jìn)綜合化，改變網(wǎng)點原來以零售為主的經(jīng)營模式，累計通過改革釋放78 人，全部補充至網(wǎng)點普惠、個貸等崗位，提升網(wǎng)點綜合化經(jīng)營能力。

聚焦服務(wù)集約，推進(jìn)大客戶直營改革。按照“直營、直管、直辦”原則，在各二級分行本部組建大客戶服務(wù)團隊，直接承擔(dān)城區(qū)大中型法人客戶的經(jīng)營職能，提升客戶服務(wù)層級、效率與管理水平，并負(fù)責(zé)做好與支行及相關(guān)部門的公私聯(lián)動、存貸聯(lián)動等工作。直營改革后，全轄累計上收客戶448戶，選聘直營客戶經(jīng)理53人，人均管戶8.45戶，更好平衡管戶的效率與質(zhì)量。

聚焦業(yè)務(wù)集約，推進(jìn)“個貸+普惠”集約化運營。把普惠、個貸等作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向，在原有個貸業(yè)務(wù)處理中心基礎(chǔ)上，進(jìn)一步上收個人抵押類和信用類貸款職能，明確城區(qū)支行網(wǎng)點“服務(wù)+接單”定位，建立“多渠道獲客+分散受理+集中處理”的經(jīng)營模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的流水線作業(yè)、專業(yè)化分工、集約化經(jīng)營，實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)控質(zhì)量雙提升。目前轄內(nèi)城區(qū)支行已實現(xiàn)“個貸+普惠”集約化運營全覆蓋，房抵組合貸放款時間由3天縮短至1天，效率大幅提升，帶動全轄市場競爭力顯著增強。截至2024年6月末，“普惠+零售”貸款增量占比達(dá)53.5%，較年初提升6.4個百分點。

聚焦服務(wù)下沉，扎實推進(jìn)縣域支行競爭力提升。明確將縣域支行競爭力提升作為高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略工程，統(tǒng)籌搭建“125”整體框架體系，全力推動縣域支行競爭力穩(wěn)步提升。錨定“一個目標(biāo)”，深化戰(zhàn)略認(rèn)同。印發(fā)《工行江西分行提升縣域支行競爭力的實施意見》，明確以增量領(lǐng)先帶動存量進(jìn)位，力爭用三年時間全力打造縣域金融服務(wù)示范樣板的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，通過召開片區(qū)專題會、“命題調(diào)研”等多種方式，全力破解縣域支行發(fā)展難題。聚焦“兩大領(lǐng)域”，明確主攻方向。將儲蓄存款和普惠金融作為重中之重，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)層面強化精準(zhǔn)指導(dǎo)與賦能，探索出一套適合縣域市場的特色“打法”。針對儲蓄存款，從戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行、賦能三端發(fā)力，營造“全行辦、全員戰(zhàn)”的“比學(xué)趕超” 濃厚氛圍；針對普惠金融，聚焦線上化、小額化、個人化、場景化的總體思路，堅持在產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化、服務(wù)提升、落地執(zhí)行上持續(xù)發(fā)力，加快普惠金融向縣域市場下沉，推動普惠業(yè)務(wù)真正走入“田間地頭”。強化“五大賦能”，服務(wù)縣域發(fā)展。出臺《優(yōu)化縣域支行人力資源管理機制的若干意見》，從完善工作機制、強化考核引導(dǎo)、優(yōu)化網(wǎng)點布局、實施聯(lián)動幫扶、強化隊伍激勵等五大方面明確具體舉措，確保賦能效果最大化。截至2024年6月末，74家縣域支行各項存貸款余額系統(tǒng)貢獻(xiàn)占比較2022年末分別提升2.15、2.01個百分點。其中，普惠貸款余額系統(tǒng)占比較2022年末提升3.71個百分點，64家縣域支行普惠貸款增量市場領(lǐng)先，較2022 年末增加34家。儲蓄存款增量市場領(lǐng)先的縣域支行由2022年末的24家提升至51家，增量市場落后支行實現(xiàn)全面“清零”。

聚焦數(shù)字賦能，全力加快轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐。堅持“科技驅(qū)動、價值創(chuàng)造”，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為“一把手”工程和戰(zhàn)略性工作來抓，為集約化改革注入數(shù)字動能。在數(shù)字化服務(wù)上，搭建數(shù)字化服務(wù)平臺，完成數(shù)字化零售“基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)字化服務(wù)的“精準(zhǔn)制導(dǎo)”。截至2024年6月末，落地長尾客戶資產(chǎn)提升、手機銀行客戶促活、個人養(yǎng)老金賬戶拓展等30余個項目，帶動全轄實現(xiàn)儲蓄存款與AUM協(xié)同增長，儲蓄存款時點和日均增幅分列系統(tǒng)第一名、第二名，11家二級分行增幅均保持在8%以上。同時，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，成立系統(tǒng)首家省級汽車分期中心，實現(xiàn)直客式汽車分期業(yè)務(wù)線上輸出、批量獲客，汽車分期增量躍居系統(tǒng)前列。在數(shù)字化管理上，聚焦網(wǎng)點運營改革、業(yè)務(wù)管理、業(yè)績計量等，打造一批易用實用的管理工具，全面提升基層綜合管理的智能化、便利化水平。在數(shù)字化風(fēng)控上，深化智能風(fēng)控體系建設(shè)，在總行新一代分期系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增加特色風(fēng)篩模型，構(gòu)建涵蓋黑名單篩查、遠(yuǎn)程實時面簽和貸后管理監(jiān)測預(yù)警的智能風(fēng)控體系，進(jìn)一步織密分期風(fēng)險防控網(wǎng)。

立勢：改革成效初顯紅利逐步釋放

經(jīng)過一年多的探索與實踐，工行江西分行“五位一體”改革取得了初步成效。對內(nèi)，管理鏈條大幅縮短，兩級機關(guān)賦能基層成效初顯，支行網(wǎng)點“作戰(zhàn)效能”進(jìn)一步提升，縣域支行競爭力明顯增強。對外，客戶服務(wù)層級明顯提高，市場響應(yīng)速度升級換擋，特別是對頭部集團客戶的綜合化、深層次服務(wù)更加專業(yè)高效，客戶體驗大幅提升，成功實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)基金、債券承銷、科創(chuàng)債、重大并購項目等多領(lǐng)域的突破。改革紅利的加速釋放，為工行江西分行的高質(zhì)量發(fā)展注入了澎湃動力。2023年，分行KPI考核、等級行評定穩(wěn)居系統(tǒng)“第一方陣”，并實現(xiàn)了“4+9”的年度最佳排位，市場競爭力、價值創(chuàng)造力、可持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)提升。

受制于人員結(jié)構(gòu)、隊伍素質(zhì)、考核管理等因素，改革過程中仍存在一些堵點、難點問題，亟需深化推進(jìn)、久久為功。例如，個別分行城區(qū)支行扁平化改革不夠徹底，客戶經(jīng)理占比仍然偏低；大客中心客戶經(jīng)理管戶效能有待進(jìn)一步提升；“個貸+普惠”集約化運營覆蓋面有待從城區(qū)逐步擴展至縣域；數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍處于初級階段，從省行到支行“用數(shù)”能力有待提升，服務(wù)范圍需進(jìn)一步向?qū)I(lǐng)域延伸。此外，隨著市場和業(yè)務(wù)的加速下沉，當(dāng)前網(wǎng)點服務(wù)人員配備無法有效滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，亟需通過網(wǎng)點集約，釋放更多人力資源，賦能一線業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，隨著改革紅利的加速釋放，各項業(yè)務(wù)尤其是資產(chǎn)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)高速發(fā)展態(tài)勢，亟需加快搭建全面風(fēng)險監(jiān)測平臺，進(jìn)一步提升個貸、普惠等業(yè)務(wù)風(fēng)險識別前瞻性、精準(zhǔn)性及風(fēng)險化解的有效性，確保業(yè)務(wù)發(fā)展高質(zhì)量、可持續(xù)。

深化：保持戰(zhàn)略定力縱深推進(jìn)改革

下一步，工行江西分行將深入貫徹落實黨的二十屆三中全會及中央金融工作會議精神，緊扣總行“五化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略部署，統(tǒng)籌推進(jìn)“轉(zhuǎn)型發(fā)展年”各項工作，堅持“三個更加注重”，將原有“五位一體”組合拳升級為“六位一體”，以深化改革的新活力激發(fā)轉(zhuǎn)型發(fā)展新動力，以打造區(qū)域強行新成效更好助力金融強國建設(shè)。

一是更加注重改革實效，持續(xù)激發(fā)存量改革新活力。以不達(dá)目標(biāo)不罷休的韌勁，推動各項措施落到實處，持續(xù)提升分行競爭力。關(guān)于大客戶直營及支行扁平化改革，做好跟蹤問效，及時發(fā)現(xiàn)問題，推廣經(jīng)驗，確保改革成效最大化。對于改革還不夠徹底的個別分行，持續(xù)加大改革調(diào)整力度，確保跟上統(tǒng)一步調(diào)。關(guān)于“個貸+普惠”集約化運營，加快推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、線上化管理，統(tǒng)籌配備好二級分行集約化團隊成員，力爭2024年底實現(xiàn)所有支行全覆蓋。關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)合實際在“轉(zhuǎn)意識、轉(zhuǎn)組織、轉(zhuǎn)文化、轉(zhuǎn)方法、轉(zhuǎn)模式”上加快探索，努力實現(xiàn)從“數(shù)據(jù)大”向“大數(shù)據(jù)”的轉(zhuǎn)變，找到數(shù)字化賦能自身經(jīng)營發(fā)展的特色路徑。例如，在省行層面探索組建集中運營團隊，全權(quán)負(fù)責(zé)全轄長尾客戶的日常維護與提升。關(guān)于縣域支行競爭力，持續(xù)加大對縣域支行在干部配備、網(wǎng)點優(yōu)化、費用投入等方面的傾斜力度，系統(tǒng)深入抓好“一縣一品”“一行一策”工作落實，持續(xù)激發(fā)縣域支行經(jīng)營活力，更好服務(wù)城鄉(xiāng)融合和鄉(xiāng)村振興。

二是更加注重突出重點，全力挖掘網(wǎng)點集約新動能。主動適應(yīng)業(yè)務(wù)加速下沉新趨勢，結(jié)合網(wǎng)點運營改革，扎實推進(jìn)網(wǎng)點集約，并將其作為存量“五位一體” 改革組合拳的有力補充，切實打通業(yè)務(wù)下沉的“最后一公里”。一方面，做“減法”，由二級分行層面集中統(tǒng)一運營標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，最大限度為支行網(wǎng)點“分流”減負(fù)，助力支行網(wǎng)點輕裝上陣。另一方面，做“加法”，通過網(wǎng)點集約化運營，不斷釋放網(wǎng)點人員效能，確保下沉業(yè)務(wù)“有人做”、分田到戶“有人管”，為增強發(fā)展動能提供基礎(chǔ)性、源頭性保障。

三是更加注重系統(tǒng)集成，全力打好深化改革組合拳。大客戶直營、支行扁平化、“個貸+普惠”集約化運營、網(wǎng)點集約化運營四者構(gòu)成一套集約化運營的組合拳，推進(jìn)管理集約、業(yè)務(wù)集約、服務(wù)集約和網(wǎng)點集約，加快建立敏捷、高效的內(nèi)部組織體系，實現(xiàn)降低成本、管控風(fēng)險和提升效率的統(tǒng)一；數(shù)字化轉(zhuǎn)型和縣域支行競爭力提升則是這套集約化改革組合拳的“兩翼”，分別為全轄轉(zhuǎn)型發(fā)展插上科技賦能和二次騰飛的翅膀。深刻把握“六位一體”改革背后的主邏輯和接續(xù)性，厘清其蘊含的互融互促關(guān)系，堅持一體推進(jìn)、聯(lián)動集成，切實增強各項改革之間的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，確保改革優(yōu)化組合拳形成更大合力。

責(zé)任編輯：孫爽