關(guān)鍵詞 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 員工創(chuàng)新績效 環(huán)境動態(tài)性 上下屬關(guān)系

1 引言

創(chuàng)新一直被視為組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動力，在現(xiàn)今高度動蕩和不確定的環(huán)境下，組織更是比以往任何時候都更需要創(chuàng)新。員工創(chuàng)新是指員工產(chǎn)生的新穎的、同時又是切實可行的、對組織而言具有價值的產(chǎn)品、過程、方法與思想（Oldham amp; Cummings，1996; Zhou amp; Shalley， 2003），它被認(rèn)為是組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)是影響個體創(chuàng)新的一個關(guān)鍵性角色，已有研究主要聚焦于能夠提供創(chuàng)新愿景、目標(biāo)和激勵性條件或環(huán)境的支持性領(lǐng)導(dǎo)（Gu et al.， 2020），例如變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和包容性領(lǐng)導(dǎo)等。

然而，現(xiàn)實中不利于激發(fā)員工創(chuàng)新的非支持性領(lǐng)導(dǎo)普遍存在（Gu et al.， 2020）， 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（authoritarian leadership）便是長期存在于華人企業(yè)組織中一種極具鮮明特色的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Wang et al.，2018），已有研究大多傾向于將其視為創(chuàng)新或創(chuàng)造力的阻礙因素（Hiller et al.， 2019; Nazir et al.， 2021）。近年來，隨著學(xué)界對“黑暗的”或破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為的研究興趣日漸濃厚（王磊，邢志杰，2019），威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新的影響也呈現(xiàn)出不一致的結(jié)論。例如，王磊和邢志杰（2019）從威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的不同維度探討其對員工創(chuàng)新行為的影響，發(fā)現(xiàn)專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)顯著負(fù)向影響員工創(chuàng)新行為，尚嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)則顯著正向影響員工創(chuàng)新行為；Gu 等（2020）認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新行為存在倒U 型影響?？紤]到威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是中國最普遍存在的一種領(lǐng)導(dǎo)方式之一，并且威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效之間不一致的研究結(jié)果，探索威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是否一定遏制員工的創(chuàng)新績效顯得尤為重要。

對于上述威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不一致的影響效果，一種可能的解釋是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮效力的邊界條件尚未充分挖掘。上級的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式是一種重要的職場壓力源（劉冰等，2017），壓力認(rèn)知交互作用理論（transactional model of stress）指出，壓力的產(chǎn)生是環(huán)境（刺激）和個體相互作用的結(jié)果，不能根據(jù)壓力源來判斷壓力，而是要依據(jù)個體對情境刺激的認(rèn)知評價（Lazarus，1991）。該理論強調(diào)了壓力感知的動態(tài)變化性，員工對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)這一壓力源的感知也不是穩(wěn)定不變的，此過程應(yīng)會受到多種邊界條件的制約：在外部環(huán)境方面，領(lǐng)導(dǎo)起何種效用（如提升效率的作用、激勵作用等）或者員工如何評價來自領(lǐng)導(dǎo)的工作要求，需要考慮環(huán)境的特點（Huang etal.， 2015），諸如環(huán)境中的挑戰(zhàn)與行業(yè)競爭的激烈程度（環(huán)境動態(tài)性）等；在員工壓力應(yīng)對方面，員工在感知到壓力之后是否做出必要的行為反應(yīng)取決于對自身資源的評估，上下屬關(guān)系便是一種有別于西方管理情境的特殊關(guān)系資源（Law et al.， 2000）?；诖?，本文擬探討威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境動態(tài)性與上下屬關(guān)系的三階交互作用對員工創(chuàng)新績效的影響。本文的理論模型如下。

2 理論假設(shè)

2.1 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效：壓力認(rèn)知交互作用的視角

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者為了維系權(quán)力距離的優(yōu)勢并使下屬順從，會施展各種控制手法，表現(xiàn)出專權(quán)作風(fēng)、貶抑下屬能力、形象整飾及教誨訓(xùn)示等“嚴(yán)父式”的立威行為（樊景立， 鄭伯塤，2000）。此種領(lǐng)導(dǎo)行為以強有力的指揮和控制為特征，要求下屬無條件地接受指派、服從領(lǐng)導(dǎo)，這一方面能夠引導(dǎo)員工快捷地處理組織事務(wù)、提升工作效率，另一方面也限制了下屬的主觀能動性（劉豆豆等，2021；Bedi，2020）。

本研究借鑒壓力認(rèn)知交互作用理論，圍繞“員工將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評價為何種壓力源”和“員工如何應(yīng)對壓力”兩個問題，對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮效用的邊界條件進(jìn)行探討。Cavanaugh 等（2000）在壓力認(rèn)知交互作用理論基礎(chǔ)上，提出了挑戰(zhàn)性- 阻礙性壓力源（challenge and hindrance stressor）概念，vander Broeck 等（2010）借鑒挑戰(zhàn)性- 阻礙性壓力源的相關(guān)研究，相應(yīng)地將工作要求分為工作阻礙和工作挑戰(zhàn)。當(dāng)員工將領(lǐng)導(dǎo)的工作要求評價為工作挑戰(zhàn)，他們將會采取積極的應(yīng)對策略，并且成功應(yīng)對相關(guān)工作挑戰(zhàn)后會有較強的成就感（Webster et al.，2011）；反之，當(dāng)員工將此評價為工作阻礙，他們認(rèn)為此要求是實現(xiàn)目標(biāo)過程的威脅性條件，會損耗自身的能量（李宗波，李銳，2013）。因而，本研究認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生何種影響一方面取決于員工將此種工作要求評價為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，而領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境特征（環(huán)境動態(tài)性）的匹配性是員工評價的重要指標(biāo)之一；另一方面取決于所擁有的工作資源（上下屬關(guān)系）。

2.2 環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用

環(huán)境動態(tài)性描述了組織所面臨外部環(huán)境中變化的速度和變化的不確定性（ 管建世等，2016），不同強度的環(huán)境動態(tài)性影響了員工是否將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評價為工作阻礙。在高度動蕩的環(huán)境中，客戶需求、行業(yè)技術(shù)等變化迅速，企業(yè)必須保持較高的動態(tài)能力，才能避免走向衰弱，甚至獲得競爭優(yōu)勢。此時，員工往往無法把握外部的環(huán)境狀態(tài)以及變化趨勢，無法確定此種變化對其自身亦或所在組織的影響，也無法預(yù)知針對變化所采用的反應(yīng)或?qū)Σ叩膬r值和效用（Milliken，1987）。因而較高的環(huán)境動態(tài)性會迫使員工對現(xiàn)狀進(jìn)行更多的反思， 主動地溝通和學(xué)習(xí)來迅速掌握與適應(yīng)外部環(huán)境（蒿坡等，2015）。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所推崇的單向溝通、消息操控等行為方式限制了員工的信息尋求、信息共享以及主動學(xué)習(xí)等；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要求下屬毫無異議地遵從領(lǐng)導(dǎo)的命令并對領(lǐng)導(dǎo)保持一定程度的畏懼感（張建衛(wèi)等， 2018），阻礙員工應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的主動嘗試，增加員工面對不確定而又無能為力的不安全感，因此我們推斷員工會傾向于將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評價為工作阻礙。處于工作阻礙中的員工常常伴隨著焦慮、憤怒等負(fù)面情緒，心理資源被嚴(yán)重?fù)p耗（李宗波，李銳，2013），難以產(chǎn)生創(chuàng)意或?qū)ζ溥M(jìn)行實施轉(zhuǎn)化。反之，員工能較好地掌握組織內(nèi)外的動向，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)施行的單向溝通與信息不透明的行為方式也不再與環(huán)境難以兼容，員工并不會將其視為工作阻礙。此時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)清晰的決策和穩(wěn)定的秩序能快捷地處理組織事務(wù)，反而可能提升組織效能（周婉茹等，2014；Huang et al.， 2015）。

H1：環(huán)境動態(tài)性負(fù)向調(diào)節(jié)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效之間的關(guān)系，即相比于環(huán)境動態(tài)性低的情況，在環(huán)境動態(tài)性高時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的負(fù)向作用更強。

2.3 上下屬關(guān)系、環(huán)境動態(tài)性與威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的三維交互作用

上下屬關(guān)系（supervior - subordinate guanxi， SSG）指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的私人關(guān)系，包含了工作之外的私人交往、情感互動和責(zé)任認(rèn)知（Law et al.，2000）。與西方的領(lǐng)導(dǎo)- 成員交換（leader -memberexchange， LMX）相比，此種基于中國本土文化開發(fā)出的關(guān)系構(gòu)念存在一些不同之處。其一，上下屬關(guān)系具有明顯的等級差異特征，下位者在表現(xiàn)出權(quán)威依賴的同時，權(quán)威者也極力維護(hù)自身權(quán)威的可信性、永久性和全能性；其二，上下屬關(guān)系既具有功利和工具性的一面，也具有因長期頻繁互動而形成的情感性成分（郭曉薇，2011）。

員工如何應(yīng)對壓力，取決于上下屬關(guān)系發(fā)揮的是情感性作用還是工具性作用。當(dāng)上下屬關(guān)系較強時，此種關(guān)系并不會緩解動態(tài)環(huán)境下威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的限制作用，反而因為維系長期互動中形成的一體感、歸屬感和安全感的傾向（郭曉薇，2011），在行為上表現(xiàn)為更加小心翼翼，嚴(yán)格服從領(lǐng)導(dǎo)的指令，即便此時的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)已無法適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化。在“高環(huán)境動態(tài)性- 高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，下屬優(yōu)先考慮的是順服權(quán)威，而非響應(yīng)環(huán)境需求的創(chuàng)新活動，如若不然，將會顯示出超越領(lǐng)導(dǎo)的才華或美德，造成對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的潛在威脅。在“高環(huán)境動態(tài)性- 低威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，與領(lǐng)導(dǎo)的良好關(guān)系將發(fā)揮其工具性的作用，為高環(huán)境動態(tài)性下的創(chuàng)新活動提供資源。

在低動態(tài)性的環(huán)境下，員工雖然有良好關(guān)系的資源補給，但由于員工沒有創(chuàng)新的環(huán)境推動力，又有遵守指令、程序、制度等的要求，僅僅憑借領(lǐng)導(dǎo)立威與專權(quán)的工作作風(fēng)也難以塑造員工主動的創(chuàng)新行為。反觀上下屬關(guān)系較弱時，員工不再享有額外的資源，進(jìn)而不會出于互惠動機（reciprocity）和回報義務(wù)感，鮮少表現(xiàn)出有利于領(lǐng)導(dǎo)（或組織）的行為（李銳等，2012）；也無需為了維系和領(lǐng)導(dǎo)的私人關(guān)系而無條件服從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

H2：上下屬關(guān)系、環(huán)境動態(tài)性和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效存在三維交互作用，即在強上下屬關(guān)系、高環(huán)境動態(tài)性的情況下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的負(fù)向作用更強。

3 研究方法

3.1 研究樣本與程序

本研究采用配對方式收集數(shù)據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)問卷對員工創(chuàng)新績效進(jìn)行測量，員工問卷包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關(guān)系。調(diào)查在江蘇、浙江、上海、北京、廣東等地進(jìn)行。研究共發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)問卷148 份，員工問卷740 份，回收領(lǐng)導(dǎo)問卷132份，員工問卷686 份。剔除缺失嚴(yán)重、有明顯反應(yīng)傾向、無法準(zhǔn)確配對的問卷后，最終獲得領(lǐng)導(dǎo)問卷112份（總有效率為76%），員工問卷501份（總有效率為68%）。樣本描述性統(tǒng)計表明，員工的平均年齡為31.8歲（SD=8.28歲），平均工作年限為5.04 年（SD =5.98 年），男性占38.8%，員工學(xué)歷以本科為主（43.3%）。領(lǐng)導(dǎo)平均年齡為35.90歲（SD=7.91歲），平均工作年限為7.66 年（SD =7.44 年），男性占47.8%，學(xué)歷以本科為主（48.7%）。單位性質(zhì)以民營企業(yè)為主（59.3%）。

3.2 變量測量

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的測量采用鄭伯塤等（2003）研究中的五題項量表，例題如“本單位大小事情都有他獨力決定”。上下屬關(guān)系采用Law 等（2000） 研究中的六題項量表，如“我非常了解和關(guān)心我的領(lǐng)導(dǎo)的家庭和工作方面的情況”。環(huán)境動態(tài)性采用de Hoogh等（2005）研究中的三題項量表，如“本單位的工作環(huán)境中充滿了挑戰(zhàn)”。員工創(chuàng)新績效采用Zhang等（2014） 研究中所使用的五題項量表，如“在工作中遇到問題時，經(jīng)常能想出創(chuàng)新性的解決方案”。上述變量測量均采用likert-5 點評分方法。

控制變量包括性別、年齡、工作年限、學(xué)歷和正負(fù)向情緒。在數(shù)據(jù)分析過程中，我們最初控制了這些變量，但分析結(jié)果與排除這些變量時的情況并無顯著區(qū)別，因而我們參照Carlson 和 Wu（2012） 的做法，沒有將控制變量納入到假設(shè)檢驗過程中。

3.3 統(tǒng)計與分析

采用SPSS 25 和PROCESS宏程序等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。由于員工的創(chuàng)新績效由領(lǐng)導(dǎo)評價，可能存在嵌套問題，參照Zhang 和 Bartol（2010）的做法，以員工創(chuàng)新績效為因變量，以領(lǐng)導(dǎo)編號為因子進(jìn)行單因子方差分析，結(jié)果顯示組間差異并未顯著大于組內(nèi)差異（F =1.06，plt; .05），可以在個體層面展開數(shù)據(jù)分析。

4 研究結(jié)果

4.1 區(qū)分效度與共同方法偏差檢驗驗

證性因素分析結(jié)果顯示，四因子模型擬合效果最理想，且顯著優(yōu)于其他競爭模型（見表1），這表明本研究具有較高的區(qū)分效度。在四因素模型的基礎(chǔ)上加上方法因子形成五因素模型，結(jié)果表明，五因素模型擬合良好，但與四因子模型相比，并無明顯的改善，這說明本研究并不存在嚴(yán)重的共同方法偏差（溫忠麟等，2018；Podsakoffet al.， 2003）。此外?；贖armon 的單因素檢測法的分析結(jié)果，第一公因子的方差解釋百分比為19.41%，沒有超過40%，同樣表明不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題。

4.2 變量的描述性統(tǒng)計分析

表2列出了各個變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)等。由表2 可知，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效負(fù)相關(guān)（邊緣顯著，p lt; .10），環(huán)境動態(tài)性與員工創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)，上下屬關(guān)系與員工創(chuàng)新績效不相關(guān)。

4.3 假設(shè)檢驗

運用PROCESS 宏程序等檢驗研究假設(shè)。如表3 模型2 所示，環(huán)境動態(tài)性對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效間的關(guān)系存在顯著的調(diào)節(jié)作用（γ = - .24，p lt;.01）。結(jié)合圖2 和表4 可知，在高環(huán)境動態(tài)性的情況下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的預(yù)測作用較強（γ = - .23，p lt; .01），而在低環(huán)境動態(tài)性下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的預(yù)測作用較弱（γ = .09，p lt;.05）。假設(shè)1 得到支持。

進(jìn)一步如表3 模型3 顯示，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關(guān)系對員工創(chuàng)新績效存在顯著的三維交互作用（γ =- .14，p lt; .05）。結(jié)合圖3 和表4 可知，在“高環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關(guān)系”時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效存在顯著的負(fù)向預(yù)測作用（γ = -.31，p lt; .01）；在“高環(huán)境動態(tài)性-低上下屬關(guān)系”、“低環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關(guān)系”和“低環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關(guān)系”時，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效均不存在顯著的預(yù)測作用（γ = - .04，p gt; .05；γ = .04，p gt; .05 ；γ = .07，p gt; .05）。此外，如表4 所示，“高環(huán)境動態(tài)性-高上下屬關(guān)系”與“高環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關(guān)系”、“低環(huán)境動態(tài)性- 高上下屬關(guān)系”和“低環(huán)境動態(tài)性- 低上下屬關(guān)系”的斜率差異均達(dá)到了顯著水平（t =-2.56， plt; .05; t = -3.21， p lt; .01; t= -3.17， p lt; .01）。假設(shè)2 得到支持。

5 討論

本研究發(fā)現(xiàn)：環(huán)境動態(tài)性負(fù)向調(diào)節(jié)了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效之間的關(guān)系，即在高環(huán)境動態(tài)性下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的遏制作用更強；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、環(huán)境動態(tài)性和上下屬關(guān)系的三階交互作用對員工創(chuàng)新績效有顯著影響，即在強上下屬關(guān)系- 高環(huán)境動態(tài)性條件下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效存在顯著的負(fù)向影響；在其余條件下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效不相關(guān)。

5.1 理論意義

首先，本研究擴展了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響效果研究，推進(jìn)了我們對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新績效間關(guān)系的理解。已有研究對威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的適用條件的探討主要集中在下屬的特質(zhì)傾向（周婉茹等，2014） 以及領(lǐng)導(dǎo)行為間的互涉效果（Gu et al.，2020）。較少關(guān)注組織所處環(huán)境、人際互動因素，同時考慮多重邊界條件，研究則更為少見。本研究結(jié)果提示威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的效力需要考慮多重生效條件，一方面，組織場域影響了員工對權(quán)威性質(zhì)（nature of authority）的感知，即環(huán)境的動態(tài)性程度影響了員工將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評估為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，這與壓力交互作用理論的基本觀點相一致；另一方面，良好的上下屬關(guān)系要求其服從威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的指示，這有助于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)效力的發(fā)揮（樊景立，鄭伯塤，2000），但上下屬關(guān)系是一種特殊的關(guān)系資源，強上下屬關(guān)系- 高環(huán)境動態(tài)性條件下，并未緩解員工的心理資源損耗，反而引發(fā)強烈的認(rèn)知和情感上的沖突，使得威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效的抑制作用達(dá)到最大化。

其次，本研究對壓力認(rèn)知交互理論研究脈絡(luò)的豐富和深化。van der Broeck 等（2010）已在借鑒壓力源的分類方法基礎(chǔ)上，將工作要求分為工作挑戰(zhàn)和工作阻礙，然而后續(xù)的理論探討和實證研究并未就此進(jìn)行深入探討。本研究發(fā)現(xiàn)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生何種影響取決于員工將此種工作要求評價為工作挑戰(zhàn)還是工作阻礙，這提示不僅可以對工作要求進(jìn)行內(nèi)涵上的細(xì)分、效用的探討，還可對其轉(zhuǎn)變條件進(jìn)行挖掘。此外，現(xiàn)有研究對工作資源的細(xì)分還比較表層，對其效用的研究方向較為單一，缺乏對于普遍存在于實踐中的復(fù)雜資源問題的分析和探討（齊亞靜，伍新春，2018），本研究發(fā)現(xiàn)上下屬關(guān)系是一種復(fù)雜的工作資源，具備工具性和情感性兩個方面的作用，這種復(fù)雜內(nèi)涵使其與工作要求的交互作用產(chǎn)生了更多的可能。

5.2 實踐意義

我們的研究對組織緩解威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的消極影響以及提升員工創(chuàng)新績效的對策上具有實踐意義。首先，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式的施行需注意因時制宜、因地制宜。針對穩(wěn)定、簡單的運營環(huán)境而言，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能掌握環(huán)境的動態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者可適度展現(xiàn)出威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的管理作為，其清晰明確的指令和工作程序反而能提升組織效率；而復(fù)雜、不確定的運營環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者需要和員工加強溝通、共同應(yīng)對挑戰(zhàn)，警惕并回避極有可能抑制員工主動性的專權(quán)行為、教誨行為等，鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。其次，領(lǐng)導(dǎo)需要意識到，上下屬關(guān)系不僅具有工具性效用，還具有情感性效用，即便是不合時宜的領(lǐng)導(dǎo)行為，與上級擁有良好關(guān)系的員工更容易擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要正確看待與其關(guān)系較好的員工的行為反饋，識別其中的情感成分，并與相關(guān)員工展開深入溝通，避免此種關(guān)系對組織結(jié)果的消極影響。

5.3 不足與展望

本研究不可避免地存在一些局限性。首先，本研究采用配對樣本設(shè)計，通過多來源數(shù)據(jù)一定程度上抑制了共同方法偏差，但這畢竟是一項截面研究（cross-sectional），也存在上司評價標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一的問題。未來研究可通過實驗設(shè)計或收集客觀數(shù)據(jù)等來為因果關(guān)系的驗證提供更充分的證據(jù)。其次，雖然本研究發(fā)現(xiàn)了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的一些邊界條件，但這對于全面解釋威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)效果的分歧和矛盾還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，未來的研究可以對其進(jìn)行更深入的探討，尋找更多的邊界條件。最后，本研究僅發(fā)現(xiàn)了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、上下屬關(guān)系和環(huán)境動態(tài)性的三階交互作用，并未涉及威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)如何作用于員工創(chuàng)新績效，未來的研究需要進(jìn)一步探討威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新績效的作用機制。