摘 要：人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動力之一，而精心策劃并執(zhí)行選才、用人、育才和留才策略，則是人力資源管理不可或缺的核心職責，在這個過程中薪酬設(shè)計起關(guān)鍵性作用。本文采用案例研究法，以知名餐飲企業(yè)海底撈為例，將其近30年的經(jīng)營歷程劃分為初創(chuàng)階段、發(fā)展階段、擴張階段、加速擴張階段，從而探究海底撈在不同階段的薪酬制度。通過研究發(fā)現(xiàn)：海底撈的創(chuàng)始人在初創(chuàng)階段已經(jīng)注意到員工對企業(yè)發(fā)展的重要性；海底撈的特色薪酬制度在發(fā)展階段和擴張階段進行了較大創(chuàng)新，對其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到巨大支持作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；海底撈；薪酬設(shè)計

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源的開發(fā)和管理在組織發(fā)展中扮演著重要角色，而員工薪酬管理無疑是其中的核心要素。薪酬問題于企業(yè)和員工而言，都是最敏感且關(guān)鍵的話題。有些企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，過于沉迷細節(jié)，糾結(jié)薪酬構(gòu)成、水平差異等具體問題，難以達成共識。實際上，薪酬體系僅作為人力資源管理工作中的一項內(nèi)容，與招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)一起致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以推動其持續(xù)發(fā)展與繁榮。因此，在著手設(shè)計薪酬體系之前，必須從戰(zhàn)略高度進行深入分析和思考。這樣才能確保設(shè)計出的薪酬體系不僅“先進”或“合理”，而且真正適合本企業(yè)實際情況。在這個過程中，企業(yè)所處的生命周期階段是一項至關(guān)重要的戰(zhàn)略考量因素，不容忽視。企業(yè)在不同的生命周期階段面臨不同的機遇與挑戰(zhàn)，對薪酬體系的需求和要求也會有所不同。因此，在薪酬設(shè)計之前，須全面考慮企業(yè)的生命周期，以確保薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展階段相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

二、理論分析及文獻回顧

歐美發(fā)達國家率先研究企業(yè)生命周期。這一領(lǐng)域研究自誕生以來，焦點逐漸從生命周期存在性的探討轉(zhuǎn)向階段劃分。依據(jù)企業(yè)經(jīng)營、組織特征的理論逐漸興起，將企業(yè)視為具有生命體特性的組織。1995年，學(xué)者陳佳貴將日本學(xué)者藤芳誠一教授主張的蛻變理論引入企業(yè)生命周期理論，將企業(yè)的生命周期細分為六個階段。錢海章（1999）等將生命周期與融資戰(zhàn)略相結(jié)合，分析高新技術(shù)企業(yè)風險與融資需求。譚力文（2001）和蘇琦（2004）等探討了不同類型企業(yè)生命周期的特征與原因。最新的研究進一步將生命周期與績效、財務(wù)、數(shù)字化、投資、營銷等方面相聯(lián)系，為企業(yè)提供全面而深入的發(fā)展建議。

薪酬設(shè)計屬于人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，相關(guān)研究常涉及人力資源管理整體。夏克威（2001）提出薪酬設(shè)計應(yīng)遵循職位分析、評價、調(diào)查、定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計和實施修正等步驟。李燕平等（2004）建議將薪酬設(shè)計上升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，考慮環(huán)境、文化和戰(zhàn)略等因素。姚德超（2009）認為薪酬設(shè)計需遵循“權(quán)變”“公平”“制度”和“整體”等核心理念。戴治勇（2014）發(fā)現(xiàn)法治和信任影響薪酬結(jié)構(gòu)中績效獎勵的使用。譚英賢等（2017）探討了薪酬設(shè)計對管理者冒險動機的影響。

林筠等（2002）指出不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)有不同的薪酬戰(zhàn)略，初創(chuàng)期難提供競爭力薪酬，成熟期則可能設(shè)計更有競爭力的薪酬。他們反對盲目追求薪酬設(shè)計的“科學(xué)性、先進性”，強調(diào)需結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段。辛浩力（2002）、王軍（2004）也持類似觀點，認為不同生命周期階段的企業(yè)需要適應(yīng)其戰(zhàn)略條件的薪酬系統(tǒng)。戴書松等（2018）的實證研究顯示，管理層薪酬攀比心理與盈余管理程度相關(guān)，且受企業(yè)生命周期影響。梁上坤等（2019）的研究表明，組織內(nèi)部薪酬差距對公司價值的提升作用在成長階段相對較強，隨著生命周期推移逐漸減弱。

本文將企業(yè)生命周期和薪酬設(shè)計的概念，以及學(xué)者們基于企業(yè)生命周期視角下的薪酬設(shè)計研究現(xiàn)狀等做了簡要的文獻整理，對當前企業(yè)生命周期視角下的薪酬設(shè)計的研究深度與廣度有了大致了解。與此同時，也發(fā)現(xiàn)運用案例分析法進行分析的文獻較少，故本文以海底撈為案例來展開研究，進一步探析在其發(fā)展的不同階段所采取的薪酬設(shè)計方案，進而為其他企業(yè)提出參考建議。

三、研究設(shè)計與方法

1.方法選取

本文采用案例研究法。案例研究是探尋管理實踐新現(xiàn)象的有力工具，通過深入挖掘和追蹤這些現(xiàn)象，能夠構(gòu)建并驗證相關(guān)理論。此外，這種方法對解答“為什么”和“如何”這類具體問題尤為有效，提供了深入理解管理實踐的獨特視角。本文旨在探討企業(yè)如何選擇最適合自身發(fā)展階段的薪酬設(shè)計方案，該研究問題屬于回答“如何”問題的范疇，適宜采用探索性案例研究方法。

2.研究案例選擇與企業(yè)簡介

出于數(shù)據(jù)的可獲得性、案例的代表性等原則，研究選取海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）作為研究對象。

海底撈最為人熟知的是其特色的服務(wù)與創(chuàng)新性的人力資源管理策略，作為我國本土餐飲業(yè)的典型代表企業(yè)，以川味火鍋為主打，同時融入各地火鍋特色，海底撈的創(chuàng)新型火鍋餐飲模式深受消費者喜愛。自1994年創(chuàng)立至今近30年時間里，已躋身國際知名餐飲企業(yè)之列。2018年5月17日，海底撈向港交所遞交了上市申請，并于當年9月26日正式在香港公開上市，展示了其強大的擴張能力和市場潛力。根據(jù)海底撈官網(wǎng)的最新數(shù)據(jù)，截至2023年6月30日，海底撈在中國大陸地區(qū)擁有1360家餐廳，港澳臺地區(qū)有22家，整個大中華區(qū)共服務(wù)顧客超過1.75億人次，顯示了其強大的市場影響力和顧客基礎(chǔ)。

3.信息收集

本文采用的資料主要從以下幾種渠道獲得：（1）知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫中以“海底撈”“企業(yè)生命周期”和“薪酬設(shè)計”等為關(guān)鍵詞進行檢索所得的相關(guān)文獻；（2）各大權(quán)威新聞網(wǎng)站中關(guān)于海底撈的主要報道；（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行訪談與公開講話時網(wǎng)絡(luò)上的文字資料；（4）企業(yè)官網(wǎng)。

四、案例分析

根據(jù)海底撈的發(fā)展特點，本文將海底撈目前的發(fā)展階段分為初創(chuàng)階段、發(fā)展階段、擴張階段和加速擴張階段。

1.初創(chuàng)階段（1994—1998年）的薪酬制度

在海底撈的初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人張勇秉持“視員工如家人”的理念。他深知員工對組織成長的重要性，因此，激勵和鼓舞人心的薪酬制度在這個階段開始萌芽。海底撈決定實行領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，確保其員工收入整體高出行業(yè)平均薪資水平的10%～20%。薪酬結(jié)構(gòu)由固定工資和獎金組成，旨在全面激勵員工。

某年春節(jié)前夕，張勇注意到員工們私下議論紛紛，猜測他們可能在討論春節(jié)后不再返回工作。為了挽留員工，張勇親自購買了一批年貨作為節(jié)日禮物送給他們。這一舉動深深打動了員工們，春節(jié)過后，原本9人的團隊中有8人選擇繼續(xù)留在海底撈工作。

2.發(fā)展階段（1999—2005年）的薪酬制度

在海底撈的發(fā)展階段，其薪酬制度經(jīng)歷了顯著的變革。除構(gòu)建起“師徒制”的員工培養(yǎng)模式外，還實施了輪崗式的職業(yè)發(fā)展路徑，確保員工在薪酬和福利等方面得到公平對待。為了晉升，員工需要通過輪崗掌握多種技能，并獲得各崗位的“合格證”。除個別崗位，如工程師，所有員工要晉升，都必須在其他崗位輪崗。此階段的薪酬與福利制度特點如下：

引入寬帶薪酬制度。員工可以通過三條晉升路線提升基本工資，即使不升職，通過努力工作獲得較高級別，也能提高基本工資。這一制度為普通員工提供了參與先進、標兵、勞模、功勛員工評比的機會，而領(lǐng)班及以上職位則被排除在外，從而確保了低崗位員工有機會獲得高薪。例如，表現(xiàn)出色的收銀員可以獲得比客戶經(jīng)理更高的基本工資。此外，所有崗位除去基本工資，還有浮動工資和獎金以激勵良好表現(xiàn)。

實施“員工獎勵計劃”。自2003年7月起，為優(yōu)秀員工配股，西安東五路店成為首個試點分店。根據(jù)員工級別，一級及以上員工有資格獲得高達3.5%的純利潤紅利。并于2005年3月，推出了第二期“員工獎勵計劃”，在鄭州的三家分店為表現(xiàn)卓越的員工分配了公司股份。此外，海底撈還做出了另一個重大決定，即每開設(shè)的第三家分店都將被指定為員工獎勵計劃店，旨在進一步激勵員工并表彰辛勤工作和卓越貢獻。

推行員工宿舍家庭式管理模式。員工和管理層一起居住在統(tǒng)一的宿舍，宿舍是正式小區(qū)或公寓，配有空調(diào)、電視及電腦等家具，且步行20分鐘內(nèi)可到達工作地點。宿舍還配有專門的管理及保潔服務(wù)，員工的工作服以及被罩等物品均統(tǒng)一清洗。若員工生病，宿舍管理員要陪同看病并提供日常照顧。

3.擴張階段（2006—2016年）的薪酬制度

2007年，海底撈推出了新的拓店機制。根據(jù)門店評級考核，所有達到A級標準的門店都具備拓展新店的資格。若一個門店成功培養(yǎng)出兩套團隊，一般是老員工前往新門店工作，而新的管理團隊則接手原有門店。若新開的門店評級達到B級，原門店的店長將會獲得獎勵。店長的拓店數(shù)量越多，所獲得的獎勵也相應(yīng)增加。這種機制旨在通過提供獎金和晉升機會，鼓勵店長積極培養(yǎng)后備團隊以拓展新門店。

為支持企業(yè)的持續(xù)擴張戰(zhàn)略，海底撈需要不斷培養(yǎng)更多合格的店長。在培養(yǎng)新店長方面，老店長擁有寶貴的經(jīng)驗和發(fā)言權(quán)。然而，為了解決“教會徒弟，餓死師父”的傳統(tǒng)困境，公司實施了一種基于“利他主義”理念的利潤分享機制。根據(jù)這一機制，A級門店店長具備成為師父的資格，并自主選擇徒弟，公司支持這種自主選擇，但會對“家族”的人數(shù)進行限制，控制在5～12人。由教練組負責徒弟的認證資格考試，合格的徒弟則為預(yù)備店長。師父的工資包括基本工資和浮動工資兩部分。浮動工資是利潤分享的范疇，店長有權(quán)選擇兩種方案中較高的一種作為自己的收益：一是基于自身餐廳利潤的2.8%進行分配；二是依據(jù)特定公式進行計算，該公式包括自身餐廳利潤的0.4%，加上徒弟餐廳利潤的3.1%，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。公司總利潤的5%將作為店長層級的獎勵基金。以上的制度激勵著師父們積極傳授經(jīng)驗，進而助力門店業(yè)績提升。

4.加速擴張階段（2017年至今）的薪酬制度

經(jīng)過多年的經(jīng)驗總結(jié)，海底撈在人力資源的管理方面基本達到了成熟。其間出臺了很多創(chuàng)新性的薪酬制度，為很多企業(yè)提供了新思路。此外，在加速擴張階段，海底撈依舊取消固定工資制度，采取計件工資制度。這個階段制度的創(chuàng)新性不明顯，主要原因可能是之前的制度依舊適用于現(xiàn)階段，但海底撈依舊在不斷探索，設(shè)計適合其發(fā)展速度與目標的薪酬體系。

五、結(jié)論與展望

通過對海底撈創(chuàng)立至今的薪酬制度梳理，可以發(fā)現(xiàn)為了達到“選人、用人、育人、留人”的人力資源戰(zhàn)略目標，海底撈的薪酬體系一直在不斷改進，但一直秉承“以人為本”的薪酬福利設(shè)計思路。在發(fā)展階段和擴張階段海底撈的薪酬制度變動最大，這也進一步說明了不同階段要實現(xiàn)不同的企業(yè)目標，就要有不同的薪酬制度，因為目標的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的員工，因此薪酬設(shè)計是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。不同行業(yè)之間存在很大差別，海底撈代表著我國本土餐飲企業(yè)，其他行業(yè)的薪酬設(shè)計也值得進一步探究，因此在今后的研究中應(yīng)當更加注重對其他行業(yè)薪酬設(shè)計的研究。

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