【摘 要】 經(jīng)營業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒，企業(yè)需要正確認識并做好這項工作，以確保企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。文章從業(yè)績考核的基本概念入手，深入剖析了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系設(shè)計的核心考量因素。在此基礎(chǔ)上重點探討了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的目標確定機制和激勵約束機制，詳細討論了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的組織和實施機構(gòu)。本研究為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的相關(guān)研究提供了實踐啟示，為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核實踐操作和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了有益參考。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)營業(yè)績； 業(yè)績考核； 指標體系設(shè)計； 目標確定機制； 激勵約束機制

【中圖分類號】 F272.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）16-0002-07

經(jīng)營業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒，是任何企業(yè)都必須正確認識和做好的重要工作，這基本上是理論界和實務(wù)界的共識。業(yè)績考核已成為落實組織責任、激發(fā)組織活力，并推動經(jīng)濟社會運行的重要機制[1]。但是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核實際工作中，如何正確認識業(yè)績考核，如何確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的指標體系及目標值，如何確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的激勵約束機制并有效組織實施，從而真正發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營管理指揮棒的作用，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和高質(zhì)量發(fā)展，是不少企業(yè)及企業(yè)出資人并沒有完全正確認識和解決的問題。筆者結(jié)合實際做些探討。

一、對業(yè)績考核及相關(guān)基本概念的認識

企業(yè)一般是指為實現(xiàn)其組織目標，運用各種生產(chǎn)要素向市場提供商品或服務(wù)，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他經(jīng)濟組織。企業(yè)通過其經(jīng)濟活動創(chuàng)造價值，滿足社會公眾的物質(zhì)和文化生活需要，并為員工提供就業(yè)機會。企業(yè)除了承擔經(jīng)濟責任，也必須承擔政治責任和社會責任。國有企業(yè)是中國特色社會主義的政治基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)，所以政治性也是國有企業(yè)的重要特征。從業(yè)績考核而言，邏輯上應(yīng)該包括經(jīng)濟（經(jīng)營）業(yè)績考核、政治業(yè)績考核和社會責任業(yè)績考核。本文所指業(yè)績考核特指企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核。

（一）什么是業(yè)績考核？

從本質(zhì)上說，業(yè)績考核是企業(yè)所有者對經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績所進行的考核工作。因此，企業(yè)的所有者或者出資人應(yīng)該對所投資的企業(yè)進行業(yè)績考核。什么是企業(yè)的業(yè)績？企業(yè)的業(yè)績是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營管理成果的最全面、最綜合的反映[2]。企業(yè)業(yè)績考核就是考核主體運用特定的指標、標準和方法，對某一時期內(nèi)企業(yè)預(yù)期目標的實現(xiàn)情況所進行的價值判斷[3]。從歷史來看，企業(yè)業(yè)績考核起源于兩權(quán)分離，根據(jù)委托代理理論，業(yè)績考核是在兩權(quán)分離后，企業(yè)所有者為了減少與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對稱，通過建立業(yè)績考核制度，簽訂業(yè)績契約，建立激勵約束機制，從而使企業(yè)經(jīng)營者的目標與所有者的目標達成一致的制度安排。

（二）業(yè)績考核的對象

企業(yè)業(yè)績考核的對象到底是企業(yè)還是經(jīng)營者？應(yīng)該如何界定？這個問題看似簡單，但理論界亦有爭論，在實際工作中這個問題也并沒有很好地解決，從而影響業(yè)績考核工作的規(guī)劃和實施。從業(yè)績考核的歷史起源和定義界定看，兩權(quán)分離狀態(tài)下的企業(yè)經(jīng)營者，當然成為企業(yè)業(yè)績考核對象。國務(wù)院國資委自2003年發(fā)布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國務(wù)院國資委令第2號）以來，已先后多次修訂完善該辦法，從文件的標題可以看出，國資委認為企業(yè)業(yè)績考核的對象是企業(yè)經(jīng)營者，即企業(yè)負責人。國務(wù)院國資委管理的中央企業(yè)的考核對象則直接被定義為中央企業(yè)負責人。從國務(wù)院國資委相關(guān)文件內(nèi)容的演化中不難看出，國有企業(yè)負責人都是一個集體性稱謂，即在主要負責人領(lǐng)導下的經(jīng)營團隊[1]。但是從國務(wù)院國資委歷年發(fā)布的中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法的主要內(nèi)容看，其考核的主要都是企業(yè)的業(yè)績指標，比如利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、勞動生產(chǎn)率等等。國資委在相關(guān)文件內(nèi)容中也都提到“企業(yè)考核指標”，故此，于增彪等[4]明確指出：“這實際上是企業(yè)業(yè)績而不是企業(yè)負責人業(yè)績，是考核企業(yè)而不是企業(yè)負責人”，進一步分析了企業(yè)業(yè)績和企業(yè)負責人業(yè)績的區(qū)別?？陀^地說，考核企業(yè)經(jīng)營者或經(jīng)營管理團隊必須是以考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、勞動生產(chǎn)率等考核指標實際上說的也是經(jīng)營者經(jīng)營的企業(yè)的指標。所以說，企業(yè)業(yè)績考核的對象是經(jīng)營者，邏輯上是完全成立的，但從內(nèi)容上說，企業(yè)業(yè)績考核的是經(jīng)營者經(jīng)營的企業(yè)業(yè)績，實際工作中，常常將企業(yè)業(yè)績考核和企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核混為一談。但是從理論上辨析，兩者確實是有一些區(qū)別的。對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進行考核屬于人力資源管理中“績效管理”的內(nèi)容，而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核則屬于“管理會計”的內(nèi)容。實際工作中，有不少企業(yè)將對下屬企業(yè)的業(yè)績考核職能直接放在人力資源部門，其原因主要就是把對企業(yè)的業(yè)績考核等同于對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績考核。

（三）績效管理

“所謂績效管理，是指管理者在與員工就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力及素質(zhì)，達到改善公司績效的效果”[5]。在人力資源管理教材或管理學教材中，對績效管理大抵都是如上定義的。從定義中可知，績效管理的對象當然必須包括經(jīng)營者，對經(jīng)營者的績效管理必須以對經(jīng)營者所負責經(jīng)營的企業(yè)的業(yè)績考核為基礎(chǔ)。

二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的設(shè)計

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系如何設(shè)計？從哪些方面設(shè)定？具體設(shè)定哪些考核指標？主要考慮哪些因素？這都是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中首先需要認真研究解決的問題。國務(wù)院國資委多次修訂中央企業(yè)業(yè)績考核辦法，其修訂的內(nèi)容主要就是考核指標體系。王斌[1]在研究后指出：“國有企業(yè)考核辦法的多次修改，既是為了順應(yīng)不同時期國有企業(yè)功能定位、發(fā)展導向、管理要求等的變化，更是對不同考核指標及經(jīng)濟后果的總結(jié)而進行的持續(xù)優(yōu)化嘗試，最終使指標體系更合理、更符合高質(zhì)量發(fā)展要求”。以國務(wù)院國資委2020—2023年的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標為例，2020年的考核指標主要是“兩利三率”，即凈利潤、利潤總額、資產(chǎn)負債率、營業(yè)收入利潤率和研發(fā)經(jīng)費投入強度；2021年的考核指標則改為“兩利四率”，即凈利潤、利潤總額、資產(chǎn)負債率、營業(yè)收入利潤率、研發(fā)經(jīng)費投入強度和全員勞動生產(chǎn)率；而到了2023年對中央企業(yè)的考核指標則強調(diào)“一利五率”，即利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)率和營業(yè)現(xiàn)金比率。國資委對每個中央企業(yè)具體的考核指標因企業(yè)不同而有所區(qū)別，但總體上還是體現(xiàn)上述變化的主要指標的要求。就中央企業(yè)業(yè)績考核指標體系的變化，筆者完全認同王斌教授的觀點。需要思考和研究的是，作為普遍意義上的企業(yè)業(yè)績考核指標體系的設(shè)計問題。

筆者認為，作為普遍意義上的企業(yè)業(yè)績考核指標體系的設(shè)計應(yīng)該重點考慮以下因素：

（一）企業(yè)的功能定位

企業(yè)功能不同、定位不同，則考核指標體系自然也不同。國資委將中央企業(yè)分為公益類和商業(yè)類，商業(yè)類又分為商業(yè)一類和商業(yè)二類，其考核指標都是不同的。如國務(wù)院國資委《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》（國務(wù)院國資委令第40號）對公益類中央企業(yè)的要求為“把社會效益放在第一位，主要考核產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、行業(yè)共性技術(shù)研究和公共政策執(zhí)行情況”。以國藥集團為例，其下屬企業(yè)包括醫(yī)藥研發(fā)、醫(yī)藥商業(yè)、醫(yī)藥制造、醫(yī)藥展覽、醫(yī)療健康等類別，集團對下屬企業(yè)的考核指標包括基本指標和分類指標，對不同的下屬企業(yè)基本指標和分類指標的考核權(quán)重有區(qū)別，在分類指標上則更加要求體現(xiàn)不同企業(yè)的不同特點。

（二）要突出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標的綜合性

企業(yè)所有者將企業(yè)交給企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營管理工作涉及許多不同的環(huán)節(jié)和流程，需要建立不同的規(guī)章制度加以規(guī)范、監(jiān)督、執(zhí)行和考核。企業(yè)所有者當然會關(guān)心這些問題，但是兩權(quán)分離后，企業(yè)所有者最關(guān)心的是與企業(yè)目標相關(guān)的綜合性問題，如資產(chǎn)的保值增值問題、企業(yè)的競爭力問題和可持續(xù)發(fā)展問題。對于國有企業(yè)而言，當前企業(yè)所有者最關(guān)心的主要是企業(yè)的核心競爭力和核心功能保障問題。因此，在設(shè)計企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系時，必須注意考核指標的綜合性。國資委對中央企業(yè)的業(yè)績考核辦法雖然經(jīng)過多次修訂，無論其指標體系如何變化，但是其主要考核指標依然體現(xiàn)了綜合性的特點。

（三）要緊密結(jié)合企業(yè)的實際突出對短板弱項的考核

不同的企業(yè)除了功能定位不同，企業(yè)所處的發(fā)展階段、經(jīng)營管理特點、優(yōu)勢劣勢短板弱項都不相同，因此在設(shè)計對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核指標時，務(wù)必注意要緊密結(jié)合企業(yè)的實際，突出對短板弱項的考核。在實際考核工作中，可以設(shè)計“分類指標”對企業(yè)進行業(yè)績考核。國資委在對中央企業(yè)進行業(yè)績考核時，強調(diào)“一業(yè)一策”“一企一策”，除了基本指標，還設(shè)計了分類考核指標。國藥集團在新修訂的業(yè)績考核辦法中，針對不同企業(yè)的特點和短板弱項分別設(shè)定了不同的分類指標，包括科研創(chuàng)新指標、運營管理指標和其他專項指標。如醫(yī)藥研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)則必須考核科研創(chuàng)新指標，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須考核運營管理指標。

（四）要注意定量指標為主、定性指標為輔

經(jīng)營業(yè)績考核指標原則上都應(yīng)該是定量指標，因為只有定量指標才能最客觀地反映經(jīng)營業(yè)績，才具有可驗證性，才能保證經(jīng)營業(yè)績考核的公平性。但是在企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績考核中，特別是對國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核中，國有企業(yè)因為要突出核心功能建設(shè)，承擔國家重點任務(wù)，也會有少量的定性考核指標。國藥集團對下屬企業(yè)業(yè)績考核指標除了財務(wù)指標外，還設(shè)計了重點工作任務(wù)考核指標和約束性指標，約束性指標和少量的重點工作任務(wù)指標也是定性指標。約束性指標設(shè)計了合規(guī)性指標和管控性指標，如考核辦法規(guī)定：承擔年度決算審計的會計師事務(wù)所對集團二級、三級子公司年度決算審計無法表示意見或拒絕表示意見的，扣5分。必須強調(diào)的是，即便是定性指標，也應(yīng)盡量注意評價標準的1ee747c54af2d0ed052fc83f0b9d5d1e7916fbc7b38737f211e5911a90bf0996客觀性，同時盡量減少主觀性較強的定性指標的權(quán)重。

（五）要將綜合性業(yè)績指標的考核和專業(yè)條線管理指標的考核區(qū)分開來

本質(zhì)上，企業(yè)所有者對經(jīng)營者主要的、關(guān)鍵的考核指標一定是綜合性經(jīng)營業(yè)績考核指標。但是在實際工作中，常常存在把專業(yè)條線管理指標納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標的情況，以致考核指標不斷增加、不斷變化、數(shù)量眾多、內(nèi)容龐雜。這實際上是沒有認識清楚企業(yè)業(yè)績考核和專業(yè)管理之間的關(guān)系。企業(yè)的各項專業(yè)管理工作中也有考核環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)管理中對產(chǎn)量的考核，質(zhì)量管理中對產(chǎn)品質(zhì)量的考核，人力資源管理中對干部員工考勤的考核，研發(fā)管理中對研發(fā)成果的考核。要將綜合經(jīng)營業(yè)績考核和專業(yè)管理工作中的考核環(huán)節(jié)區(qū)別開來。一般情況下，應(yīng)當將綜合經(jīng)營業(yè)績的考核目標根據(jù)經(jīng)營管理活動內(nèi)在的有機聯(lián)系分解到各專業(yè)管理部門直至生產(chǎn)經(jīng)營管理的最小單位，形成業(yè)績考核目標層層分解、專業(yè)管理層層考核的格局。當然，為了解決某階段的企業(yè)經(jīng)營管理短板問題或為了完成國家的重要任務(wù)或達到某一特定目的，也可將企業(yè)專業(yè)管理部門要考核的指標提升為企業(yè)綜合經(jīng)營業(yè)績的考核指標[2]，但是這種情況一般應(yīng)作為例外情況予以考慮。

（六）要將任期業(yè)績考核指標和年度考核指標有機結(jié)合

理論上說，企業(yè)業(yè)績考核應(yīng)當包括年度考核和任期考核。因為年度考核只考核經(jīng)營者的年度經(jīng)營業(yè)績。如果只進行年度考核而不進行任期考核，在實踐中容易導致經(jīng)營者的短期行為，也容易導致企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃脫節(jié)。因此對經(jīng)營者必須進行任期考核，必須將年度考核和任期考核緊密結(jié)合起來[2]。當然，年度考核的指標體系和任期考核的指標體系應(yīng)有所側(cè)重、有所區(qū)別。如年度考核指標主要從企業(yè)當年的盈利創(chuàng)效能力、利潤質(zhì)量、資產(chǎn)運營能力、風險管理水平等方面設(shè)計，考核指標可以從凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、營業(yè)現(xiàn)金比率、全員勞動生產(chǎn)率和資產(chǎn)負債率等指標中選擇。任期考核指標則可以從資產(chǎn)保值增值、企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度、企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新成效等方面設(shè)計，主要指標可以從資產(chǎn)保值增值率、任期市場占有率提升率、研發(fā)投入比率、萬元產(chǎn)值綜合能耗降低率等指標中選擇。

國資委對中央企業(yè)負責人的考核既有年度考核指標，又有任期考核指標。如根據(jù)《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，商業(yè)類中央企業(yè)年度質(zhì)量效益指標包括利潤、經(jīng)濟增加值、全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等，而任期的質(zhì)量效益考核指標主要是國有資產(chǎn)保值增值率。

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的設(shè)計一般應(yīng)當包括基本指標和分類指標、定量指標和定性指標、綜合性經(jīng)濟指標和重點工作任務(wù)指標、激勵指標和約束指標、年度指標和任期指標。在實際考核工作中，要突出重點并注意各類考核指標的有機結(jié)合；要注意各類考核指標定義精準、數(shù)量適當、權(quán)重合理；作為經(jīng)營管理的“指揮棒”，切忌變化無常、邏輯混亂。

王斌[1]研究指出，就“指揮棒”作用而言，以下基本假設(shè)是可預(yù)期并有待證實的。（1）考核指標及目標要求越明確、越具指向性，經(jīng)營“指揮棒”作用越明顯；（2）考核指標體系的變化程度越低，越有利于企業(yè)負責人建立長期的行為預(yù)期、提升管理活動的風險專注度，從而也就越有利于發(fā)揮考核的“指揮棒”作用。筆者認為，王斌所提出的假設(shè)在實際工作中完全成立。

三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核機制的設(shè)計

業(yè)績考核既然是一個“落實組織責任、激發(fā)組織活力，并推動經(jīng)濟社會運行的重要機制”[1]，那么它又具體包括哪些機制呢？實際工作中往往重視業(yè)績考核指標但卻常常忽略業(yè)績考核機制，理論界的研究討論總體上也很少。在國務(wù)院國資委歷年發(fā)布的中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法中，實際上是體現(xiàn)了業(yè)績考核機制的。其中體現(xiàn)的機制包括目標確定機制、激勵機制、約束機制等。筆者認為，業(yè)績考核機制的設(shè)計與業(yè)績考核指標體系的設(shè)計同等重要甚至更加重要，因為要考核哪些指標容易直接想到，但是如何科學考核則需要緊密結(jié)合實際深入研究。

（一）業(yè)績考核目標確定機制

業(yè)績考核目標如何科學確定，不僅關(guān)系到業(yè)績考核能否有效執(zhí)行，更關(guān)系到業(yè)績考核是否能推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

理所當然，業(yè)績考核目標應(yīng)該由企業(yè)所有者確定。企業(yè)所有者確定企業(yè)業(yè)績考核目標首先必須以資產(chǎn)的保值增值為前提，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。關(guān)鍵問題是這個目標如何確定？如果說“保值”是最容易確定的目標，那么“增值”目標的確定則十分復(fù)雜。何為“增值”？增值多少是合理的？這雖然是企業(yè)所有者和經(jīng)營者博弈的結(jié)果，但是博弈規(guī)則的制定依然是十分重要的。王斌[1]指出，業(yè)績考核制度至少包括股東主導與市場主導兩種基本類型。本質(zhì)上，這兩類不同考核主體的法理基礎(chǔ)是相通的。股東主導的業(yè)績考核，意味著股東（尤其是大股東）直接、明確提出業(yè)績目標與考核要求。市場主導的業(yè)績考核，則意味著資本市場（代表全體股東）間接對經(jīng)營者業(yè)績進行“自然檢驗”，即市場分析師根據(jù)企業(yè)過往業(yè)績、同業(yè)業(yè)績、環(huán)境變化及風險調(diào)整因素等，定期發(fā)布業(yè)績預(yù)期（如營業(yè)收入、利潤、股票價格等指標數(shù)據(jù)），并對比實際業(yè)績以判斷企業(yè)是否“打敗了市場”。無論股東主導還是市場主導的業(yè)績考核，股東最終擁有對經(jīng)營者業(yè)績的評價權(quán)、考核權(quán)。筆者認為，從根本上，業(yè)績考核目標的確定，首先必須符合市場的需求，必須有利于提高企業(yè)的市場競爭力。所以，緊密結(jié)合市場變化、符合市場需求的業(yè)績考核目標才是合理的?，F(xiàn)在的問題是如何緊密結(jié)合市場變化確定符合市場需求的業(yè)績考核目標？因為市場瞬息萬變，企業(yè)特點各異并處于不同發(fā)展階段，所以要制定一個完全符合市場需求的目標也是具有難度的。在實踐中，有四種確定業(yè)績考核目標的方法。

1.對標先進確定法。業(yè)績考核目標直接對標行業(yè)先進水平，并據(jù)以確定業(yè)績考核目標。在實際工作中，簡單地把先進企業(yè)的業(yè)績指標直接全部拿來作為被考核企業(yè)業(yè)績目標值的是很少見的。因為每個企業(yè)作為一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，生產(chǎn)經(jīng)營管理的要素眾多且不斷變化，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段不同，企業(yè)的治理理念、管理信條、目標追求、愿景使命各具特色，因此，簡單地把自己企業(yè)和先進企業(yè)拿來對比實際上缺乏可比性，簡單地把先進企業(yè)的業(yè)績指標全部拿來作為被考核企業(yè)業(yè)績目標值缺乏科學性。但是這并不妨礙在確定企業(yè)個別業(yè)績考核指標的目標值時，直接使用先進企業(yè)的業(yè)績指標值。特別是對企業(yè)的分類指標、短板指標進行考核時。比如科技創(chuàng)新指標，盡管國家不斷鼓勵企業(yè)加大科技創(chuàng)新力度，加大研發(fā)投入，但是國內(nèi)國有企業(yè)的研發(fā)投入仍然偏低，多數(shù)醫(yī)藥制造企業(yè)的研發(fā)投入比率不到10%，而恒瑞醫(yī)藥2021—2023年平均的研發(fā)投入比率則達到20%。如果同為化學仿制藥制藥企業(yè)，就可以直接以恒瑞醫(yī)藥的研發(fā)投入比率20%作為被考核企業(yè)這個指標目標值。

2.“相對業(yè)績評價”確定法。按照委托代理理論，當委托人對某一代理人進行業(yè)績評價時，如果比照了內(nèi)部其他代理人或者外部競爭者的業(yè)績水平（平均、最高或者最低），就是相對業(yè)績評價[4]。就現(xiàn)實而言，當企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者開展業(yè)績考核或評價時，采用市場或同行業(yè)的業(yè)績作為基準，通過與同行業(yè)企業(yè)的業(yè)績進行分析、比較，以便對經(jīng)營者業(yè)績做出客觀的與市場直接關(guān)聯(lián)的評價和判斷，就是相對業(yè)績評價。因此“相對業(yè)績評價”方法應(yīng)該說是一種比較科學的確定目標值的方法。目前我國在對上市公司的業(yè)績考核評價時，常常用相對股東總收益（RTSR）作為考核評價上市公司經(jīng)營業(yè)績的主要指標。

筆者在中國生物工作期間，在2006—2008年實施了“市場動態(tài)對標考核法”，實際上就是“相對業(yè)績評價”方法。主要做法就是對當年中國生物下屬各生物制品生產(chǎn)企業(yè)進行業(yè)績考核時，以當年中國生物下屬各生物制品生產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入增長率這五項指標的實際算術(shù)平均值作為基準值對各下屬生物制品企業(yè)進行考核，達到基準值得60分，超過基準值越高，得分越高，最后加權(quán)求出各個公司各項指標的得分并確定考核等級。這個考核辦法的執(zhí)行對于促進各公司業(yè)績的提升取得了顯著的效果[6]。

理論上說，“相對業(yè)績評價”方法的目標確定機制對任何公司都是適用的。但是在我國非上市公司中，這種機制雖然十分有價值但使用卻并不普遍。大家比較習慣的是股東直接確定考核目標。

3.股東直接確定法。對于非上市公司，常常由股東（或上級公司、或公司董事會）直接確定考核目標。絕大多數(shù)情況下，常常使用若干關(guān)鍵預(yù)算指標（通常從體現(xiàn)盈利能力、營運能力、償債能力和成長能力的指標中選?。┳鳛闃I(yè)績考核指標。這種方法最大的特點就是簡單直接、好理解。理論上說，預(yù)算指標的確定同樣必須反映同行業(yè)市場的變化、政策的變化，并與同行業(yè)競爭者的狀況做好對標分析，但是由于所有者和經(jīng)營者信息永遠不對稱，所有者掌握的信息全面性、實時性、準確性、有效性等多個方面實際上常常不如經(jīng)營者。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，所有者和經(jīng)營者信息不對稱狀況會有所改善，但是經(jīng)營者占有信息的優(yōu)勢地位不會徹底發(fā)生改變。在國有企業(yè)，由于其法人治理結(jié)構(gòu)的特殊性和委托代理關(guān)系的多層級性，使得對經(jīng)營者預(yù)算目標的確定容易與市場需求和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求脫節(jié)。從股東確定考核目標的立場分析，股東理所應(yīng)當站在所有者的立場，根據(jù)資產(chǎn)最大幅度保值增值的原則來確定考核目標，但是如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級多，則股東常常由派出的股東代表來參與談判，這個時候，股東代表則更加容易趨向于用行政思維來和企業(yè)直接經(jīng)營者討論預(yù)算目標，從而進一步影響預(yù)算指標的合理性、科學性，至于先進性就更難保證了。當然，在行政思維主導下，作為股東代表的談判者有時候也會使用權(quán)力來抬高談判籌碼，促成較高預(yù)算指標的談判結(jié)果，但是這種情況常常只發(fā)生于企業(yè)經(jīng)營者愿意接受的預(yù)算目標與股東期望發(fā)生嚴重背離的時候。即便股東代表利用行政權(quán)力提高了預(yù)算指標，但是這與從市場出發(fā)來確定考核目標的機制是完全不同的。

4.經(jīng)營者自主申報股東審定確定法。既然由股東直接確定考核目標有如上不足，難以契合市場需求，難以滿足股東的期望，實現(xiàn)企業(yè)的目標，那么我們就應(yīng)該去探討新的企業(yè)業(yè)績考核目標的確定機制。完全由經(jīng)營者不受約束的自主申報考核指標當然是不現(xiàn)實的，一個科學的目標確定機制一定是防止經(jīng)營者“偷懶”，同時又能引導經(jīng)營者“摸高”的機制。國務(wù)院國資委從2003年發(fā)布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》以來，雖然先后經(jīng)過多次修訂完善，但是確定考核目標的思路沒有改變。以國務(wù)院國資委新版考核辦法為例，分析其具體的機制設(shè)計機理。首先確定企業(yè)申報考核目標的基準值。在這里，基準值根據(jù)企業(yè)考核指標上年完成值、前三年完成值的平均值、行業(yè)周期，以及企業(yè)的外部客觀因素綜合確定。國資委在審核目標建議值的合理性時，依據(jù)的是考核指標的基準值，并通常以此作為目標值的底線要求。其次由企業(yè)申報目標建議值。在考核期開始時，企業(yè)根據(jù)財務(wù)快報確定的基準值申報考核當年業(yè)績考核指標值的建議值。國資委為了鼓勵企業(yè)主動“摸高”，對利潤總額、經(jīng)濟增加值指標目標值設(shè)置也分為三檔：一檔即“目標值（不能為負）增幅不低于總體目標增幅，或達到歷史最好水平”；二檔即“目標值不低于基準值”；三檔即“目標值低于基準值，并將利潤總額目標值的檔位情況與企業(yè)工資總額預(yù)算掛鉤”。最后國資委審定考核指標目標值。國資委根據(jù)中央企業(yè)的功能定位和總體發(fā)展指標要求，結(jié)合企業(yè)的實際，審核企業(yè)的目標建議值，在與企業(yè)溝通后，最終確定考核指標的目標值，并與企業(yè)主要負責人簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書。國資委在考核辦法中，還明確規(guī)定了考核計分規(guī)則。如企業(yè)基本考核指標利潤總額、經(jīng)濟增加值在經(jīng)過決算審計確認后，將其與不同檔位目標值進行對比，并按以下規(guī)則計分。第一，完成第一檔目標值的，得滿分；第二，完成第二檔目標值的，設(shè)立加分機制，但是最多只加至基本分的120%；第三，完成第三檔目標值的，加分受限更多。企業(yè)未完成第一檔目標值的，將基準值視同目標值進行計分；未完成第二檔、第三檔目標值的設(shè)立扣分機制，最多扣至基本分的80%。國藥集團認真學習領(lǐng)會國資委業(yè)績考核辦法的主要精神，2022年修訂了二級子公司業(yè)績考核辦法，將原來的預(yù)算指標談判考核辦法改為企業(yè)自主申報摸高的考核辦法，明確考核指標的不同檔位的基準值、目標值和加分機制。從實行效果看，較好地調(diào)動了企業(yè)自主摸高的積極性，減少了討價還價，收到了較好的效果。

（二）業(yè)績考核的激勵約束機制設(shè)計

企業(yè)所有者給企業(yè)設(shè)定了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核目標和指標，明確了目標確定的機制，接下來必須設(shè)計一種科學的機制激勵企業(yè)經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而不懈努力，同時對企業(yè)經(jīng)營者的行為設(shè)立底線和紅線，以約束其經(jīng)營管理的行為和邊界，推動和促進企業(yè)朝著企業(yè)所有者希望的方向發(fā)展。

1.企業(yè)業(yè)績考核的加減分機制設(shè)計

從邏輯上說，企業(yè)業(yè)績考核的目標值確定要對標市場，那么企業(yè)對經(jīng)營者的激勵約束也應(yīng)該對標市場。但市場瞬息萬變，同行業(yè)競爭者的信息也不可能充分獲得，所以對標市場的考核評價在實際工作中都表現(xiàn)為相對科學性，因此對企業(yè)業(yè)績考核的激勵約束機制設(shè)計也一定會表現(xiàn)出相對性的特點。在實際業(yè)績考核工作中，這種激勵約束機制通常通過對業(yè)績考核指標確定加減分規(guī)則來實現(xiàn)。

通常情況下，企業(yè)所有者會對企業(yè)經(jīng)營者自愿承擔高目標業(yè)績指標（上述考核目標確定機制的第一、四種方法）和高完成情況（上述考核目標確定機制的第一、二、三、四種方法）進行加分，相反的情況則給予減分，但是加分多少科學，減分多少合理，這是一個主觀設(shè)定的結(jié)果。同時對哪些指標要設(shè)定加分機制，哪些指標不設(shè)定加分機制，哪些指標要設(shè)定減分機制，這也是由企業(yè)所有者主觀設(shè)定的。國資委對中央企業(yè)基本指標設(shè)定加分機制的只有利潤總額和經(jīng)濟增加值指標，其他定量指標目標值不低于基準值時，完成后得滿分，未完成，則扣分。但是國藥集團對幾乎所有的鼓勵增長類考核指標都設(shè)計了加分機制。

對于以約束其經(jīng)營管理的行為和邊界為目的的約束類指標，通常都是必須設(shè)立減分或扣分機制的。國藥集團在2022年修訂的二級子公司考核辦法中規(guī)定：（1）集團二級子公司資產(chǎn)負債率超國資委警戒線的，每超過1個百分點扣1分，最多扣5分；資產(chǎn)負債率超國資委管控線的，扣5分；（2）承擔年度決算審計的會計師事務(wù)所對集團二級、三級子公司年度決算審計無法表示意見或拒絕表示意見的，扣5分。

2.企業(yè)業(yè)績考核結(jié)果與經(jīng)營者年薪直接掛鉤的機制

除了對業(yè)績考核指標設(shè)立加減分機制外，業(yè)績考核激勵約束機制的另外一個重要內(nèi)容就是將業(yè)績考核結(jié)果與經(jīng)營者年薪直接掛鉤的機制。在實際工作中，企業(yè)所有者常常是將企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核所得分數(shù)與績效薪酬掛鉤，分數(shù)越高，績效薪酬就越高。具體如何掛鉤，企業(yè)所有者要依據(jù)國家薪酬政策、企業(yè)薪酬水平和管理辦法等具體情況確定。

企業(yè)經(jīng)營者年薪通常由基本薪酬和績效薪酬兩部分組成?；拘匠晖ǔ?yīng)該考慮企業(yè)經(jīng)營者崗位級別、崗位職責和工作任務(wù)等基本情況后確定，績效薪酬則應(yīng)該在企業(yè)所有者完成對企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績考核后根據(jù)考核結(jié)果來決定。企業(yè)業(yè)績考核，考核的實際上是企業(yè)的經(jīng)營績效，因此將企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核所得分數(shù)與績效薪酬直接掛鉤會更加科學。

企業(yè)業(yè)績考核結(jié)果首先都是以得分直接表現(xiàn)出來的，但是有的是以考核等級的形式表現(xiàn)出來，即分出A、B、C、D。國資委對中央企業(yè)的業(yè)績考核就是在考核得分的基礎(chǔ)上，再結(jié)合考慮其他因素后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績劃分A、B、C、D四個等級。2006—2008年中國生物技術(shù)集團公司對下屬企業(yè)的考核也劃分A、B、C、D四個等級。如果以直接考核得分來決定考核等級，然后與經(jīng)營者績效薪酬掛鉤，與直接將考核得分與經(jīng)營者績效薪酬掛鉤應(yīng)該沒有本質(zhì)區(qū)別。如果在業(yè)績考核得分的基礎(chǔ)上，再結(jié)合考慮其他因素后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績劃分考核等級，那就要看這些因素與業(yè)績考核目標和考核得分的關(guān)系。

在實際業(yè)績考核工作中，有的企業(yè)實施考核等級制度，在業(yè)績考核得分基礎(chǔ)上，再主要考慮企業(yè)的經(jīng)營難度系數(shù)確定業(yè)績考核等級（通常將考核得分乘以經(jīng)營難度系數(shù)），然后再將業(yè)績考核等級與績效薪酬掛鉤，目的是對經(jīng)營難度大的企業(yè)經(jīng)營者給予較高的薪酬激勵。這個出發(fā)點是合理的。但是筆者認為，“效率優(yōu)先、兼顧公平”是市場經(jīng)濟的基本法則。對于企業(yè)業(yè)績考核，重點應(yīng)當考核效率，而公平原則則主要在分配環(huán)節(jié)體現(xiàn)[2]。如果在業(yè)績考核得分基礎(chǔ)上，主要考慮企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)得出業(yè)績考核等級，那么對業(yè)績考核結(jié)果的確認就沒有體現(xiàn)市場經(jīng)濟的效率優(yōu)先原則和本質(zhì)要求。投入相同價值的資產(chǎn)獲得不同的回報，或獲得同樣的回報投入不同價值的資產(chǎn)，對其考核評價結(jié)果就應(yīng)當不同。當然，在分配環(huán)節(jié)，也就是薪酬確定時，應(yīng)當要兼顧公平。具體地說，可根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營風險、效率基數(shù)、社會負擔及所處地域設(shè)置經(jīng)營難度系數(shù)，經(jīng)營難度系數(shù)主要與企業(yè)經(jīng)營者的基本薪酬掛鉤。經(jīng)營難度系數(shù)越大，基本薪酬就越高，因為“復(fù)雜勞動是倍加的簡單勞動”。在業(yè)績考核得分計算出來后，就應(yīng)該直接將業(yè)績考核得分與企業(yè)經(jīng)營者績效薪酬直接掛鉤（實際工作中，績效薪酬與基本薪酬通常按照比例關(guān)系設(shè)定）。這樣就既可以保證業(yè)績考核的公正性，又可以兼顧薪酬分配的公平性。

四、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的組織實施機構(gòu)

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系和考核機制設(shè)計確定后，即必須由企業(yè)認真組織實施。從上文可以看出，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系和考核機制設(shè)計主要是由企業(yè)所有者設(shè)計的，其組織實施也應(yīng)該由企業(yè)所有者負責。國務(wù)院國資委作為中央企業(yè)出資人的代表，為了做好中央企業(yè)的業(yè)績考核工作，專門設(shè)立了“考核分配局”，其主要職責就是“完善所監(jiān)管企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核制度和企業(yè)績效評價制度，對所監(jiān)管企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績進行年度和任期考核，對所監(jiān)管企業(yè)開展績效評價；提出所監(jiān)管企業(yè)負責人薪酬和激勵辦法，并根據(jù)考核結(jié)果組織實施……”（摘自國資委網(wǎng)站）。但是在中央企業(yè)，一般都沒有設(shè)立專門的業(yè)績考核部門，而通常都是由人力資源部、財務(wù)部或其他部門負責或共同負責。那么企業(yè)究竟如何設(shè)立組織機構(gòu)負責實施呢？

最先需要考慮的是，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作的領(lǐng)導機構(gòu)。既然企業(yè)業(yè)績考核的組織實施應(yīng)該由企業(yè)所有者負責，那么從理論上說，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作應(yīng)該由股東會或董事會來領(lǐng)導。按照《公司法》規(guī)定，“決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項”是董事會的職權(quán)，所以，董事會應(yīng)該負責對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作的領(lǐng)導。在一個集團化的企業(yè)，大股東通常派出董事會中的多數(shù)董事成員行使對公司的控制權(quán)，所以在實際工作中，“決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項”及相關(guān)的業(yè)績考核工作實際上主要是由大股東來研究決定的。

那么作為大股東的企業(yè)又應(yīng)該如何組織實施呢？在企業(yè)通常都不設(shè)立專門的業(yè)績考核部門情況下，由人力資源部、財務(wù)部或其他部門負責或是由幾個部門共同負責成為了企業(yè)實際業(yè)績考核工作中的實際問題。由于對這個問題認識不清，導致在實際工作中業(yè)績考核的組織管理工作混亂，企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間、相關(guān)工作部門之間矛盾突出，嚴重影響企業(yè)業(yè)績考核工作的有效實施。

有的企業(yè)是由人力資源部門獨家負責對下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核。由于人力資源部門負責對下屬企業(yè)經(jīng)營者的薪酬管理，確定薪酬的前提就是完成對經(jīng)營者的業(yè)績考核，所以由人力資源部門獨家負責對下屬企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績考核似乎是合理的。但實際情況是，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的主要指標必須是財務(wù)指標，在確定企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績時不僅需要大量的財務(wù)知識，實際在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的時候還存在大量的數(shù)據(jù)調(diào)整，所以，在實際工作中完全由人力資源部來負責企業(yè)業(yè)績考核根本上是很難做到位的。何況，從專業(yè)上說，企業(yè)業(yè)績考核屬于管理會計范疇，企業(yè)人力資源部門一般不掌握管理會計知識。

有的企業(yè)由企業(yè)管理部或企業(yè)運營部負責對下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核。其理由主要是企業(yè)業(yè)績考核是一項重要的企業(yè)管理工作，業(yè)績考核除了考核企業(yè)的財務(wù)指標，還要考核一些與企業(yè)運營和管理有關(guān)的指標。表面看這似乎有道理。但是，企業(yè)財務(wù)管理工作也是企業(yè)管理工作，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的主要指標也必須是財務(wù)指標。所以無論是由人力資源部門或企業(yè)管理部或企業(yè)運營部負責對下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核，肯定都離不開財務(wù)部門的支持和配合。

但是如果只由財務(wù)部門按照其他部門的要求配合其來做企業(yè)業(yè)績考核，財務(wù)部門成為被動的財務(wù)數(shù)據(jù)提供部門，企業(yè)業(yè)績考核工作也一定難以科學、有效開展，更加談不上發(fā)揮“指揮棒”作用，促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)業(yè)績考核不僅需要財務(wù)數(shù)據(jù)，更加需要專門的管理會計知識。所以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的負責部門首先是財務(wù)部門（或管理會計部門）。其在企業(yè)業(yè)績考核方面的主要職責是企業(yè)業(yè)績考核指標體系設(shè)計和經(jīng)營業(yè)績考核機制設(shè)計，根據(jù)審計后的財務(wù)數(shù)據(jù)適當考慮其他調(diào)整因素計算出主要的經(jīng)營業(yè)績考核指標的實際完成值和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核得分。只有明確由財務(wù)部門（或管理會計部門）負責對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核，這項工作才可能科學有效開展，做到位做扎實。

當然財務(wù)部門在計算出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核得分后，要將考核得分交給人力資源部門。如果要確定考核等級的，需要將考核得分與其他相關(guān)考核部門共享，共同研究確定企業(yè)考核等級。對企業(yè)的業(yè)績考核工作根據(jù)企業(yè)的實際情況可能還涉及其他的職能管理部門，讓這些部門就其管理的相關(guān)考核指標來參與也是必需的，但是對于企業(yè)綜合性經(jīng)營業(yè)績考核工作來說，財務(wù)部門一定是更為合適的主要負責部門。

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