從2025中國制造對轉(zhuǎn)型升級和生物制藥的關注、藥價放開、招標制度改革、新環(huán)保法實施、行政審批制度改革、GMP認證收官到國內(nèi)外監(jiān)管政策趨嚴，種種跡象都表明中國醫(yī)藥企業(yè)面臨著更大的風險與挑戰(zhàn)。國際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局變化，制約我國醫(yī)藥發(fā)展的深層次矛盾漸顯，原料藥對出口增長推動作用減弱以及國內(nèi)相關政策倒逼等大環(huán)境的變化，一方面鼓勵企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，逐步從原料藥向下游制劑和具有自主品牌的創(chuàng)新領域發(fā)展；另一方面也加劇了醫(yī)藥出口企業(yè)轉(zhuǎn)型的“陣痛”，迫使企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和整合。中國工業(yè)4.0令人遐想，業(yè)界期待中國制藥工業(yè)4.0的到來，面對國內(nèi)外市場的雙重壓力，原料制藥業(yè)從強化公司管控、強化內(nèi)部執(zhí)行管理、強化財報預算三個方面進行改進，推進醫(yī)藥制造行業(yè)公司提升內(nèi)部控制水平與質(zhì)量，形成創(chuàng)新和國際化布局，為全球病患帶來可擔負的好藥和新藥。

藥企費用預算展望

一、新常態(tài)下制藥產(chǎn)業(yè)鏈解讀

我國原料藥產(chǎn)業(yè)鏈上游為原材料，主要包括基礎化工、植物種植和動物養(yǎng)殖；中游為中間體/原料藥的加工制造，主要包括大宗原料藥、特色原料藥和專利原料藥；下游為應用市場，主要包括醫(yī)藥、保健品、飼料、食品、化妝品等領域。近年來，我國陸續(xù)推出政策，鼓勵仿制藥進行一致性評價，一方面對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量提出更高要求，另一方面也利于下游的需求放量。因此，醫(yī)藥企業(yè)紛紛布局中高端市場，砍掉低利潤、高耗能、安全環(huán)保污染相對風險大的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢致力于主攻提高高端產(chǎn)品、藥品質(zhì)量、產(chǎn)能等。

二、醫(yī)藥企業(yè)費用預算改革趨勢

業(yè)財一體化趨勢下醫(yī)藥企業(yè)全面預算面臨三大挑戰(zhàn)：首先，在組織架構上，原料藥制造業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較大、市場跨國家地區(qū)多、內(nèi)部結構復雜又密切相連，且產(chǎn)品線豐富、銷售模式多樣，這就導致醫(yī)藥企業(yè)在編制全面預算時，編制口徑多、周期長。其次，由于預算目標向下分解、向上匯總的層級多，涉及多部門協(xié)同溝通，從而增加了全面預算過程管理的難度。最后，從市場環(huán)境看，醫(yī)藥企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，研發(fā)投入和銷售投入增加，但營銷費用投入產(chǎn)出比具有很強的不確定性，業(yè)財一體化已成為企業(yè)全面預算建設的大勢所趨。

藥企預算管理關鍵環(huán)節(jié)分析

一、預算觀念與內(nèi)控文化

從公司治理角度來看，在披露出存在重大缺陷、重要缺陷的醫(yī)藥制造行業(yè)公司中，較多涉及組織架構、資金管理、擔保業(yè)務、關聯(lián)交易、合同管理、財務報告方面的問題，暴露出公司治理結構不合理，對子公司的內(nèi)部6zDBO0C9/isBA5aN+TnphQ==監(jiān)督、管控力度不夠，關聯(lián)交易操作、擔保事項存在違規(guī)現(xiàn)象，資金活動、財務核算合規(guī)性不足等問題。從業(yè)務角度來看，一是現(xiàn)金活動、擔保業(yè)務、重大投資決策等不合規(guī)及審慎性不足。部分醫(yī)藥制造行業(yè)公司存在關聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用，以存單質(zhì)押違規(guī)為關聯(lián)方提供擔保、違規(guī)向關聯(lián)方提供資金等現(xiàn)象。二是財務報告的編制存在重大前期會計差錯更正。部分醫(yī)藥制造行業(yè)公司在財務核算合規(guī)性方面存在重大缺陷，個別業(yè)務和項目的經(jīng)營和財務資料存在缺失。從內(nèi)部控制自評工作和審計工作角度來看，醫(yī)藥制造行業(yè)上市公司內(nèi)控自評與審計機構發(fā)表意見基本一致，均反映內(nèi)部控制在子公司管控、資金活動、擔保業(yè)務、關聯(lián)交易、財務報告等方面存在重大缺陷。要提升內(nèi)控管理的水平和質(zhì)量，必須建立良好的預算觀念和內(nèi)控文化，打破傳統(tǒng)的管理模式的約束，正確認識預算觀念和內(nèi)部控制的真正價值。

二、預算編制與執(zhí)行控制

原料藥制造業(yè)企業(yè)涉及的業(yè)務范圍覆蓋生產(chǎn)、采購、銷售等一系列工作，這些工作與資金流動密切相關，在業(yè)務生產(chǎn)和流通時能夠有效銜接資金，對主要出口的企業(yè)經(jīng)營具有重要影響。加強對資金的管理，落實預算編制與執(zhí)行主要從三個方面予以關注：一是嚴格控制企業(yè)經(jīng)營中的各類款項，通過規(guī)范達標、財務治理等一系列措施不斷夯實基礎工作，加強財務核算合規(guī)性，為客觀、真實、完整地反映公司經(jīng)營情況與財務情況提供基礎；二是注重內(nèi)部財務審計，確保資產(chǎn)、資金的安全性，結合日常內(nèi)控管理工作，及時跟蹤并監(jiān)督財務的信息和相關工作，建立科學完善的審計標準，確保資金能夠真正地落實到實際的項目當中；三是醫(yī)藥制造行業(yè)公司還要加強對公司資金管理、關聯(lián)交易、擔保業(yè)務等方面的全方位管理和控制，控制投資風險，注重投資收益，規(guī)范公司對外擔保行為，有效控制公司對外擔保風險，加強對關聯(lián)交易風險的識別與監(jiān)測。

三、風險預判與風險管理

和其他行業(yè)企業(yè)橫向?qū)Ρ?，醫(yī)藥企業(yè)需要承擔更多的風險，比如財務風險、法律風險、人員風險、資金風險、物資財產(chǎn)風險等。原料制造業(yè)醫(yī)藥企業(yè)在風險管控方面，需做到幾個方面的風險預判與管理：首先在風險管理意識方面，醫(yī)藥企業(yè)風險復雜分散，需要提前規(guī)劃并分析企業(yè)可能面臨的風險問題，形成具體的風險報告，將風險納入企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃中；其次在財務風險管理方面，對資產(chǎn)、財產(chǎn)、來往賬目進行周期性盤查，確保資金的流動合法合規(guī)；最后在成本意識建設方面，需將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，對日常成本加以控制，增強資源的循環(huán)利用。以此種種降低財務風險。

預算管理體系建設路徑探討

一、戰(zhàn)略導向加強控制觀念

內(nèi)控的最大難點在于公司對內(nèi)控文化氛圍的營造和業(yè)務人員內(nèi)控意識的培養(yǎng)，為解決這些難點，首先董事會需大力支持公司內(nèi)控建設，聘請外部專業(yè)機構來對公司所有業(yè)務單位及職能部門等展開詳盡的內(nèi)控評價和審計，并根據(jù)專業(yè)機構給出的內(nèi)控評價報告組織專題討論，探討在各個層面如何進一步完善。其次嚴肅處理內(nèi)控問題：無論什么層級，只要出現(xiàn)了比較嚴重的內(nèi)控問題。都須在全公司范圍內(nèi)被通報。同時，在每年的年度、半年度會議上都要進行內(nèi)控問題分析。最后營造內(nèi)控文化氛圍，讓員工理解所有工作包括業(yè)務的增長都和內(nèi)控正相關，只有做好內(nèi)控，才能更聚焦，進而促進收入的增長。

二、數(shù)字賦能推動結構建設

信息技術打造基于業(yè)務場景精細化、標準化開箱即用的研發(fā)預算、銷售預算模板，幫助企業(yè)快速落地最佳實踐，升級精細化預算管理。通過業(yè)務場景精細化及數(shù)據(jù)應用賦能業(yè)務與財務，降低企業(yè)信息化平臺建設成本。以醫(yī)藥行業(yè)的研發(fā)預算模型為例，從研發(fā)周期看，創(chuàng)新藥研究從開始到結束一般會經(jīng)歷四個階段，持續(xù)12年左右，在藥品研發(fā)的各階段都可能存在項目失敗或中斷的可能。為了更好地管理研發(fā)項目、控制風險，利用數(shù)字化工具設計的醫(yī)藥研發(fā)預算模型，貫穿了研發(fā)的全生命周期管理。在研發(fā)預算環(huán)節(jié)，包括多種關鍵要素如研發(fā)管線、適應癥領域、治療領域、研發(fā)階段、研發(fā)周期、資金來源、預計投資總額、當前年度和下一年度預計研發(fā)進度等。在研發(fā)預算中采用多維建模，細分研發(fā)管線、適應癥領域、治療領域、研發(fā)資金來源，根據(jù)每個研發(fā)階段特點，細化業(yè)務場景及研發(fā)支出構成，對于研發(fā)階段重點關注的研發(fā)支出進行精益化編制。

三、建立健全科學預算管理體系

預算的過程是表達公司戰(zhàn)略和部署戰(zhàn)術的過程，為戰(zhàn)略績效管理提供數(shù)據(jù)支持，績效指標和資金相關的預算值，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

首先，預算編制工作是一個“自下而上編制，自上而下溝通”的過程。“自下而上”就是由各二級單位和職能總部編制本單位預算，財務總部匯總報送全面預算管理委員會；“自下而上”就是全面預算管理委員會根據(jù)集團經(jīng)營策略和目標對各單位預算進行綜合平衡，并與各單位進行充分溝通，將預算指標分解到各經(jīng)營單位。整個過程秉持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷”的原則，以銷售預算為起點，結合產(chǎn)能編制生產(chǎn)預算，各項業(yè)務預算圍繞銷售和生產(chǎn)預算進行，并最終匯總成財務預算。

其次，預算執(zhí)行過程管控核心在以下三點：

無預算不支出，無申請不支出。對于所有的業(yè)務支出都要制定預算，制定專項的事前申請，一事一議，確保本年度或季度的所有支出都在預算范圍內(nèi)，包含科研開發(fā)預算、銷售預算、銷售費用預算、生產(chǎn)預算、專項費用預算等。統(tǒng)一規(guī)劃籌措使用資金，提高資金利用效率。

預算費用標準管控。在執(zhí)行過程中所有費用事后必須關聯(lián)相關申請，同時，限制不允許超申請支出報銷，確保實際費用不超預算。以2023年為例，預算目標以2022年為基數(shù)，扣除非經(jīng)常性損益凈利潤增長率增長15%以上。其中科研開發(fā)、專項費用本著節(jié)約原則合理規(guī)劃，銷售預算、生產(chǎn)預算、銷售費用預算等原則上須低于2022年實際水平。以明確的指標對預算費用標準進行管控，優(yōu)化預算管控工作。

結合企業(yè)實情，以“月度”為單位進行預算分析。通過同比、環(huán)比、各項成本費用占總成本費用的比例等數(shù)據(jù)，分析可能出現(xiàn)的差異原因，提出消除差異的措施和今后的工作重點。

四、對費用預算與控制進行考核

第一，明確部門和員工責任。預算責任組織作為預算考核的對象，需要明確劃分責任組織，預算考核包括對責任部門、部門負責人以及一般員工的考核，不同的人員設置不同的考核指標及考核比重。

第二，合理制定考核指標。確定預算考核指標體系，考核指標體系的設計需要重點突出，兼顧指標的綜合性，包括收入指標、成本費用指標、利潤指標、周轉(zhuǎn)率指標等，考核指標不宜過多，否則增加考核執(zhí)行難度，考核指標除了財務指標，還需要設置非財務指標，使得考核導向與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相符。

第三，嚴格執(zhí)行預算考核。預算考核必須做到嚴格執(zhí)行，減少人為因素的干擾，保證考核結果的公開、公平、公正，提高員工的積極性和主動性，同時保障預算的嚴肅性和權威性。

第四，評估預算考核效果。定期或不定期對預算考核結果進行評估，是否達到預期的考核效果，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，做出適當?shù)恼{(diào)整和修補，同時積累寶貴的經(jīng)驗，為以后制訂考核方案打下基礎。（作者單位：麗珠集團福州福興醫(yī)藥有限公司）

（責任編輯：吳輝）