從2025中國制造對轉(zhuǎn)型升級和生物制藥的關(guān)注、藥價(jià)放開、招標(biāo)制度改革、新環(huán)保法實(shí)施、行政審批制度改革、GMP認(rèn)證收官到國內(nèi)外監(jiān)管政策趨嚴(yán)，種種跡象都表明中國醫(yī)藥企業(yè)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。國際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局變化，制約我國醫(yī)藥發(fā)展的深層次矛盾漸顯，原料藥對出口增長推動作用減弱以及國內(nèi)相關(guān)政策倒逼等大環(huán)境的變化，一方面鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，逐步從原料藥向下游制劑和具有自主品牌的創(chuàng)新領(lǐng)域發(fā)展；另一方面也加劇了醫(yī)藥出口企業(yè)轉(zhuǎn)型的“陣痛”，迫使企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合。中國工業(yè)4.0令人遐想，業(yè)界期待中國制藥工業(yè)4.0的到來，面對國內(nèi)外市場的雙重壓力，原料制藥業(yè)從強(qiáng)化公司管控、強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行管理、強(qiáng)化財(cái)報(bào)預(yù)算三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，推進(jìn)醫(yī)藥制造行業(yè)公司提升內(nèi)部控制水平與質(zhì)量，形成創(chuàng)新和國際化布局，為全球病患帶來可擔(dān)負(fù)的好藥和新藥。

藥企費(fèi)用預(yù)算展望

一、新常態(tài)下制藥產(chǎn)業(yè)鏈解讀

我國原料藥產(chǎn)業(yè)鏈上游為原材料，主要包括基礎(chǔ)化工、植物種植和動物養(yǎng)殖；中游為中間體/原料藥的加工制造，主要包括大宗原料藥、特色原料藥和專利原料藥；下游為應(yīng)用市場，主要包括醫(yī)藥、保健品、飼料、食品、化妝品等領(lǐng)域。近年來，我國陸續(xù)推出政策，鼓勵(lì)仿制藥進(jìn)行一致性評價(jià)，一方面對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量提出更高要求，另一方面也利于下游的需求放量。因此，醫(yī)藥企業(yè)紛紛布局中高端市場，砍掉低利潤、高耗能、安全環(huán)保污染相對風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢致力于主攻提高高端產(chǎn)品、藥品質(zhì)量、產(chǎn)能等。

二、醫(yī)藥企業(yè)費(fèi)用預(yù)算改革趨勢

業(yè)財(cái)一體化趨勢下醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算面臨三大挑戰(zhàn)：首先，在組織架構(gòu)上，原料藥制造業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較大、市場跨國家地區(qū)多、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜又密切相連，且產(chǎn)品線豐富、銷售模式多樣，這就導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，編制口徑多、周期長。其次，由于預(yù)算目標(biāo)向下分解、向上匯總的層級多，涉及多部門協(xié)同溝通，從而增加了全面預(yù)算過程管理的難度。最后，從市場環(huán)境看，醫(yī)藥企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，研發(fā)投入和銷售投入增加，但營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出比具有很強(qiáng)的不確定性，業(yè)財(cái)一體化已成為企業(yè)全面預(yù)算建設(shè)的大勢所趨。

藥企預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

一、預(yù)算觀念與內(nèi)控文化

從公司治理角度來看，在披露出存在重大缺陷、重要缺陷的醫(yī)藥制造行業(yè)公司中，較多涉及組織架構(gòu)、資金管理、擔(dān)保業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)交易、合同管理、財(cái)務(wù)報(bào)告方面的問題，暴露出公司治理結(jié)構(gòu)不合理，對子公司的內(nèi)部6zDBO0C9/isBA5aN+TnphQ==監(jiān)督、管控力度不夠，關(guān)聯(lián)交易操作、擔(dān)保事項(xiàng)存在違規(guī)現(xiàn)象，資金活動、財(cái)務(wù)核算合規(guī)性不足等問題。從業(yè)務(wù)角度來看，一是現(xiàn)金活動、擔(dān)保業(yè)務(wù)、重大投資決策等不合規(guī)及審慎性不足。部分醫(yī)藥制造行業(yè)公司存在關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用，以存單質(zhì)押違規(guī)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保、違規(guī)向關(guān)聯(lián)方提供資金等現(xiàn)象。二是財(cái)務(wù)報(bào)告的編制存在重大前期會計(jì)差錯(cuò)更正。部分醫(yī)藥制造行業(yè)公司在財(cái)務(wù)核算合規(guī)性方面存在重大缺陷，個(gè)別業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的經(jīng)營和財(cái)務(wù)資料存在缺失。從內(nèi)部控制自評工作和審計(jì)工作角度來看，醫(yī)藥制造行業(yè)上市公司內(nèi)控自評與審計(jì)機(jī)構(gòu)發(fā)表意見基本一致，均反映內(nèi)部控制在子公司管控、資金活動、擔(dān)保業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)報(bào)告等方面存在重大缺陷。要提升內(nèi)控管理的水平和質(zhì)量，必須建立良好的預(yù)算觀念和內(nèi)控文化，打破傳統(tǒng)的管理模式的約束，正確認(rèn)識預(yù)算觀念和內(nèi)部控制的真正價(jià)值。

二、預(yù)算編制與執(zhí)行控制

原料藥制造業(yè)企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍覆蓋生產(chǎn)、采購、銷售等一系列工作，這些工作與資金流動密切相關(guān)，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)和流通時(shí)能夠有效銜接資金，對主要出口的企業(yè)經(jīng)營具有重要影響。加強(qiáng)對資金的管理，落實(shí)預(yù)算編制與執(zhí)行主要從三個(gè)方面予以關(guān)注：一是嚴(yán)格控制企業(yè)經(jīng)營中的各類款項(xiàng)，通過規(guī)范達(dá)標(biāo)、財(cái)務(wù)治理等一系列措施不斷夯實(shí)基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算合規(guī)性，為客觀、真實(shí)、完整地反映公司經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)情況提供基礎(chǔ)；二是注重內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)，確保資產(chǎn)、資金的安全性，結(jié)合日常內(nèi)控管理工作，及時(shí)跟蹤并監(jiān)督財(cái)務(wù)的信息和相關(guān)工作，建立科學(xué)完善的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，確保資金能夠真正地落實(shí)到實(shí)際的項(xiàng)目當(dāng)中；三是醫(yī)藥制造行業(yè)公司還要加強(qiáng)對公司資金管理、關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保業(yè)務(wù)等方面的全方位管理和控制，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，注重投資收益，規(guī)范公司對外擔(dān)保行為，有效控制公司對外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)的識別與監(jiān)測。

三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與風(fēng)險(xiǎn)管理

和其他行業(yè)企業(yè)橫向?qū)Ρ龋t(yī)藥企業(yè)需要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，比如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、物資財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等。原料制造業(yè)醫(yī)藥企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，需做到幾個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與管理：首先在風(fēng)險(xiǎn)管理意識方面，醫(yī)藥企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜分散，需要提前規(guī)劃并分析企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題，形成具體的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，將風(fēng)險(xiǎn)納入企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃中；其次在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，對資產(chǎn)、財(cái)產(chǎn)、來往賬目進(jìn)行周期性盤查，確保資金的流動合法合規(guī)；最后在成本意識建設(shè)方面，需將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，對日常成本加以控制，增強(qiáng)資源的循環(huán)利用。以此種種降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

預(yù)算管理體系建設(shè)路徑探討

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向加強(qiáng)控制觀念

內(nèi)控的最大難點(diǎn)在于公司對內(nèi)控文化氛圍的營造和業(yè)務(wù)人員內(nèi)控意識的培養(yǎng)，為解決這些難點(diǎn)，首先董事會需大力支持公司內(nèi)控建設(shè)，聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)來對公司所有業(yè)務(wù)單位及職能部門等展開詳盡的內(nèi)控評價(jià)和審計(jì)，并根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)給出的內(nèi)控評價(jià)報(bào)告組織專題討論，探討在各個(gè)層面如何進(jìn)一步完善。其次嚴(yán)肅處理內(nèi)控問題：無論什么層級，只要出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的內(nèi)控問題。都須在全公司范圍內(nèi)被通報(bào)。同時(shí)，在每年的年度、半年度會議上都要進(jìn)行內(nèi)控問題分析。最后營造內(nèi)控文化氛圍，讓員工理解所有工作包括業(yè)務(wù)的增長都和內(nèi)控正相關(guān)，只有做好內(nèi)控，才能更聚焦，進(jìn)而促進(jìn)收入的增長。

二、數(shù)字賦能推動結(jié)構(gòu)建設(shè)

信息技術(shù)打造基于業(yè)務(wù)場景精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化開箱即用的研發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算模板，幫助企業(yè)快速落地最佳實(shí)踐，升級精細(xì)化預(yù)算管理。通過業(yè)務(wù)場景精細(xì)化及數(shù)據(jù)應(yīng)用賦能業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)，降低企業(yè)信息化平臺建設(shè)成本。以醫(yī)藥行業(yè)的研發(fā)預(yù)算模型為例，從研發(fā)周期看，創(chuàng)新藥研究從開始到結(jié)束一般會經(jīng)歷四個(gè)階段，持續(xù)12年左右，在藥品研發(fā)的各階段都可能存在項(xiàng)目失敗或中斷的可能。為了更好地管理研發(fā)項(xiàng)目、控制風(fēng)險(xiǎn)，利用數(shù)字化工具設(shè)計(jì)的醫(yī)藥研發(fā)預(yù)算模型，貫穿了研發(fā)的全生命周期管理。在研發(fā)預(yù)算環(huán)節(jié)，包括多種關(guān)鍵要素如研發(fā)管線、適應(yīng)癥領(lǐng)域、治療領(lǐng)域、研發(fā)階段、研發(fā)周期、資金來源、預(yù)計(jì)投資總額、當(dāng)前年度和下一年度預(yù)計(jì)研發(fā)進(jìn)度等。在研發(fā)預(yù)算中采用多維建模，細(xì)分研發(fā)管線、適應(yīng)癥領(lǐng)域、治療領(lǐng)域、研發(fā)資金來源，根據(jù)每個(gè)研發(fā)階段特點(diǎn)，細(xì)化業(yè)務(wù)場景及研發(fā)支出構(gòu)成，對于研發(fā)階段重點(diǎn)關(guān)注的研發(fā)支出進(jìn)行精益化編制。

三、建立健全科學(xué)預(yù)算管理體系

預(yù)算的過程是表達(dá)公司戰(zhàn)略和部署戰(zhàn)術(shù)的過程，為戰(zhàn)略績效管理提供數(shù)據(jù)支持，績效指標(biāo)和資金相關(guān)的預(yù)算值，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

首先，預(yù)算編制工作是一個(gè)“自下而上編制，自上而下溝通”的過程?！白韵露稀本褪怯筛鞫墕挝缓吐毮芸偛烤幹票締挝活A(yù)算，財(cái)務(wù)總部匯總報(bào)送全面預(yù)算管理委員會；“自下而上”就是全面預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營策略和目標(biāo)對各單位預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，并與各單位進(jìn)行充分溝通，將預(yù)算指標(biāo)分解到各經(jīng)營單位。整個(gè)過程秉持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷”的原則，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)能編制生產(chǎn)預(yù)算，各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算圍繞銷售和生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行，并最終匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算。

其次，預(yù)算執(zhí)行過程管控核心在以下三點(diǎn)：

無預(yù)算不支出，無申請不支出。對于所有的業(yè)務(wù)支出都要制定預(yù)算，制定專項(xiàng)的事前申請，一事一議，確保本年度或季度的所有支出都在預(yù)算范圍內(nèi)，包含科研開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算等。統(tǒng)一規(guī)劃籌措使用資金，提高資金利用效率。

預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)管控。在執(zhí)行過程中所有費(fèi)用事后必須關(guān)聯(lián)相關(guān)申請，同時(shí)，限制不允許超申請支出報(bào)銷，確保實(shí)際費(fèi)用不超預(yù)算。以2023年為例，預(yù)算目標(biāo)以2022年為基數(shù)，扣除非經(jīng)常性損益凈利潤增長率增長15%以上。其中科研開發(fā)、專項(xiàng)費(fèi)用本著節(jié)約原則合理規(guī)劃，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等原則上須低于2022年實(shí)際水平。以明確的指標(biāo)對預(yù)算費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，優(yōu)化預(yù)算管控工作。

結(jié)合企業(yè)實(shí)情，以“月度”為單位進(jìn)行預(yù)算分析。通過同比、環(huán)比、各項(xiàng)成本費(fèi)用占總成本費(fèi)用的比例等數(shù)據(jù)，分析可能出現(xiàn)的差異原因，提出消除差異的措施和今后的工作重點(diǎn)。

四、對費(fèi)用預(yù)算與控制進(jìn)行考核

第一，明確部門和員工責(zé)任。預(yù)算責(zé)任組織作為預(yù)算考核的對象，需要明確劃分責(zé)任組織，預(yù)算考核包括對責(zé)任部門、部門負(fù)責(zé)人以及一般員工的考核，不同的人員設(shè)置不同的考核指標(biāo)及考核比重。

第二，合理制定考核指標(biāo)。確定預(yù)算考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)突出，兼顧指標(biāo)的綜合性，包括收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率指標(biāo)等，考核指標(biāo)不宜過多，否則增加考核執(zhí)行難度，考核指標(biāo)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，還需要設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得考核導(dǎo)向與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相符。

第三，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核。預(yù)算考核必須做到嚴(yán)格執(zhí)行，減少人為因素的干擾，保證考核結(jié)果的公開、公平、公正，提高員工的積極性和主動性，同時(shí)保障預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

第四，評估預(yù)算考核效果。定期或不定期對預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行評估，是否達(dá)到預(yù)期的考核效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修補(bǔ)，同時(shí)積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)，為以后制訂考核方案打下基礎(chǔ)。（作者單位：麗珠集團(tuán)福州福興醫(yī)藥有限公司）

（責(zé)任編輯：吳輝）