蘇雅麗

“十四五”規(guī)劃明確提出了媒體深度融合的戰(zhàn)略要求，標志著我國主流媒體改革已步入2.0時代。在此背景下，中央及各地廣電集團紛紛響應，積極探索媒體融合與轉(zhuǎn)型之路。然而，這一進程不僅面臨著激烈的市場競爭、多變的市場需求及客戶經(jīng)營狀況的差異化等外部挑戰(zhàn)，同時，也需應對內(nèi)部風險，諸如媒體融合協(xié)同效應不足、內(nèi)部監(jiān)督管理滯后等問題。因此，加強廣告業(yè)務的內(nèi)部控制，對于應對這些外部風險而言，顯得至關重要且刻不容緩。

媒體融合背景下廣電集團廣告業(yè)務內(nèi)部控制的完善及其重要性

內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心環(huán)節(jié)，起著舉足輕重的作用。其旨在提高企業(yè)的運營效率，確保企業(yè)在法律法規(guī)的框架內(nèi)運營，同時保證會計信息的真實性和可靠性。此外，內(nèi)部控制還對企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標具有推動作用。為了維護企業(yè)的穩(wěn)定運營與健康發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化和加強內(nèi)控體系顯得尤為關鍵。

為提升企業(yè)市場競爭力，提高廣告運營效率，廣電集團需不斷優(yōu)化內(nèi)部控制。隨著政府與行業(yè)監(jiān)管的日趨嚴格，以及新媒體、自媒體的快速發(fā)展，傳統(tǒng)廣電集團正面臨著日益復雜的外部環(huán)境，市場份額受到較大沖擊，廣告客戶的投放量大幅下滑。通過加強內(nèi)部控制，廣電集團能夠更好地適應媒體融合的新趨勢，提升業(yè)務運作效率，降低運營成本，進而實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的同步提升。

降低企業(yè)經(jīng)營風險，內(nèi)部控制體系發(fā)揮著至關重要的作用。一個健全的內(nèi)部控制體系就如同企業(yè)的免疫系統(tǒng)，能夠迅速識別并抵御運營中的各種風險。它不僅能及時發(fā)現(xiàn)和防范已知的潛在威脅，還能在面臨新的市場環(huán)境和業(yè)務挑戰(zhàn)時敏捷應對，揭示并處理新的風險點，從而確保業(yè)務的安全和穩(wěn)定，致力于推動業(yè)務的高效運行和創(chuàng)新發(fā)展。通過優(yōu)化業(yè)務流程，內(nèi)部控制體系能顯著提升企業(yè)的運營效率和市場競爭力，進而有效降低企業(yè)經(jīng)營風險，確保企業(yè)穩(wěn)健而高效地發(fā)展

媒體融合背景下廣電集團廣告

業(yè)務內(nèi)部控制的潛在風險點

廣告業(yè)務融合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。在推進媒體深度融合與轉(zhuǎn)型過程中，廣電集團雖取得了一定進展，但普遍存在廣告業(yè)務融合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明確的問題。目前，多數(shù)廣電集團聚焦于內(nèi)容和平臺的整合，卻忽視了經(jīng)營和渠道融合的關鍵性。由此，大量資源被投入內(nèi)容制作、技術(shù)創(chuàng)新及用戶平臺建設上，而對廣告業(yè)務的投入和關注則顯得相對不足。這種戰(zhàn)略上的失衡不僅削弱了廣告業(yè)務融合的動力，還導致廣告發(fā)展方向不明確，使得廣告業(yè)務難以與廣電集團的媒體融合步伐保持同步，進而影響了整體融合轉(zhuǎn)型策略的實施效果。

組織融合尚待深化完善。在媒體融合與轉(zhuǎn)型過程中，組織架構(gòu)的調(diào)整與融合常面臨諸多挑戰(zhàn)。其中，組織文化的融合尤為困難。長期以來，不同組織形成了各具特色的管理風格和工作方式，這些差異在融合時易產(chǎn)生沖突，阻礙融合進程。此外，決策權(quán)與權(quán)益的重新分配也是一個復雜問題。新融合的組織需重新選聘領導并明確各級決策層的權(quán)責，這涉及權(quán)力轉(zhuǎn)移和利益調(diào)整，處理不當可能引發(fā)內(nèi)部不和，從而影響融合成效。

業(yè)務監(jiān)管存在漏洞。廣告業(yè)務涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、策劃、定價、銷售、客戶關系維護、內(nèi)容制作、播出安排及后續(xù)監(jiān)管與核算等諸多環(huán)節(jié)，是一個高度綜合的工作領域。但在媒體融合轉(zhuǎn)型期間，廣告業(yè)務的內(nèi)控體系構(gòu)建常遇挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能重新劃分及流程再造，可能導致組織設計不周、職能與責任界定模糊。同時，制度與流程建設的滯后也是此期間的一個普遍問題，從而導致了業(yè)務監(jiān)管的松散。

媒體融合背景下廣電集團廣告業(yè)務內(nèi)控完善路徑

重塑經(jīng)營戰(zhàn)略與組織架構(gòu)。首先，廣電集團應緊密圍繞媒體融合時代廣告業(yè)務的特點和實際需求，對業(yè)務部門架構(gòu)進行深度調(diào)整，并明確各部門的權(quán)責。為適應媒體融合下的廣告經(jīng)營需求，應設立專門的歸口管理部門，對節(jié)目在各平臺的廣告進行統(tǒng)一管理。同時，成立廣告產(chǎn)品創(chuàng)新中心，負責制定激勵政策和整體規(guī)劃，并加強對廣告產(chǎn)品的審核與監(jiān)管，確保所有創(chuàng)新產(chǎn)品均合法合規(guī)。其次，廣電集團需積極規(guī)劃廣告業(yè)務的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。明確的廣告業(yè)務戰(zhàn)略不僅能為廣電集團指明發(fā)展路徑，還能優(yōu)化廣告相關資源的配置，從而進一步完善集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定媒體融合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，廣電集團應依托深入的市場調(diào)研、全面的綜合考量及精準的預測分析，探討在媒體融合的新背景下，如何最大化發(fā)揮廣電集團的傳統(tǒng)優(yōu)勢，并針對潛在短板進行改革，以制定出既切實可行又能引領行業(yè)發(fā)展的業(yè)務轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

業(yè)務運營流程的優(yōu)化與重塑。在媒體融合的大背景下，市場競爭日趨激烈，為此，廣電集團需加強市場調(diào)研，準確預測市場動向，以便及時調(diào)整并制定出更為科學合理的廣告營銷策略，從而積極開拓市場。同時，深入研究廣告受眾的特點，確保在最佳時機將合適的品牌廣告精準推送給目標受眾，進而提高廣告的經(jīng)濟效益，吸引更多廣告客戶。此外，結(jié)合新的業(yè)務架構(gòu)與管理模式，廣電集團應對廣告業(yè)務流程進行全面梳理和再造。這包括但不限于合同簽約、合同履約下單、項目提前執(zhí)行以及延期付款等流程。通過全鏈路監(jiān)控，確保管理無死角；通過分級授權(quán)，提升業(yè)務流程的審批效率。這些措施將有力保障各項內(nèi)控措施的落實，進而加強廣告業(yè)務的管理并提升廣告運營效率。

廣告業(yè)務簽約與回款管理。在廣告合同簽約環(huán)節(jié)，必須確保合同在廣告播出前完成簽訂。如遇特殊或緊急情況，無法在播出前簽約，則需客戶提供蓋章的合作確認函，清晰列明合作項目、金額、違約責任及簽約時限。此確認函需經(jīng)業(yè)務員簽字后，提交廣告部決策層審議，并確保在約定期限內(nèi)完成正式簽約。關于廣告回款，可采取以下措施：首先，嚴格管理延期付款審批。對于信譽良好的客戶，如因特殊情況需延遲付款，必須提供加蓋公章的延期付款承諾函，明確合作項目、延期金額、付款期限及違約責任。將依據(jù)延期時長和金額進行分級審批，且承諾函到期后不得再次展期。其次，明確催收責任與分工。業(yè)務員是款項催收的首要責任人，對其銷售的廣告款項回收負有主體責任。廣告監(jiān)管核算團隊則負責回款信息的動態(tài)管理，定期發(fā)布回款及欠款情況，并確?；乜钆c內(nèi)部考核相掛鉤。

加強考核機制的完善。首先，要明確廣告業(yè)務人員的考核目標和標準，確保這些目標和標準既符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，又能滿足廣告業(yè)務的具體需求，從而提高考核的針對性和實效性。其次，考核時應綜合運用定量與定性的評價方法。定量考核方面，可以通過銷售額、客戶增長率等客觀數(shù)據(jù)來衡量廣告業(yè)務人員的業(yè)績；而定性考核則可通過同事和領導的評價來全面評估其工作態(tài)度、業(yè)務能力和發(fā)展?jié)摿ΑＷ詈?，需持續(xù)優(yōu)化考核體系。鑒于媒體融合時代的市場環(huán)境和業(yè)務需求的變化，應定期審視并更新考核標準、方法和流程，以確?？己梭w系始終與企業(yè)的實際需求保持同步。

這些措施將有助于加強廣告業(yè)務人員的考核閉環(huán)管理，進而激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新能力，提升廣告業(yè)務的整體質(zhì)量和效益，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。