摘 要：核心員工具備完善的知識結構、較高的專業(yè)技術能力，是企業(yè)競相爭奪的稀缺資源。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟體系的中堅力量，隨著改革力度的加大和深入，國有企業(yè)對標國際一流企業(yè)需要不斷完善治理體制機制，需要更多素質(zhì)過硬、業(yè)績優(yōu)秀、能力突出的核心員工。如何吸引、培養(yǎng)、使用、保留核心員工，成為國有企業(yè)重點關注的問題。本文結合作者工作實際和經(jīng)驗，通過研讀相關文獻資料，分析國有企業(yè)核心員工管理存在的問題，從核心員工甄選、薪酬福利管理、績效管理、培訓管理和職業(yè)生涯管理等方面，提出國有企業(yè)核心員工管理優(yōu)化對策。

關鍵詞：國有企業(yè)；核心員工；優(yōu)化對策

核心員工是企業(yè)的核心關鍵人才，是第一資源，是戰(zhàn)略資源，是企業(yè)增強核心競爭力的關鍵，對企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展具有重要意義。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟體系的中堅力量，肩負著國家經(jīng)濟健康、持續(xù)發(fā)展的重任。隨著改革力度的加大和深入，國有企業(yè)對標國際一流企業(yè)需要不斷完善治理體制機制，需要更多素質(zhì)過硬、業(yè)績優(yōu)秀、能力突出的核心員工，如何開展核心員工管理成為國有企業(yè)重點關注的問題。本文結合作者工作實際和經(jīng)驗，通過研讀相關文獻資料，分析國有企業(yè)核心員工管理存在的問題，探索國有企業(yè)核心員工管理優(yōu)化對策。

一、核心員工的定義和特征

目前，學術界尚未形成公認的“核心員工”定義，歸納總結現(xiàn)有研究結果，本文認為，核心員工是具備較高的專業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗，掌握了企業(yè)核心技術、從事核心業(yè)務、在關鍵崗位任職，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。

核心員工一般具備以下特征：

一是稀缺性。按照帕累托法則，核心員工是為企業(yè)創(chuàng)造了80%價值的20%關鍵員工，具備稀缺性和短時間內(nèi)不可替代性。

二是較強的自我實現(xiàn)追求。核心員工對個人職業(yè)目標有較高期望，關注工作帶來的滿足感和成就感，處于較高的需要層次。

三是高流動性。核心員工的稀缺性，決定了其在市場資源配置過程中，成為各市場主體重點爭奪的對象，外部更高的薪酬待遇、更好的工作環(huán)境、更大的發(fā)展空間，對核心員工有強吸引力，使其具備高流動性。

二、國有企業(yè)核心員工管理存在的問題

隨著改革的深入，國有企業(yè)人力資源管理工作實效得到提升，但對核心員工的管理仍存在不少問題。

1.對核心員工的重視程度有待提高

國有企業(yè)對核心員工未能給予足夠的重視，主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是缺乏科學有效的核心員工甄別機制，對核心員工的甄別，多從領導認可、員工評價、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績、學歷和畢業(yè)院校、專業(yè)技能等級等較主觀的層面進行，較少運用人才測評工具，核心員工的有效識別率較低。

二是缺乏對核心員工的充分授權，國有企業(yè)的管理仍存在重視行政級別、強調(diào)論資排輩的現(xiàn)象，職位的晉升才能獲取相應的職權。因此，處于非領導崗位的核心員工，較難獲得充分的工作自主權。過少的工作自主權、過度的工作匯報，影響了核心員工的工作效率，削弱了工作的積極性和主動性，易使其產(chǎn)生不被信任的想法。

2.缺乏有效的薪酬福利激勵機制

國有企業(yè)多采用行政管理模式，內(nèi)部薪酬按員工崗位和職級核定，崗位和職級的晉升才能夠帶來較大幅度的薪酬水平上漲，部分核心員工因崗位數(shù)量限制無法通過晉升提高個人薪酬水平；績效獎金能夠與業(yè)績掛鉤，但聯(lián)系不夠緊密，未能充分體現(xiàn)核心員工的貢獻度和個人價值，在一定程度上影響核心員工的創(chuàng)造積極性。受管理模式和工資總額的限制，國有企業(yè)核心員工的薪酬水平未能對標市場，外部競爭力較弱，對關鍵、稀缺人才不具備強吸引力。

國有企業(yè)的管理能夠做到合法依規(guī)，按規(guī)定給予員工五險二金、工會福利、帶薪年休假等法定福利，保障了員工的權益。但在浮動福利方面，仍采用普惠式福利方式，缺乏靈活性和針對性，未能充分考慮到核心員工對追求自我進步、追求自我價值實現(xiàn)等高層次的需要。

隨著改革的深入，國有企業(yè)逐步向現(xiàn)代先進企業(yè)看齊，對核心員工的保留和中長期激勵提出更高要求，開始嘗試引入股權激勵、超額利潤分享、項目跟投、福利及聲譽類中長期激勵措施，但缺乏完善的激勵方案和有效保障措施。

3.缺乏科學有效的績效管理機制

國有企業(yè)績效考核指標參照公務員、事業(yè)單位工作人員考核指標設定，包括德、能、勤、績、廉五個方面，缺少關鍵業(yè)績考核指標，核心員工鮮少參與個人績效指標的確定，缺乏工作成就感，對組織和個人績效提升作用有限。

績效缺乏全流程管理，關注績效考核環(huán)節(jié)，忽視了其他績效環(huán)節(jié)，輕視和忽略績效輔導溝通作用，績效管理工作多終止于績效考核環(huán)節(jié)，未開展績效溝通反饋，未形成工作閉環(huán)?？冃ЫY果僅用于薪酬調(diào)整，對績效改進計劃制定、個人培訓內(nèi)容確定、職級晉升及崗位調(diào)整等方面的應用不足。

4.缺乏完善的培訓管理機制

國有企業(yè)對員工的培訓強調(diào)普適性，側重于企業(yè)管理制度宣貫、通用知識培訓和管理知識培訓；而崗位專業(yè)知識和技能等培訓，則以應急式培訓為主，定制化培訓內(nèi)容較少，未能充分滿足核心員工的個性化培訓需求。培訓方式較單一，以傳統(tǒng)的課堂授課形式為主，講師與學員的互動較少，學員接納課程內(nèi)容的主動性較低。培訓評估方面，國有企業(yè)多停留于反映評估層級，關注學員的培訓滿意度，對培訓內(nèi)容、培訓教師、培訓方法、課程資料、培訓場地及設施等進行評價，缺乏有效的培訓后續(xù)跟蹤，對培訓結束后學員的學習效果、行為改變及培訓對企業(yè)經(jīng)營效果的改進關注較少。

5.核心員工職業(yè)生涯管理有待完善

國有企業(yè)對核心員工的崗位確定和晉升方向規(guī)劃，仍以企業(yè)領導人的經(jīng)驗和績效考核結果為主要依據(jù)，未能開展核心員工職業(yè)興趣評估和引導工作，存在部分核心員工職業(yè)發(fā)展方向模糊、發(fā)展路徑混亂、人崗匹配程度較低等問題。

員工職業(yè)發(fā)展通道方面，多采用單一模式，以管理為主，因領導崗位有限，部分核心員工無法得到晉升，很快達到職業(yè)生涯瓶頸，一定程度上打擊了核心員工的工作積極性和主動性，產(chǎn)生消極怠工的想法和行為，如個人職業(yè)發(fā)展長期得不到滿足，將導致核心員工向外部尋求發(fā)展，造成人才流失。

三、國有企業(yè)核心員工管理對策優(yōu)化原則

國有企業(yè)由國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為，其管理具備一定行政性。開展國有企業(yè)核心員工管理對策優(yōu)化，應遵循以下幾個原則：

1.堅持黨建引領原則

在全國國有企業(yè)黨的建設工作會議上指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。開展國有企業(yè)核心員工管理，要堅持黨的領導，以黨建工作引領企業(yè)發(fā)展和人力資源管理工作。

2.堅持戰(zhàn)略導向原則

以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，開展戰(zhàn)略性人力資源管理，引導核心員工將個人職業(yè)生涯目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，實現(xiàn)二者發(fā)展方向一致、相輔相成，為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展培養(yǎng)更多高忠誠度的核心人才。

3.堅持差異化原則

開展核心員工管理，應考慮核心員工個性特征、職能、崗位的差異性，在堅持公平公正的前提下，進行差異化管理，根據(jù)不同崗位、職級核心員工職業(yè)發(fā)展需要，制定不同的核心員工發(fā)展路徑，促進核心員工和企業(yè)的共同發(fā)展，滿足核心員工較高層次、個性化需求。

四、國有企業(yè)核心員工管理的優(yōu)化對策

1.構建職位體系，甄別核心員工

（1） 開展職位分析與設計

通過科學規(guī)范的分析，對職位進行科學合理的設計，形成職位說明書，明確職位的工作職責、任務、工作聯(lián)系、績效標準、職位權限、任職資格條件等，快速、有效識別企業(yè)核心關鍵崗位，為甄別核心員工提供依據(jù)，從而提高核心員工的工作積極性和工作效率。建立核心崗位勝任素質(zhì)模型，幫助核心員工了解個人能力與企業(yè)發(fā)展要求間的差距，激發(fā)其學習動力和干事創(chuàng)業(yè)的精神。

（2） 開展人才盤點

通過人才盤點，全方位評價各級人才，能夠有效識別國有企業(yè)關鍵崗位現(xiàn)有核心人才和高潛人才，為搭建核心人才梯隊提供有效依據(jù)，同時統(tǒng)一管理者評價標準，將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。

2.優(yōu)化薪酬體系，探索長期激勵

（1） 引入寬帶薪酬，提高內(nèi)部公平性和差異性

國有企業(yè)中領導崗位有限，在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，若領導崗位無空缺，核心員工則無法通過晉升職級職位獲取高薪酬。引入寬帶薪酬，同一薪酬級別內(nèi)，浮動范圍較大，且不同薪酬級別間有重疊部分，核心員工通過專注提高工作績效和個人能力，即使職級未晉升也能夠?qū)崿F(xiàn)個人薪酬水平較大提升，甚至超越部分領導崗位，提高了薪酬的內(nèi)部公平性和差異性。

（2） 對標市場，提高薪酬外部競爭力

開展國有企業(yè)核心員工薪酬管理，應注意提高其外部競爭力，關注行業(yè)薪酬水平變動，開展外部薪酬調(diào)查分析，采取領先戰(zhàn)略或跟隨戰(zhàn)略，并制定各類相關政策措施，從待遇、工作、情感方面留人，提高國有企業(yè)對核心人才的吸引力。

（3） 實行個性化福利計劃

實行核心員工個性化福利計劃，采用普惠性福利與浮動福利相結合的方式。首先，充分保障核心員工依法享受五險二金、帶薪休假等法定福利。其次，通過分析核心員工差異化福利需求，定制企業(yè)個性化福利菜單，核心員工的個人績效貢獻、專業(yè)技能、服務期限等條件，換算成福利分值，自由兌換福利菜單上的項目。對于表現(xiàn)特別突出、貢獻特別大的核心員工，在政策允許范圍內(nèi)，享有外出考察、交流學習的優(yōu)先選擇權。

（4） 探索利益共享中長期激勵機制

核心員工對國有企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展有重要作用，中長期激勵不足，易導致其短視行為，過分看重眼前利益，做出與企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展相悖的行為，因此，有必要開展核心員工中長期激勵。中長期激勵形式，以股權激勵和員工持股計劃為主。國有企業(yè)核心員工持股應堅持合法依規(guī)、公開透明的原則，確保規(guī)則、程序、結果公開，杜絕暗箱操作，嚴防國有資產(chǎn)流失；核心員工以自愿為前提加入員工持股計劃，與企業(yè)共享改革發(fā)展成果，共擔市場競爭風險，進一步激發(fā)核心員工主人翁意識。

3.優(yōu)化績效體系，實行全過程管理

（1） 實行戰(zhàn)略績效管理

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要工具，促使員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成承擔責任。開展核心員工績效管理工作，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，加強組織績效與核心員工績效的銜接，將企業(yè)績效目標分解到部門、員工，確保各層級員工對績效目標、標準的認識達成一致。核心員工應深度參與績效目標分解、績效計劃制定等工作，切實將個人發(fā)展目標與企業(yè)績效目標統(tǒng)一，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。

（2） 優(yōu)化績效考核內(nèi)容與標準

績效考核內(nèi)容包括關鍵績效指標（KPI）和行為績效指標（BPI）。KPI是用于衡量核心員工工作業(yè)績的量化指標，來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、崗位重點工作等；BPI包括工作能力和工作態(tài)度等定性指標，主要來源于核心員工崗位勝任力模型。確定考核內(nèi)容和指標后，應遵循SMART原則，設定指標考核標準。

（3） 實行績效全過程管理

實行績效全過程管理中，首先，國有企業(yè)管理層應提高對績效管理工作的重視程度，履行績效管理領導、監(jiān)督職責；其次，人力資源部門組織開展績效管理工作，履職盡責，做好績效各環(huán)節(jié)工作的組織、督導、服務工作；被考核部門和員工積極配合，做好績效目標的分解、制定績效計劃，加強績效溝通與反饋，重視輔導與改進。部門負責人尤其應該關注核心員工的績效執(zhí)行情況，考核周期末與核心員工開展績效面談，就績效完成情況、存在不足、下一周期改進計劃進行深入談話并達成共識，形成績效面談記錄表，報備人力資源部門。將績效考核結果充分運用于核心員工提拔晉升、崗位調(diào)整、薪酬標準調(diào)整、績效薪酬發(fā)放、培訓等各方面，為核心員工的成長與發(fā)展提供方向和指導。

4.優(yōu)化培訓體系，加強人才儲備

（1） 構建有效的核心員工培訓體系

以國有企業(yè)戰(zhàn)略為導向，立足于企業(yè)的核心需求，兼顧核心員工多層次培訓需求，構建有效的培訓體系。第一，開展核心員工培訓需求調(diào)查分析，基于調(diào)查結果制定周密的培訓計劃，做到培訓內(nèi)容重點突出、聯(lián)系實際；第二，根據(jù)核心員工個性特征，選擇合適的培訓教材和培訓方式，做到因材施教；第三，開展持續(xù)性培訓評估，將評估側重點后移至學習評估、行為評估和成果評估層級，促進培訓效果的轉化，提高培訓的投資回報率。

（2） 組建內(nèi)部培訓師團隊

國有企業(yè)除關注核心員工的個人成長、滿足其培訓需求外，還應關注核心員工專業(yè)知識、技能的傳承和發(fā)揚。通過組建內(nèi)部培訓師隊伍，吸納核心員工加入，形成具有國有企業(yè)特色的知識、技能、經(jīng)驗等多方面內(nèi)部培訓課程體系。為保證長期、持續(xù)的輸出，國有企業(yè)應關注內(nèi)訓師隊伍和核心員工講師的成長，組織開展TTT培訓，幫助內(nèi)訓師從行為層和技術層完善課程內(nèi)容。

（3） 建立核心員工培訓檔案

建立核心員工培訓檔案，包括個人學習檔案和內(nèi)訓師授課檔案。個人學習檔案記錄核心員工的培訓需求、培訓計劃及完成情況、培訓成果轉化情況，形成核心員工的學習地圖，發(fā)現(xiàn)核心員工培訓不足之處，為改進培訓規(guī)劃提供依據(jù)。內(nèi)訓師授課檔案記錄核心員工開發(fā)的課程教案、授課情況、改進計劃等，促進核心員工不斷優(yōu)化和完善課程體系，提高教學質(zhì)量。

5.完善核心員工職業(yè)生涯管理體系

（1） 構建職業(yè)發(fā)展雙通道

構建管理型和專業(yè)技術型縱向職業(yè)生涯發(fā)展通道，并設置雙通道間的雙向橫向通道，實現(xiàn)人才交流，提高人崗匹配度。管理型職業(yè)生涯通道用于為公司選拔和培養(yǎng)具備管理、領導潛能的核心員工，為公司管理層儲備人才；專業(yè)技術型職業(yè)生涯通道用于培養(yǎng)技術專家，引導技術型核心人才不斷完善專業(yè)理論體系、提高專業(yè)技能。當員工沿著一個通道發(fā)展阻力過大時，可通過橫向通道嘗試另一個職業(yè)發(fā)展方向，通過設定過渡期，幫助核心員工確定個人職業(yè)發(fā)展方向。

（2） 開展核心員工職業(yè)規(guī)劃

開展國有企業(yè)核心員工職業(yè)規(guī)劃，通過運用科學的職業(yè)興趣測評工具，幫助核心員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)興趣和特點，充分考慮測評結果和個人意愿，結合國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和人力資源規(guī)劃，引導核心員工將個人職業(yè)發(fā)展與國有企業(yè)發(fā)展相結合，做到目標、方向一致，實現(xiàn)個人與國有企業(yè)的雙贏。

（3） 開展多種形式的內(nèi)部人才交流活動

對處于職業(yè)探索期的核心員工，可通過提供跨部門、跨職能的崗位輪換，幫助核心員工確定個人職業(yè)錨，同時促進國有企業(yè)內(nèi)部人才交流，培養(yǎng)一專多能的核心員工。對處于職業(yè)上升期和成熟期的核心員工，可通過工作擴大化和豐富化給予核心員工更多工作挑戰(zhàn)、工作自主權和決策權，提高其工作成就感。

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作者簡介：陳子梅（1987.03— ），廣西南寧人，廣西交投資本投資集團有限公司，人力資源業(yè)務主辦/經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理，側重研究員工培訓、招聘管理、績效管理。