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本文闡述了全面預(yù)算管理與資金集中管理的概念，分析了現(xiàn)階段兩者在融合發(fā)展過程中存在的問題，并根據(jù)實(shí)際情況指出了未來可能的融合發(fā)展路徑。

企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理概述

資金集中管理 資金集中管理是一種企業(yè)管理方法，它將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門或子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、管理和使用，以提高資金使用效率、降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，并確保企業(yè)整體利益的最大化。通過統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)內(nèi)部資金，實(shí)現(xiàn)資金的高效利用，降低閑置資金比例。并且集中管理企業(yè)資金，有助于獲得更低的融資利率，降低企業(yè)融資成本。

全面預(yù)算與資金集中管理融合的必要性 全面預(yù)算管理有助于企業(yè)對(duì)資金收入和支出進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，確保資金的合理使用。而資金集中管理則能將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門或子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，避免資金閑置，實(shí)現(xiàn)資金的高效利用。兩者相結(jié)合，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資金的價(jià)值。首先，這種融合可以讓企業(yè)在發(fā)展過程中更具前瞻性，通過對(duì)二者統(tǒng)一管理方式的優(yōu)化和完善，能夠讓全面預(yù)算管理工作的效率更高；其次，兩者融合還能對(duì)企業(yè)資源利用效益進(jìn)行有效提升，尤其是在對(duì)資金使用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防和抑制方面，從而促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。最后，它還能不斷健全企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作更有價(jià)值性，不僅把資金用到緊要處，還讓它充分發(fā)揮自身作用，為企業(yè)的成長和發(fā)展保駕護(hù)航。

現(xiàn)階段兩者融合發(fā)展存在的問題

企業(yè)重視程度不夠 部分國企領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理和資金集中管理的認(rèn)識(shí)不夠到位，認(rèn)為這兩項(xiàng)工作可有可無，沒有意識(shí)到它們對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)可能會(huì)忽視相關(guān)工作的推進(jìn)和落實(shí)，并且也沒有建立健全的全面預(yù)算管理和資金集中管理組織架構(gòu)，缺乏專業(yè)的管理人員和團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致相關(guān)工作無法有效開展。在管理制度的制定方面，二者相結(jié)合的制度還不夠完善，缺乏明確的規(guī)定和操作流程。預(yù)算管理和資金計(jì)劃由不同的人去執(zhí)行，如果沒有充分溝通容易造成報(bào)表失去基本的勾稽關(guān)系，影響工作效率和效果。由于企業(yè)不夠重視，在資源投入方面也存在不足，導(dǎo)致相關(guān)工作難以深入開展。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部資源分配不合理，可能會(huì)導(dǎo)致資金使用不規(guī)范，進(jìn)一步加大風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理理念欠缺 通常情況下，國有企業(yè)的經(jīng)營方式是分層管理、經(jīng)營形式多樣化，下屬機(jī)構(gòu)遍布全國，所以容易造成財(cái)務(wù)管理的分散化。但是，由于企業(yè)內(nèi)部管理和授信等方面的原因，各成員單位會(huì)更多地關(guān)注于經(jīng)營績效，而忽視了資本經(jīng)營，沒有充分認(rèn)識(shí)到總公司實(shí)施資金集中管理的意義。在實(shí)施資金集中管理時(shí)，企業(yè)處于被動(dòng)地位并且缺少相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，下屬單位也沒有將資金管理工作真正融入企業(yè)的發(fā)展策略中，對(duì)資金的運(yùn)作和管理缺乏科學(xué)指導(dǎo)。盡管在實(shí)踐中資金管理工作是由多個(gè)部門協(xié)同進(jìn)行的，但是，很多下屬單位都認(rèn)為，只有財(cái)務(wù)部門才有資格進(jìn)行資金集中管理，與其他部門無關(guān)，甚至產(chǎn)生這樣一個(gè)錯(cuò)覺，認(rèn)為企業(yè)金融的規(guī)劃政策就應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門來制定。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況較差 部分國企在預(yù)算編制過程中，未能充分考慮到實(shí)際業(yè)務(wù)需求和市場(chǎng)環(huán)境，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況相差較大。并且在預(yù)算執(zhí)行過程中，一些國有企業(yè)缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，導(dǎo)致其難以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，從而無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。在執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)存在較大差異，且預(yù)算調(diào)整的流程較為繁瑣，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整不靈活，難以適應(yīng)實(shí)際業(yè)務(wù)需求。除此以外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)作，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以得到及時(shí)解決。

考核機(jī)制不夠健全 當(dāng)前，雖然很多國企已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)制度，但是在財(cái)務(wù)管理方法、預(yù)算體系和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面，仍然存在與現(xiàn)實(shí)需要不相適應(yīng)的地方。此外，雖然國有企業(yè)主管部門對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不斷深化，但其內(nèi)部評(píng)價(jià)卻一直停留在績效評(píng)價(jià)和收益評(píng)價(jià)上。這就造成下級(jí)單位對(duì)預(yù)算工作的重視程度不夠，只注重效益，因而造成成本管理機(jī)制的不健全，不能達(dá)到有效管理的目的。

國企全面預(yù)算管理與資金集中管理融合發(fā)展路徑探究

實(shí)施科學(xué)預(yù)算編制 完善全面預(yù)算管理目前，我國國企的預(yù)算制度建設(shè)還比較落后，企業(yè)的預(yù)算編制方法又太過形式化，流程較為繁瑣，這種管理機(jī)制也偏離了企業(yè)投資管控目標(biāo)。因此，企業(yè)可以采用集中管理的方式，對(duì)投資進(jìn)行全面控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金使用的全方位監(jiān)控，具體可以通過以下兩種方式來進(jìn)行。首先，健全項(xiàng)目審批、按時(shí)上報(bào)、逐級(jí)上報(bào)等制度。同時(shí)讓企業(yè)下屬單位嚴(yán)格按照預(yù)算管理目標(biāo)來進(jìn)行，并制定年度預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行逐級(jí)匯報(bào)和審核工作。企業(yè)計(jì)劃審核完成以后，要及時(shí)傳遞給下屬單位。此外，審核完成以后的內(nèi)容還要不斷細(xì)化，可以以月度、季度或年度為單位，來編制預(yù)算和資金計(jì)劃。其次，在企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，可以使用信息技術(shù)手段，將財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行有效結(jié)合，實(shí)時(shí)了解企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化情況。在財(cái)務(wù)管理中，其資金監(jiān)管平臺(tái)是最為關(guān)鍵的，因此可以先對(duì)資金監(jiān)管平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化。最后，通過打通資金和核算系統(tǒng)來對(duì)比核算結(jié)果和資金計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)管理。

提高企業(yè)重視程度 構(gòu)建完善管理機(jī)制國有企業(yè)具有很強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略性，因此要對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展能力進(jìn)行強(qiáng)化，就必須在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，從整體的層面出發(fā)來重視全面預(yù)算，同時(shí)也要將企業(yè)資金和運(yùn)營管理有機(jī)地結(jié)合起來，這對(duì)未來國有企業(yè)的財(cái)務(wù)工作，特別是全面預(yù)算的發(fā)展方面有著十分重要的作用。也就是說，要將二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，不僅需要建立一套科學(xué)、完善的管理體制，還需要從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理、人力資源、制度建設(shè)等多個(gè)方面入手，建立起一個(gè)完整的財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)，推動(dòng)二者之間的相互配合，進(jìn)而對(duì)企業(yè)資金的利用效率進(jìn)行提升，從而獲得更好的經(jīng)營績效。因此，對(duì)國有企業(yè)的融資擔(dān)保，應(yīng)根據(jù)國家統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理程序逐步進(jìn)行規(guī)范。同時(shí)，要建立專門的工作機(jī)制，使企業(yè)資金使用的集中管理能夠與全面預(yù)算管理進(jìn)行有效銜接。

建立健全評(píng)估體系 提高評(píng)估針對(duì)性在企業(yè)實(shí)施資金集中管理和全面預(yù)算管理時(shí)，還需要對(duì)其進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。通過建立一套科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以提高二者結(jié)合的有效性和針對(duì)性，并更好地解決當(dāng)前企業(yè)運(yùn)營管理中存在的各種矛盾與問題，促進(jìn)國企全面預(yù)算取得新突破。在實(shí)施過程中，要建立一套科學(xué)、健全的監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系，特別是要對(duì)資金集中管理中存在的問題進(jìn)行調(diào)研分析，然后對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。與此同時(shí)，在推行全面預(yù)算管理的過程中，還要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)處理。在評(píng)價(jià)體系建設(shè)過程中，要注重發(fā)揮國有企業(yè)資金結(jié)算中心的作用，建立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，特別是要從資金的使用效果入手來進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)過程、評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法等方面，要做到有針對(duì)性，不搞形式主義。

實(shí)施預(yù)算考核制度 全面監(jiān)督實(shí)施成效 在實(shí)施全面預(yù)算考核時(shí)，企業(yè)要建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以此來提高管理者執(zhí)行預(yù)算的能力和積極性。對(duì)國有企業(yè)而言，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制的完善，可以通過對(duì)現(xiàn)有資金的合理運(yùn)用，來對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)合理的管理，并且根據(jù)各部門設(shè)定的資金計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行良好的部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于一些資金計(jì)劃管理不嚴(yán)、管理水平不高的下屬企業(yè)和部門，則要給予相應(yīng)的懲罰。為了提高全面預(yù)算管理機(jī)制的實(shí)施效果，企業(yè)還要對(duì)相應(yīng)的考核制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，并引入績效管理手段，從而提高企業(yè)在預(yù)算方面的積極性。此外，可以使用結(jié)余的方式來對(duì)該計(jì)劃實(shí)施，將編制正確性和執(zhí)行比例作為基本參考，通過分析各項(xiàng)參數(shù)，來對(duì)企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行測(cè)算，在制定考核指標(biāo)體系時(shí)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，并基于企業(yè)的工作特點(diǎn)對(duì)制定考核目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行效果進(jìn)行定期的考核。

在實(shí)行預(yù)算管理體系之后，國有企業(yè)還要對(duì)其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，也就是對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工的管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，必須建立一套健全的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)月評(píng)、季度評(píng)、年終評(píng)。與此同時(shí)，兩個(gè)部門之間還可以聯(lián)合進(jìn)行監(jiān)督和考核，在評(píng)價(jià)的過程中要從縱向、橫向兩個(gè)方向出發(fā)，對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行效果進(jìn)行全面監(jiān)督。

總之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)也在持續(xù)地改革和創(chuàng)新，并且其財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)走上了一條嶄新的發(fā)展道路，其全面預(yù)算管理工作體系也日趨健全。但是，仍然有一些國有企業(yè)管理者沒有深刻地認(rèn)識(shí)到將全面預(yù)算管理與資金集中管理進(jìn)行有效結(jié)合的意義所在，因此在落實(shí)全面預(yù)算制度時(shí)仍然存在一些問題，從而限制了它的有效性和持續(xù)性。所以，國企財(cái)務(wù)管理在未來的工作中，必須認(rèn)識(shí)到將二者進(jìn)行有效結(jié)合的重要價(jià)值，并對(duì)其管理措施進(jìn)行不斷創(chuàng)新，促進(jìn)兩者的深度融合，在完善企業(yè)評(píng)價(jià)體系、創(chuàng)新結(jié)合方式以及提高企業(yè)重視水平上取得突破性進(jìn)展，努力將其納入企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展軌道，促進(jìn)國企的高質(zhì)量發(fā)展。

作者單位：廣西平陸運(yùn)河實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司