宋樂然，楊斌，王慶凱

（淮河工程集團(tuán)有限公司，江蘇 徐州 221009）

1 概述

水利工程項(xiàng)目因其特殊性，對工程質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等方面提出了更高的要求。傳統(tǒng)的水利工程建設(shè)管理模式往往存在信息不對稱、資源配置不合理等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)難以控制，成本難以有效控制。工程總承包管理模式的引入，為解決這些問題提供了新的思路。水利工程項(xiàng)目總承包管理模式，是指承包商對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等全過程負(fù)責(zé)，并對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面承擔(dān)責(zé)任。該模式的核心在于通過整合各階段資源，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的最優(yōu)化[1]。

對建設(shè)單位而言，總承包管理首先避免了某單一項(xiàng)目針對設(shè)計(jì)、施工、采購等多次招標(biāo)，投資增加的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，工程項(xiàng)目總體的工作安排都由承包企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃部署，可以最大限度展現(xiàn)出縱向管理和橫向管理的優(yōu)勢，提高管理指令傳達(dá)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，可有效避免與業(yè)主方產(chǎn)生矛盾，或是出現(xiàn)推諉扯皮的情況[2]。

2 項(xiàng)目總承包模式和特點(diǎn)

2.1 項(xiàng)目總承包管理模式

目前實(shí)行總承包管理的模式不一，其中集成規(guī)?；?、綜合性的集團(tuán)公司本身就擁有設(shè)計(jì)和施工部門，可以獨(dú)立承擔(dān)總承包項(xiàng)目，此類單位對總承包管理有著天然的優(yōu)勢；另外是設(shè)計(jì)單位和施工單位組成聯(lián)合體，簽署合作協(xié)議，其中一家作為主導(dǎo)方對接建設(shè)單位并組建臨時(shí)總承包單位。第一種方式內(nèi)部溝通相對更協(xié)調(diào)，效率更高，但是設(shè)計(jì)能力和施工能力固定，也具有一定的局限性；第二種方式設(shè)計(jì)單位和施工單位可以定向選擇，雙方有針對性地根據(jù)工程目標(biāo)選擇合適的單位，設(shè)計(jì)能力和施工能力可以有更優(yōu)的選擇，可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，設(shè)計(jì)或者施工難度較高，工期較長的工程項(xiàng)目比較合適。兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，針對不同的工程項(xiàng)目，建設(shè)單位可以根據(jù)需要選擇不同的方式。

2.2 項(xiàng)目總承包管理特點(diǎn)

2.2.1 具備整合優(yōu)勢

總承包模式下的總承包商負(fù)責(zé)從項(xiàng)目策劃到竣工驗(yàn)收的全過程管理，這種一體化的管理方式有利于確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和實(shí)施的連貫性?？偝邪炭梢愿鶕?jù)項(xiàng)目的整體需求和進(jìn)度要求，統(tǒng)一調(diào)配人力、物資、設(shè)備等資源，避免資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。設(shè)計(jì)、采購和施工不再是相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)，而是一個(gè)緊密相連的有機(jī)整體?？偝邪炭梢栽谠O(shè)計(jì)階段就考慮到設(shè)計(jì)方案實(shí)施過程中的實(shí)際需求和條件，提前規(guī)劃施工布局，從而減少設(shè)計(jì)變更，縮短工期，降低成本[3]。

2.2.2 具備風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢

總承包商對項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，有利于風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和控制，降低項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)通過整體控制，積極主動(dòng)減少變更和采取有利于提高質(zhì)量和進(jìn)度的相應(yīng)優(yōu)化，大大降低建設(shè)過程中出現(xiàn)的投資增加和索賠風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.3 具備成本控制優(yōu)勢

通過一體化管理，可以有效控制項(xiàng)目成本，避免因分包導(dǎo)致的成本增加。通過設(shè)計(jì)、施工的融合，在工程總價(jià)中明確施工和設(shè)計(jì)費(fèi)用，通過招投標(biāo)，建設(shè)單位只需簽訂總承包合同，在合同中明確成本控制和總價(jià)包含的范圍。總承包合同最大限度地進(jìn)行了投資固化，總承包單位在投標(biāo)前就對設(shè)計(jì)有了明確的質(zhì)量和成本目標(biāo)，并在實(shí)施過程中對各項(xiàng)工程進(jìn)行詳細(xì)的成本分析控制，可最大程度做好工程成本的事前和事中控制。

3 面臨的挑戰(zhàn)及優(yōu)化策略

3.1 管理能力要求高

總承包單位參與了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，能提前掌握相應(yīng)的工程信息，對工程報(bào)價(jià)有一定的優(yōu)勢，但是工程投標(biāo)報(bào)價(jià)競爭相對激烈，且總承包合同一般采取閉口合同，工期和投資總額基本固定，建設(shè)方一般不接受總承包單位過程索賠，因此總承包方在總承包合同簽訂后承擔(dān)了后期不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)損失，故要求管理團(tuán)隊(duì)具有更專業(yè)的管理能力和避險(xiǎn)能力。

3.2 工程節(jié)點(diǎn)要求難度大

總承包管理單位獨(dú)立承擔(dān)了工程項(xiàng)目工期節(jié)點(diǎn)的保證責(zé)任。眾所周知，每個(gè)工程項(xiàng)目都有一些關(guān)鍵性里程碑節(jié)點(diǎn)，國內(nèi)的施工企業(yè)也非常重視這種節(jié)點(diǎn)；如果工程節(jié)點(diǎn)沒有如期完成，會(huì)導(dǎo)致整體工程無法按時(shí)完工[4]。故總承包單位針對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要制定專門的計(jì)劃和保證措施，確保落實(shí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，避免違約。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管控措施復(fù)雜

總承包單位承擔(dān)了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等全部責(zé)任，如果承包單位在履約過程中出現(xiàn)問題，如財(cái)務(wù)問題、施工安全隱患、技術(shù)能力不足或管理不善等，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期或質(zhì)量問題，增加總承包單位的風(fēng)險(xiǎn)。

對此總承包單位需要分析并制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并在合同全過程中加強(qiáng)執(zhí)行。在實(shí)際合同執(zhí)行中可采取有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和緩解策略，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控管理，樹立正確且系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，制定切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)防控預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化各項(xiàng)工作的安全生產(chǎn)意識(shí)教育，以此促使總承包管理工作能夠?qū)Ω黝愶L(fēng)險(xiǎn)隱患做到科學(xué)有效的防范管控[5]。

4 總承包管理模式工程實(shí)踐

沂河沭河上游堤防加固工程總承包I 標(biāo)工程總承包方為淮河工程集團(tuán)有限公司，設(shè)計(jì)工作由山東水利勘測設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)。該項(xiàng)目投資較大，且涉及堤防填筑、穿堤建筑物、河道護(hù)險(xiǎn)及堤頂?shù)缆范囝愋褪┕ろ?xiàng)目，在水利工程建設(shè)項(xiàng)目中具有一定的代表性。整個(gè)設(shè)計(jì)施工階段，施工單位及設(shè)計(jì)單位均全程參與了項(xiàng)目的地質(zhì)勘查、施工圖設(shè)計(jì)、施工組織、施工建設(shè)及設(shè)計(jì)變更，人員安置、理念交流、項(xiàng)目管理等均為一體化管理，因此工作效率相對提高，一定程度上避免了設(shè)計(jì)、施工單位因?yàn)槔砟?、利益的不同產(chǎn)生沖突或相互推諉。工程建設(shè)過程中總承包單位直接對接建設(shè)單位，工程效率有所提高。

總承包項(xiàng)目于施工現(xiàn)場同時(shí)設(shè)置設(shè)計(jì)和施工管理部，相對提高了工作溝通交流的效率。尤其是施工現(xiàn)場出現(xiàn)疑難問題，設(shè)計(jì)和施工可以同時(shí)到達(dá)現(xiàn)場，及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場情況提供專業(yè)的建議，有效保障了工程進(jìn)度，同時(shí)確保設(shè)計(jì)理念的可執(zhí)行性、可操作性和施工的專業(yè)性。在取得建設(shè)方認(rèn)可的設(shè)計(jì)方案后，總承包管理方直接進(jìn)行了建筑物金屬結(jié)構(gòu)和啟閉機(jī)等設(shè)備的采購和安裝，建設(shè)方對關(guān)鍵步驟進(jìn)行了驗(yàn)收管理，管理流程簡單明晰。

5 結(jié)語

由于目前國內(nèi)總承包管理還處于前期實(shí)踐階段，針對總承包管理的規(guī)范和法律不夠完善，故總承包管理過程中需要通過深度的合同管理和合理的利益分配，使設(shè)計(jì)施工溝通、合作融洽，實(shí)現(xiàn)雙方在項(xiàng)目現(xiàn)場管理多維度的深度融合?？偝邪芾韱挝粦?yīng)提升綜合管理能力、技術(shù)創(chuàng)新和資源配置能力，做好項(xiàng)目超前科學(xué)預(yù)測與科學(xué)管理，提升總承包企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)管理等核心競爭能力?？偝邪芾韺Ρ绕叫邪l(fā)包的模式在提高效率和質(zhì)量方面有先天管理優(yōu)勢，且在此模式下的工程設(shè)計(jì)施工相對流暢，設(shè)計(jì)施工的合理性也具備明顯優(yōu)勢，故總承包管理模式在未來水利工程施工中應(yīng)用是大勢所趨。本文通過對總承包管理模式的分析及案例的總結(jié)和思考，可為總承包模式的進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展提供參考