林彥斌

（福建省婦幼保健院，福建 福州 350001）

醫(yī)院總務(wù)后勤管理工作涉及整個醫(yī)院的衣食住行，主要包括物業(yè)社會化服務(wù)管理、布草洗滌租賃、各類垃圾處理、食堂運行管理、樓宇設(shè)備管理、車輛運行管理等，整個管理系統(tǒng)復(fù)雜而龐大，有點多面廣這一顯著特點。在醫(yī)院經(jīng)營的過程中，后勤管理始終處于一個較為核心的位置，對于保證醫(yī)院后勤系統(tǒng)完善、科學(xué)有著重要作用，屬于一項特殊管理。國家衛(wèi)健委《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》已明確提出，公立醫(yī)院由規(guī)模擴張轉(zhuǎn)變?yōu)樘豳|(zhì)增效，運營模式由粗放管理轉(zhuǎn)為精細化管理。

隨著醫(yī)院的快速發(fā)展，精細化管理在后勤工作中的重要性越發(fā)凸顯，如何通過精細化的管理達到降本增效的目的，一直是醫(yī)院總務(wù)后勤管理人員在努力探索并追求的。

以福建省婦幼保健院為例，該院總務(wù)后勤設(shè)備主要包括：（1）空調(diào)設(shè)備：兩棟大樓內(nèi)中央空調(diào)系統(tǒng)；涉及科室8 個，總維護區(qū)域總面積約7100 ㎡的凈化空調(diào)；零散分布于院內(nèi)各處700 余臺的多聯(lián)機及分體空調(diào)。（2）電梯設(shè)備共計36 臺，包括7 棟樓內(nèi)6 種不同品牌的普通乘客電梯、醫(yī)療專用電梯、污物梯、雜貨梯。（3）燃氣及電鍋爐設(shè)備共計3 臺；（4）配電房、高低壓配電設(shè)備：3 個高壓電房內(nèi)進出線柜、補償柜、變壓器等及各樓棟配電間設(shè)備共計140 套，容量合計10315KVA。（5）空氣源熱泵、潛水泵等共計91 套。由于建筑年代久遠，設(shè)備分布點多且散，因此，后勤設(shè)備精細化管理成為總務(wù)后勤精細化管理工作的重點和難點。

1 后勤設(shè)備管理工作中存在的問題及原因分析

1.1 工作流程欠規(guī)范

規(guī)章制度不夠健全。

（1）2016 年，醫(yī)療保健綜合大樓建成后，智能化設(shè)備模塊的管理制度未進行修訂，整體依舊沿用10 年前粗放管理的版本，未及時更新，設(shè)備管理人員均采用傳統(tǒng)的口口相傳模式進行工作交接。（2）制度執(zhí)行力不足。對現(xiàn)行規(guī)章制度，不能做到全部執(zhí)行，沒有有效的管理約束措施，不僅是后勤保障科室內(nèi)部人員自身未完全做到照章辦事，臨床醫(yī)護及其他行政后勤科室更是不了解后勤相關(guān)制度，無法對總務(wù)后勤設(shè)備維護、管理制度做到遵守執(zhí)行。

1.2 設(shè)備設(shè)施智能化程度受限

1.2.1 老舊設(shè)備設(shè)施未更新

婦科病房大樓中央空調(diào)系統(tǒng)及電梯設(shè)備使用年限均已超過20 年，控制系統(tǒng)老舊，設(shè)備運行、待機能耗高。

1.2.2 新設(shè)備智能化程度較低

2016 年，投入使用的醫(yī)療保健綜合大樓由于前期設(shè)計考量不足以及科室分布零散等客觀原因，未能成功開展科室能耗統(tǒng)計，無法精確管控臨床及醫(yī)技用能情況，不利于節(jié)能降耗工作的開展。同時，由于樓宇BA 系統(tǒng)缺失導(dǎo)致樓內(nèi)設(shè)備系統(tǒng)出現(xiàn)故障時，人力很難做到精準的定位和高效的響應(yīng)，維保人員大多靠經(jīng)驗來判斷故障原因，遇到復(fù)雜的問題，如涉及其他領(lǐng)域的水電問題，需要較大人力對故障進行摸排，大大降低了工作效率。

1.3 管理理念老舊

1.3.1 傳統(tǒng)的粗放式管理理念根深蒂固，設(shè)備管理人員只保證設(shè)備設(shè)施正常運行而不考慮其能耗費用等

以電梯管理為例，全天開梯且不分層?？繉?dǎo)致能耗浪費大。根據(jù)能耗預(yù)測模型E=(K1×K2×K3×H×F×P/(v×3600)+E1 估算，每臺直梯每天的耗電量約50 度（其中3 度為控制系統(tǒng)、門機、顯示及照明用電），每月用電約1500 度，該院共計26 臺直梯預(yù)計每月有效能耗約為39000 度。扶梯及雜貨梯按平均每臺電梯每天耗電25度，8 臺預(yù)計每月有效能耗近6000 度。二者相加每月電梯能耗約4.5 萬度，約3 萬元。

電梯設(shè)備尚且如此，空調(diào)設(shè)備管理更是未經(jīng)過能耗統(tǒng)計測算。降本增效工作在粗放式管理理念指導(dǎo)下未見成效。

1.3.2 專業(yè)崗位管理人員知識儲備不足

相對臨床而言，醫(yī)院對后勤工作的重視程度不足，普遍認為后勤管理無須技能和專業(yè)知識，因此醫(yī)院派出學(xué)習(xí)機會少，內(nèi)部培訓(xùn)不到位，在管理上也缺乏創(chuàng)新和改革意識，后勤人員專業(yè)發(fā)展受限，大都沒有主動學(xué)習(xí)的熱情，對工作不夠投入，缺乏成就感。另外，總務(wù)后勤作瑣碎繁雜，管理過程中的各個工作人員的文化程度不高，多數(shù)管理及操作人員不是專業(yè)對口的人才，一人多崗更是普遍存在現(xiàn)象。未經(jīng)過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，且沒學(xué)習(xí)熱情，從而導(dǎo)致管理人員知識儲備嚴重不足，影響著后勤保障工作的順利進行及質(zhì)量提升。

以中央空設(shè)備調(diào)管理為例，2019 年前，均為非暖通相關(guān)專業(yè)人員兼任，非專業(yè)性人員管理的弊端尤為明顯，整體主要依賴第三方維保服務(wù)人員，長期存在的問題均未得到有效的解決。例如：（1）衛(wèi)生間排氣問題。綜合大樓走廊左側(cè)樓層，大部分衛(wèi)生間內(nèi)無通風(fēng)扇，5 層屋面排氣管形同虛設(shè)，未形成有效排氣；管理人員對電路控制不熟悉，電箱開關(guān)接錯，巡查不到位，以至于屋頂排風(fēng)機長期未啟動；部分沒有集中的排風(fēng)機的衛(wèi)生間雖然裝有獨立的通風(fēng)機，但由于衛(wèi)生保潔不到位，存在較大隱患。（2）地下室通風(fēng)問題。負一層與地面直接接觸，由于夏季室外空氣溫度較高，排風(fēng)機只能做到地下室空氣流動，不能降低空氣溫度，同時由于藥庫、設(shè)備倉庫等均位于地下一層，空調(diào)外機散熱無法上排，使得內(nèi)部熱感嚴重。負三層集中了戰(zhàn)時防空和平時排風(fēng)功能，排氣和排煙共用一套管路，每年8 月之前送排風(fēng)都未開啟，室內(nèi)含氧量低，悶熱現(xiàn)象嚴重。

1.4 管理手段陳舊

（1）設(shè)備設(shè)施老舊及智能化程度所致。大型設(shè)備設(shè)施的維護保養(yǎng)仍然依靠人工巡查完成，耗費大量的人工成本。

（2）管理人員主觀能動性所致。管理理念不順應(yīng)時代發(fā)展，習(xí)慣按部就班、墨守成規(guī)。

2 后勤設(shè)備精細化管理的意義

醫(yī)院后總務(wù)勤精細化，就是在醫(yī)院原有的管理體系下，通過精準、細致化的管理，改變一些不適應(yīng)新時代醫(yī)院后勤發(fā)展的陳規(guī)陋習(xí)，同時，嚴格按照規(guī)范化的要求來價值醫(yī)院后勤部門的各項工作，盡最大可能降本增效，以提高醫(yī)患對總務(wù)后勤工作的滿意度。后勤設(shè)備精細化管理的主要意義如下。

2.1 節(jié)能降耗，提高醫(yī)院核心競爭力

國家三級公立醫(yī)院績效考核其中一項指標(biāo)是萬元收入能耗支出，即醫(yī)院年總能耗支出與年總收入的比值，需逐年下降。能耗主要在于醫(yī)院的后勤設(shè)備的使用上，如何通過精細化的設(shè)備運行、維護管理以降低醫(yī)院整體能耗，提升醫(yī)院核心競爭力，是總務(wù)后勤工作的重點難點。

2.2 提高后勤管理業(yè)務(wù)水平

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展水平要求總務(wù)后勤管理人員的知識儲備業(yè)務(wù)水平不能停留在簡單的使用維修上，智能化設(shè)備的大量投入，產(chǎn)品更新?lián)Q代，對管理人員的專業(yè)性提出了更高的要求。

2.3 提高臨床及患者滿意度

醫(yī)院后勤的系列管理措施與手段是為診療秩序有序、高效開展做準備的，后勤精細化管理水平?jīng)Q定著醫(yī)院的綜合管理質(zhì)量，也代表著醫(yī)院的服務(wù)形象，體現(xiàn)著醫(yī)院的精神價值與文化價值，高質(zhì)量精細化的后勤設(shè)備管理有助于提高臨床及患者的滿意度，是提升醫(yī)院核心競爭力的基礎(chǔ)保障。

3 后勤設(shè)備精細化管理的可行辦法

3.1 建章立制，根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有實際情況重新調(diào)整后勤設(shè)備管理制度

通過部門內(nèi)部集中討論整合更新相應(yīng)的設(shè)備管理制度，并經(jīng)過培訓(xùn)讓管理人員熟知相應(yīng)的管理操作流程，讓臨床科室熟練掌握后勤設(shè)備的使用。從制度層面改進管理過程中的各項活動，有效減少執(zhí)行員工的抵觸情緒。

3.2 設(shè)備設(shè)施整合及開關(guān)機時間調(diào)整

（1）對部分電梯設(shè)備開關(guān)梯及?？繕菍舆M行了調(diào)整，按表1 設(shè)置部分電梯開關(guān)時間，以減少電梯使用頻率及能耗。共計對16 部電梯進行了開梯時間設(shè)置，占比電梯總數(shù)的44.44%，開梯時間折算從24 小時/臺/天減少到17.67 小時/臺/天，預(yù)計電費節(jié)約1.19 萬度/月，8 千元/月。同時，對醫(yī)療保健綜合樓DT8、DT9 設(shè)置單雙層?？?，以減少電梯短時啟停耗能。

表1 電梯設(shè)備開關(guān)時間表

（2）突出解決中央空調(diào)管理工作中存在的問題。以其中一間無通風(fēng)扇衛(wèi)生間為試點，加裝通風(fēng)機、過濾器及其截止閥等附件，吸取衛(wèi)生間污濁空氣通過排風(fēng)管道經(jīng)原有的排氣管（5 層屋面）排放至大氣，使衛(wèi)生間形成負壓，自然補風(fēng)，這樣既能解決異味排不出問題，又能使新風(fēng)送至衛(wèi)生間，形成衛(wèi)生間空氣流動，提高空氣質(zhì)量，保障病患及工作人員的身心健康。觀察通風(fēng)效果1 周后，確定明顯改善后全面鋪蓋改造。

針對地下室排風(fēng)問題，通過設(shè)備施工改造，將位于地下室一樓的空調(diào)外機拆除，改裝為多聯(lián)機并將外機安置于一樓空地，負一樓排氣量減少，熱感明顯降低。另外，針對負三樓排氣問題與維保方達成一致，除戰(zhàn)時機房外，白天手動開啟各送排風(fēng)機進行送風(fēng)排氣，晚上關(guān)閉并把開關(guān)調(diào)成自動，以備夜間防排煙之用，并且根據(jù)需要適當(dāng)調(diào)整送排風(fēng)機的運行時長。

（3）停用2011 年采購的2 臺電鍋爐設(shè)備，統(tǒng)一改為燃氣鍋爐及空氣源熱泵供應(yīng)病房熱水，主要由于消毒供應(yīng)中心改用自帶蒸汽發(fā)生器設(shè)備消毒醫(yī)療器械，通過能耗測算將兩臺電鍋爐停用，提高鍋爐使用效率同時減少值守人員數(shù)量。

（4）針對暫時無法更換的婦科病房大樓中央空調(diào)設(shè)備在春秋季節(jié)停用部分機組進行設(shè)備技改，以提高設(shè)備的整體運行效率。

3.3 開展能耗成本管理

后勤成本管理是公立醫(yī)院精細化研究重要領(lǐng)域，運用后勤智能化管理手段，最后達到降本增效、增強醫(yī)院競爭力的目的。進行用能情況統(tǒng)計，計入科室成本，通過使用部門的自身管理以提高設(shè)備使用效率。主要方法如下。

考慮到加裝能耗計量設(shè)備成本較高，在計量設(shè)備不足的前提下，后勤部門與財務(wù)部門溝通協(xié)商，通過計算臨床、醫(yī)技科室面積，匯總用能設(shè)備功率等方法，測算出各科室能耗情況，盡可能準確核算入使用科室成本，通過季度用能情況通報等方式提高使用科室對各類設(shè)備的管理意識。

3.4 管理人員的學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)考核

首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始重視后勤專業(yè)化團隊的建設(shè)，根據(jù)管理需求，招聘優(yōu)質(zhì)的暖通、電氣、智能化、給排水、環(huán)境工程等專業(yè)人員加入醫(yī)院后勤管理團隊中。其次，針對管理工作中出現(xiàn)的問題，醫(yī)院近年組織開展了多場管理匯報比賽，通過查找問題尋求解決方案，應(yīng)用解決方案，成效對比，反饋建言等過程逐步提高后勤各項工作精細化管理水平。同時鼓勵后勤管理人員外出進修，參加國內(nèi)各類后勤管理會議、各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)競賽等。在此基礎(chǔ)上，由醫(yī)院財務(wù)部門牽頭設(shè)置年度績效考核指標(biāo)，如行政管理部門設(shè)備檢查經(jīng)?；?、搶救設(shè)備、儀器完好率、成本控制率、簽訂設(shè)備管理責(zé)任書等，多項舉措并行，共同提高醫(yī)院后勤設(shè)備精細化管理水平。

4 結(jié)語

通過上述幾個層面的調(diào)整與改進,對比2022 與2021 年醫(yī)院整體能耗（表2）。

表2 電費節(jié)約較燃氣費用增加多，整體費用下降，與前期測算相符

能耗費用的降低從側(cè)面反映出后勤部門對用能設(shè)備的有效管控。

如何在取得一定成效的基礎(chǔ)上保持并爭取達到更高目標(biāo)，是福建省婦幼保健院總務(wù)后勤管理工作的新追求，今后管理者還將繼續(xù)努力發(fā)現(xiàn)新問題，挑戰(zhàn)新要求，形成新思路、新舉措，進一步提高總務(wù)后勤管理的整體能力，應(yīng)對最醫(yī)院發(fā)展新挑戰(zhàn)，在后勤保障層面提升醫(yī)院的核心競爭力。