徐東升

2020年4月，國家發(fā)展改革委、中央網(wǎng)信辦研究制定了《關(guān)于推進“上云用數(shù)賦智”行動?培育新經(jīng)濟發(fā)展實施方案》，該方案明確指出，要“促轉(zhuǎn)型，加快企業(yè)‘上云用數(shù)賦智”。新時代背景下，在推動企業(yè)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型升級的過程中，注重使用大數(shù)據(jù)技術(shù)非常重要。企業(yè)要積極構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)共享、金融智能化創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)體系，以便為高質(zhì)量發(fā)展提供支持，還要積極推動會計信息與其他信息的有機結(jié)合，以此為管理者制定決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，加快推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

F建設(shè)公司的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

F建設(shè)公司是一家施工建設(shè)單位，“項目”是其基本的管理單元。其中，項目部是生產(chǎn)與管理的核心部門，也是公司的“利潤中心”。公司的每一個項目都會配備一支專業(yè)的團隊負(fù)責(zé)打理，團隊成員包含項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)員、資料員等，具體人數(shù)根據(jù)項目規(guī)模大小及復(fù)雜程度確定。但是，該公司目前并未在項目中設(shè)置駐場會計崗位，而是統(tǒng)一核算并審查各項目的付款、報銷等工作。雖然F建設(shè)公司使用了集中支付模式，但是并未形成合理、完善的全面預(yù)算管理機制以及資金管理機制，項目負(fù)責(zé)人僅針對人工、機械、采購等方面進行管理，導(dǎo)致財務(wù)管理中心不能按照付款情況預(yù)先制定資金使用規(guī)劃。目前，公司的財務(wù)管理工作已經(jīng)無法滿足發(fā)展需求，迫切需求推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

F建設(shè)公司在推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，主要有三方面的需求。首先，由于項目較為分散，員工的工作地也各不相同，但是審核、付款等工作均需要結(jié)合項目進度及時跟進，因此，需要提升各職能部門服務(wù)工作的及時性。其次，進一步提升流程審批速率。如果是線下審批單據(jù)，從發(fā)起人提出申請，一直到出納審批，周期則為4—5天，而實施線上審批后，僅需1—2天便可以完成工作，效率就會得到顯著的提升。最后，讓審批工作有跡可循、有源可溯。當(dāng)使用紙質(zhì)單據(jù)進行審批時，單據(jù)可能在某一環(huán)節(jié)被擱置，從而會影響整體的工作進度。而通過線上平臺就可以實時查看各項單據(jù)流轉(zhuǎn)情況、審批時間等，也就實現(xiàn)了審批工作有跡可循的目標(biāo)。

F建設(shè)公司財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在的問題

財務(wù)人員的作用無法得到有效發(fā)揮。目前，F(xiàn)建設(shè)公司雖然引入了金蝶云系統(tǒng)，但是設(shè)置的功能模塊數(shù)量相對較少，且不同部門之間的系統(tǒng)相互獨立，并沒有實現(xiàn)互聯(lián)互通。其中，該公司在采購方面并未實現(xiàn)數(shù)字化，采購工作人員需要手工編制Excel（一種電子表格軟件）詢價單，然后將其發(fā)送給供應(yīng)商。在經(jīng)過供應(yīng)商報價、采購人員信息匯總、價格對比、提交決策委員會審議等多個環(huán)節(jié)之后，該公司才可以確定供應(yīng)商。財務(wù)人員并未參與整個工作流程，涉稅條款也就無法得到有效落實。由此可見，F(xiàn)建設(shè)公司在推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)人員的作用并未得到有效發(fā)揮。

對業(yè)務(wù)部門支持度不夠。目前，F(xiàn)建設(shè)公司在軟件系統(tǒng)方面的投入較少，并未構(gòu)建OA（辦公自動化）系統(tǒng)，財務(wù)部門無法自動讀取審核信息、財務(wù)信息，導(dǎo)致工作效率較低，影響了后續(xù)各項工作開展。在合同管理方面，該公司并未實現(xiàn)對合同的智能化管控，導(dǎo)致付款違約、收款滯后等現(xiàn)象頻繁發(fā)生，這對公司資金成本、形象管理等多方面都造成了不良影響。

無法為公司決策提供支持。在F建設(shè)公司內(nèi)部，當(dāng)各項數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)至財務(wù)部門之后便被直接歸檔封存，財務(wù)部門并未對各項數(shù)據(jù)進行匯總、分類、評析，也就無法為公司決策提供參考。例如，在城市養(yǎng)護項目中，財務(wù)部門沒有及時開展數(shù)據(jù)分析，缺乏對業(yè)務(wù)運營風(fēng)險的管理，公司決策層主要根據(jù)回款狀況對施工項目、養(yǎng)護項目的進度進行評判，財務(wù)數(shù)據(jù)并未在此過程中發(fā)揮實際效用，由此可見，財務(wù)部門對公司決策的支持度不夠。

F建設(shè)公司優(yōu)化財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對策

對財務(wù)團隊進行專業(yè)化分工。F建設(shè)公司可以將財務(wù)人員細分為三個團隊，分別為戰(zhàn)略財務(wù)團隊、業(yè)務(wù)財務(wù)團隊以及共享服務(wù)團隊，以便構(gòu)建分工明確的財務(wù)管理體系。如果公司內(nèi)部的分工不當(dāng)，將會導(dǎo)致“業(yè)財融合”出現(xiàn)問題。在未來發(fā)展過程中，企業(yè)可以明確三個團隊的職責(zé)內(nèi)容，使得三個團隊既相互獨立，又能進行密切配合，進而可以充分發(fā)揮財務(wù)部門的服務(wù)價值。

持續(xù)加大財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入力度。公司在推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展時，應(yīng)當(dāng)預(yù)先制定合理、科學(xué)的方案，明確各項花銷支出，以便在資金方面為公司開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作提供重要保障。為了確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入的各項資源分合理，公司需要綜合考量資金投入、人才投入的比例，適當(dāng)增加財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的投入資金。由于人才具有一定的不確定性，并且人才質(zhì)量與財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作成功與否直接相關(guān)，所以要持續(xù)增加在“數(shù)字化人才”培養(yǎng)方面的投入。F建設(shè)公司的整體規(guī)模不大、資金實力也不太雄厚，所以要對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資預(yù)算進行優(yōu)化，并充分利用硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)加快推動數(shù)字化改造工作。值得注意的是，公司也必須對數(shù)字化管理方面的支出進行綜合性考量，努力探索支出、效益之間的平衡點，一方面要規(guī)避“轉(zhuǎn)不好”“轉(zhuǎn)得慢”的問題，另一方面還要避免產(chǎn)生過度數(shù)字化的問題。

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不但是公司改革發(fā)展過程中的主流趨勢，也是公司提升競爭力、提高經(jīng)濟效益的一條重要路徑。我們選取F建設(shè)公司作為具體分析對象，針對財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的現(xiàn)實問題進行全面探析，并且指出了形成問題的本質(zhì)原因。最后，又立足于時代發(fā)展趨勢，結(jié)合公司整體概況，提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。在未來發(fā)展過程中，F(xiàn)建設(shè)公司應(yīng)當(dāng)樹立正確的觀念，加快推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，不斷挖掘財務(wù)數(shù)字化的價值，由此促使公司實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展的總體目標(biāo)。