收稿日期：2022-08-09" 修回日期：2023-02-05

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金一般項(xiàng)目（20BGL013）

作者簡(jiǎn)介：郭元源（1981-），男，浙江金華人，博士，浙江工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新與管理；吳亮（1997-），男，江西上饒人，浙江工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，研究方為知識(shí)管理與技術(shù)創(chuàng)新；陳意鋃（1998-），男，浙江溫州人，浙江工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，研究方向?yàn)槠脚_(tái)治理；秦武（1999-），男，浙江衢州人，浙江工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向?yàn)橹R(shí)管理與技術(shù)創(chuàng)新。本文通訊作者：吳亮。

摘" 要：基于團(tuán)隊(duì)和個(gè)體視角構(gòu)建兩個(gè)中介模型，探討差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)型員工知識(shí)隱藏的內(nèi)在作用機(jī)制。通過(guò)對(duì)67個(gè)團(tuán)隊(duì)的358位員工進(jìn)行跨層檢驗(yàn)，分析發(fā)現(xiàn)：在團(tuán)隊(duì)層面，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)降低團(tuán)隊(duì)信任，從而增強(qiáng)知識(shí)型員工知識(shí)隱藏動(dòng)機(jī)；在個(gè)體層面，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工角色負(fù)荷、情緒耗竭的鏈?zhǔn)接绊懚T發(fā)知識(shí)隱藏行為。上述結(jié)論豐富了差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)影響后果研究，為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)分享與流動(dòng)提供了重要的實(shí)踐啟示。

關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)信任；角色負(fù)荷；情緒耗竭；知識(shí)隱藏

DOI：10.6049/kjjbydc.2022080780

開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識(shí)碼（OSID）""""" 開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識(shí)碼（OSID）：

中圖分類號(hào)：F272.4

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1001-7348（2024）05-0109-10

0" 引言

《中華人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》明確指出，要建立產(chǎn)學(xué)研用深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，這對(duì)知識(shí)整合和利用提出了更高要求，跨組織及組織內(nèi)創(chuàng)新合作成為影響創(chuàng)新、體現(xiàn)整體績(jī)效的焦點(diǎn)因素。由于知識(shí)價(jià)值的高密度性，盡管管理者不惜投入大量時(shí)間和精力來(lái)促進(jìn)知識(shí)型員工的知識(shí)分享與流動(dòng)，但是多數(shù)情況下面對(duì)知識(shí)求助者，員工仍然展現(xiàn)出知識(shí)隱藏行為。這種消極行為不僅對(duì)人際關(guān)系造成明顯的破壞，同時(shí)也會(huì)大大降低員工創(chuàng)造力和組織績(jī)效［1-2］。因此，明晰知識(shí)型員工知識(shí)隱藏誘因并實(shí)施有效的知識(shí)管理不僅是企業(yè)獲取優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵步驟，也是建立新型技術(shù)創(chuàng)新體系的核心抓手。

領(lǐng)導(dǎo)作為探究知識(shí)隱藏前因的一個(gè)重要視角而備受學(xué)術(shù)界關(guān)注，學(xué)者們聚焦于研究道德型、權(quán)威型和變革型等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)知識(shí)隱藏的作用機(jī)制并形成相對(duì)系統(tǒng)的研究成果［3］。特別是近年來(lái)，以分享權(quán)力、鼓勵(lì)員工自我管理為核心的授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)前組織環(huán)境動(dòng)態(tài)化和知識(shí)型員工高度自主化的背景下越來(lái)越受到管理層青睞［4］。有學(xué)者將其納入知識(shí)隱藏的研究框架并發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為會(huì)激發(fā)下屬滿意度和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)而提高其幫助其他成員的意愿［5］。然而領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)并非均勻且同質(zhì)的，在以人情關(guān)系為紐帶的中國(guó)社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)往往根據(jù)其與成員的交換關(guān)系而形成差異化授權(quán)［6］。已有研究發(fā)現(xiàn)，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新績(jī)效、公平氛圍、員工創(chuàng)造力、工作績(jī)效等產(chǎn)生重要作用［7-8］，但是對(duì)員工知識(shí)隱藏行為的影響卻鮮有關(guān)注。這一遺漏導(dǎo)致上述主題研究聚焦于探討領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為本身對(duì)員工知識(shí)隱藏的影響，卻忽視了對(duì)不同員工授權(quán)差異化所引發(fā)的后果。

跨層研究視角為本文解決上述問(wèn)題提供了啟發(fā)。首先，從團(tuán)隊(duì)視角來(lái)看，由于員工習(xí)慣于通過(guò)將自己與周圍成員比較來(lái)判斷自身優(yōu)劣狀況和組織公平性，因此領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)將造成員工之間的嫉妒與沖突，從而削弱團(tuán)隊(duì)信任，對(duì)成員相互幫助意愿的形成基礎(chǔ)構(gòu)成破壞［6］?；诖耍斜匾獜膱F(tuán)隊(duì)層面，結(jié)合社會(huì)比較理論，探討團(tuán)隊(duì)信任在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工知識(shí)隱藏之間的中介作用。其次，從員工視角來(lái)看，面對(duì)具有授權(quán)偏好的領(lǐng)導(dǎo)，獲得較多授權(quán)的員工需要承擔(dān)繁多且復(fù)雜的工作任務(wù)（王紅麗等，2016），從而導(dǎo)致其角色壓力感強(qiáng)烈，而獲得較少授權(quán)的員工易被領(lǐng)導(dǎo)忽視，導(dǎo)致工作資源減少，工作不確定性增加，角色負(fù)荷也相應(yīng)提高（李燕萍等，2012）。這時(shí)，員工為了應(yīng)對(duì)角色負(fù)荷會(huì)過(guò)度消耗情緒資源，從而削弱幫助他人的意愿［2］。鑒于此，有必要在個(gè)體層面從角色理論出發(fā)，探討角色負(fù)荷和情緒耗竭在上述關(guān)系中發(fā)揮的鏈?zhǔn)街薪樽饔谩?/p>

綜上所述，本文基于團(tuán)隊(duì)和個(gè)體層面構(gòu)建兩個(gè)中介模型，重點(diǎn)探討領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)對(duì)知識(shí)型員工知識(shí)隱藏行為的內(nèi)在作用機(jī)制。研究成果將豐富差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的影響分析，為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員知識(shí)分享與流動(dòng)提供重要的實(shí)踐啟示。

1" 研究假設(shè)

知識(shí)隱藏是指員工面對(duì)同事的知識(shí)求助時(shí)，出于某種原因選擇隱瞞或保留知識(shí)的行為［1］。Connelly等［1］將這種行為細(xì)分為推脫隱藏、裝傻隱藏和合理隱藏三類。盡管知識(shí)隱藏方式有所差異，但都是為確保個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、達(dá)到自身利益最大化的目標(biāo)導(dǎo)向行為，最終將會(huì)抑制組織、個(gè)體創(chuàng)造力的績(jī)效表現(xiàn)［9］。

1.1" 差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)信任與知識(shí)隱藏

差異化授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員有針對(duì)性地賦予權(quán)力，其針對(duì)性越強(qiáng)，表明成員之間被賦予決策權(quán)、自主權(quán)以及相關(guān)資源的差異越大［7］。這種不均衡現(xiàn)象將會(huì)導(dǎo)致員工之間工作場(chǎng)所利益（例如升職、加薪等）的割裂程度更加顯著［6］。由于團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有意識(shí)地將自己與周圍成員比較，以此判斷自我優(yōu)劣狀況和組織公平性［10］，尤其是知識(shí)型員工具有更高的自主性和成就欲望，因此資源分配不均衡會(huì)進(jìn)一步加劇那些處于權(quán)力分配邊緣員工的不滿，從而引發(fā)失落、嫉妒以及憤怒（感知到不公平）等負(fù)面反應(yīng)［11］。隨著負(fù)面情緒的積累，成員之間更容易出現(xiàn)情緒對(duì)抗，使團(tuán)隊(duì)分化成各種小團(tuán)體，加深內(nèi)部隔閡。這不僅會(huì)削弱員工對(duì)其他成員的正面預(yù)期，而且會(huì)降低其依靠成員的意愿，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)信任造成嚴(yán)重的破壞［12］。此外，對(duì)于獲得較少授權(quán)的員工而言，身份和地位劣勢(shì)將會(huì)導(dǎo)致他們難以在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生自豪感與獲得尊敬感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感也會(huì)隨之降低。反之，獲得較多授權(quán)的員工往往在團(tuán)隊(duì)中享有較高地位，這種自豪感和優(yōu)越感會(huì)促使其在溝通過(guò)程中輕視獲得較少授權(quán)的員工（李紹龍等，2017），從而加劇成員之間的隔閡與沖突，不利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)信任。如有研究基于9家企業(yè)92個(gè)樣本團(tuán)隊(duì)的問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)行為使較少授權(quán)的員工易受到鄙夷，進(jìn)而破壞團(tuán)隊(duì)互動(dòng)氛圍和關(guān)系質(zhì)量（李紹龍等，2017）；Sun等［13］發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)是成員產(chǎn)生嫉妒和蔑視情緒的重要誘因。

既有研究表明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)信任水平較低時(shí)，由于成員信任的降低會(huì)削弱員工心理安全感，導(dǎo)致其對(duì)他人意圖和行為的解讀更加負(fù)面，為避免自身利益受損，員工會(huì)提高防御動(dòng)機(jī)［12］。特別是對(duì)于知識(shí)型員工而言，知識(shí)是他們個(gè)體能力與優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，對(duì)其具有較強(qiáng)的保護(hù)欲。因此，當(dāng)員工缺乏信賴感、心理安全感且難以判斷分享知識(shí)是否會(huì)損害自身利益時(shí)，會(huì)更傾向于拒絕知識(shí)求助者。而且，當(dāng)團(tuán)隊(duì)信任水平較低時(shí)，較差的成員關(guān)系質(zhì)量會(huì)削弱成員交換關(guān)系。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)難以形成良好的行為規(guī)范和積極的互惠意愿，導(dǎo)致成員表現(xiàn)出更消極的行為態(tài)度，由此知識(shí)隱藏動(dòng)機(jī)也會(huì)更強(qiáng)烈［14］。反之，當(dāng)團(tuán)隊(duì)具有較高信任水平時(shí)，成員個(gè)體往往對(duì)其他成員充滿正面預(yù)期并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的互惠關(guān)懷傾向。此時(shí)，員工幫助他人解決問(wèn)題的意愿更強(qiáng)烈，進(jìn)而引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)往互惠方向發(fā)展（沈伊默等，2019），有助于減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識(shí)隱藏行為。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)程度越高，越易引發(fā)獲得較少授權(quán)的員工產(chǎn)生嫉妒、不滿的心理，造成成員間情緒對(duì)抗和沖突，從而破壞團(tuán)隊(duì)信任。此時(shí)，員工出于心理安全感和信賴感不足，會(huì)有意識(shí)地拒絕知識(shí)求助者。因此，本文提出如下研究假設(shè)：

H1：團(tuán)隊(duì)信任在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏之間存在中介作用，即領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)會(huì)降低團(tuán)隊(duì)信任，進(jìn)而增加知識(shí)型員工知識(shí)隱藏行為。

1.2" 差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色負(fù)荷

角色負(fù)荷作為一種角色壓力，體現(xiàn)為員工難以完成角色任務(wù)或者達(dá)到角色期望的狀態(tài)。根據(jù)角色理論，個(gè)體通常會(huì)遵循自己被定義的角色并通過(guò)一定方式承擔(dān)自己的角色任務(wù)。然而在有限的條件內(nèi)（時(shí)間、精力等），如果員工面臨的角色與任務(wù)超過(guò)一定限度將會(huì)使其在多種角色之間失衡［15］，從而造成角色負(fù)荷。

領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)程度越高，越會(huì)偏向于讓獲得較多授權(quán)的員工參與團(tuán)隊(duì)管理和決策，并在工作上為他們提供更多支持?；谶@種授權(quán)偏好，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)期望獲得較多授權(quán)的員工能夠在工作中自主作出決策安排、資源調(diào)度等，從而完成團(tuán)隊(duì)內(nèi)更為復(fù)雜的任務(wù)［16］。因此，這會(huì)導(dǎo)致獲得較多授權(quán)的員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)承擔(dān)更多角色任務(wù)與壓力，加劇角色負(fù)荷。如Choeng等［17］發(fā)現(xiàn)，因領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)過(guò)多導(dǎo)致的多任務(wù)會(huì)增強(qiáng)下屬工作緊張感；陳晨等［16］也注意到，下屬在獲得過(guò)多授權(quán)時(shí)無(wú)法充分理解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望和目標(biāo)，是造成角色沖突的關(guān)鍵原因。此外，受權(quán)力距離導(dǎo)向文化的影響，一方面，員工獲得更多授權(quán)會(huì)認(rèn)為自己受到領(lǐng)導(dǎo)信任和器重，成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)少數(shù)接近權(quán)力中心的人（沈伊默等，2019）。在這種情況下，員工會(huì)更加重視領(lǐng)導(dǎo)期望和交代的任務(wù)，甚至將任務(wù)完成度視為獲得晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的考驗(yàn)，從而導(dǎo)致心理壓力倍增。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)表明其將那些獲得更多權(quán)力的員工視為值得信賴的自己人，因而會(huì)向他們分享更多敏感信息。這不僅透露出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這部分員工的期望，同時(shí)也要求他們做一個(gè)合格的保密者，從而進(jìn)一步增大員工角色壓力和角色范圍（王紅麗等，2016）。因此，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)差異性會(huì)加劇獲得較多授權(quán)員工的角色負(fù)荷。

對(duì)于獲得較少授權(quán)的成員而言，其面臨額外期望和任務(wù)的機(jī)會(huì)較少，所獲資源也有限，在一定程度上會(huì)增大其工作難度與負(fù)擔(dān)。并且，知識(shí)型員工的日常工作通常復(fù)雜多變，在資源和信息相對(duì)缺乏的情境下工作不確定性會(huì)顯著增加，使得角色壓力與負(fù)荷進(jìn)一步提高［18］。此外，在低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系下，員工壓力與負(fù)面情緒易被領(lǐng)導(dǎo)忽視，如果無(wú)法及時(shí)得到排解，壓力負(fù)荷的積蓄將會(huì)導(dǎo)致其角色負(fù)荷迅速上升［19］。尤其是在以關(guān)系為主導(dǎo)的人情社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的密切程度往往被視為授予員工權(quán)力的重要考量因素［20］。因此，授權(quán)少意味著這些員工沒有得到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)與重視，甚至遭到冷落。在這種情況下，員工工作環(huán)境不僅無(wú)法得到改善，而且在工作中面臨困難時(shí)也難以及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)幫助，使得工作負(fù)擔(dān)迅速上升，進(jìn)一步加劇角色負(fù)荷［19］。綜上所述，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)程度較高時(shí)，無(wú)論是獲得較多授權(quán)還是獲得較少授權(quán)的員工，其角色負(fù)荷都會(huì)顯著增加。因此，本文提出如下研究假設(shè)：

H2：差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工角色負(fù)荷正相關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)程度越高，員工角色負(fù)荷越重。

1.3" 角色負(fù)荷與情緒耗竭

情緒耗竭是指?jìng)€(gè)體過(guò)度使用心理和情緒資源后產(chǎn)生的疲勞狀態(tài)，實(shí)質(zhì)是員工承擔(dān)超負(fù)荷壓力后引發(fā)情緒過(guò)度擴(kuò)張、耗竭等的反應(yīng)結(jié)果［18］。有研究指出，工作壓力、勞累或者抑郁等工作壓力源均是情緒耗竭的關(guān)鍵誘因［21］。員工角色負(fù)荷越嚴(yán)重，越需要消耗認(rèn)知、精力資源來(lái)應(yīng)對(duì)壓力負(fù)擔(dān)，而這些資源的過(guò)度使用會(huì)耗盡其情感資源，產(chǎn)生情緒耗竭［22］。從短期來(lái)看，角色負(fù)荷表明員工在有限的精力和資源內(nèi)難以完成工作預(yù)期目標(biāo)。由于工作任務(wù)完成度通常與員工績(jī)效息息相關(guān)，因此這會(huì)加劇員工對(duì)未來(lái)收益的擔(dān)憂，包括晉升機(jī)會(huì)、工作獎(jiǎng)勵(lì)等，從而導(dǎo)致沮喪情緒蔓延，內(nèi)心挫折感更為強(qiáng)烈［23］，由此陷入情緒耗竭。從長(zhǎng)期來(lái)看，面對(duì)日常工作中難以協(xié)調(diào)的工作角色平衡需求，員工必然會(huì)產(chǎn)生較大心理壓力［24］，如果長(zhǎng)期無(wú)法得到釋放，員工工作滿意度會(huì)大大降低。并且，伴隨心理壓力的持續(xù)作用，員工容易出現(xiàn)失眠、易怒和暴躁等生理反應(yīng)［25］。在這種長(zhǎng)期的惡性循環(huán)中，不斷累積的心理疲勞和情緒擴(kuò)張會(huì)進(jìn)一步加劇員工情緒耗竭（于坤等，2021）。因此，本文提出如下研究假設(shè)：

H3：角色負(fù)荷與情緒耗竭正相關(guān)，即知識(shí)型員工角色負(fù)荷會(huì)促進(jìn)情緒耗竭。

1.4" 情緒耗竭與知識(shí)隱藏

由于個(gè)體認(rèn)知和精力有限（時(shí)間、情緒和精神等），為防止自身優(yōu)勢(shì)資源損耗過(guò)快，個(gè)體會(huì)盡可能維護(hù)其認(rèn)為有價(jià)值的資源［22］。特別是在因情緒耗竭導(dǎo)致心理資源過(guò)度消耗的情形下，員工為保障必要的工作狀態(tài)，會(huì)傾向于采取防御措施以保護(hù)剩余資源［26］。一方面，知識(shí)是知識(shí)型員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)謀求晉升發(fā)展不可替代的核心資源，員工對(duì)知識(shí)的獨(dú)有性更敏感并且知識(shí)保護(hù)欲更強(qiáng)。因此，當(dāng)處于情緒耗竭時(shí)的員工面臨團(tuán)隊(duì)內(nèi)的知識(shí)請(qǐng)求時(shí)，為防止知識(shí)資源進(jìn)一步流失，其進(jìn)行知識(shí)隱藏的動(dòng)機(jī)會(huì)更強(qiáng)烈［27-28］。另一方面，情緒耗竭通常伴隨焦慮、暴躁甚至抑郁等負(fù)面心理狀態(tài)，從而導(dǎo)致員工行為較反常，甚至出現(xiàn)反生產(chǎn)行為，因而可能會(huì)無(wú)故拒絕知識(shí)求助者［29］。此外，情緒耗竭還對(duì)個(gè)體身體造成極大負(fù)擔(dān)，如精神不振、身體疲勞等［30］。為他人解惑不僅會(huì)延緩員工身體和精力恢復(fù)，還會(huì)進(jìn)一步消耗其剩余時(shí)間和精力，最終陷入惡性循環(huán)［31］。因此，為了盡快調(diào)整身心狀態(tài)、恢復(fù)至健康水平，處于情緒耗竭狀態(tài)的員工拒絕知識(shí)求助者的傾向會(huì)更加強(qiáng)烈?；诖?，本文提出如下研究假設(shè)：

H4：情緒耗竭與知識(shí)隱藏正相關(guān)，即情緒耗竭時(shí)會(huì)增加知識(shí)型員工的知識(shí)隱藏行為。

1.5" 差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、角色負(fù)荷、情緒耗竭與知識(shí)隱藏

綜合上述假設(shè)H2提出的差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生角色負(fù)荷、假設(shè)H3提出的角色負(fù)荷會(huì)引起員工情緒耗竭，以及假設(shè)H4提出的情緒耗竭會(huì)增強(qiáng)員工知識(shí)隱藏傾向，本文認(rèn)為，角色負(fù)荷和情緒耗竭在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏之間起鏈?zhǔn)街薪樽饔谩Ｏ嚓P(guān)研究表明，個(gè)體經(jīng)歷的工作事件會(huì)導(dǎo)致其產(chǎn)生相應(yīng)的情緒反應(yīng)，進(jìn)而影響隨后的行為態(tài)度［32］。根據(jù)這一邏輯，當(dāng)外部出現(xiàn)負(fù)面誘因時(shí)會(huì)加劇員工負(fù)荷感，進(jìn)而由工作倦怠引發(fā)一系列負(fù)面行為［16］。因此，從本文的研究事件來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)行為會(huì)增大下屬工作壓力（角色負(fù)荷），進(jìn)而造成心理資源耗竭（情緒耗竭），最終促使員工有意識(shí)地選擇知識(shí)隱藏以防止自身資源進(jìn)一步消耗?；诖?，本文提出如下研究假設(shè)：

H5：角色負(fù)荷和情緒耗竭在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏之間存在鏈?zhǔn)街薪樽饔?，即領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)行為會(huì)增加知識(shí)型員工角色負(fù)荷，進(jìn)而引起情緒耗竭，最終誘發(fā)知識(shí)隱藏行為。

基于上述研究，本文構(gòu)建理論模型如圖1所示。

2" 研究方法

2.1" 研究樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究選擇江浙滬地區(qū)的15家知識(shí)密集型企業(yè)發(fā)放問(wèn)卷，包括科技、醫(yī)藥和金融等多個(gè)行業(yè)，并且遵循謝雅萍等［33］的建議，通過(guò)以下方式篩選知識(shí)型員工：①學(xué)歷方面，選取具有大專及以上學(xué)歷的員工；②部門方面，選擇以研發(fā)、營(yíng)銷等為主的業(yè)務(wù)部門。調(diào)查前先與各企業(yè)人力資源部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，說(shuō)明研究目的、調(diào)查對(duì)象和內(nèi)容。經(jīng)過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)同意后，隨機(jī)抽取部門一部分員工作答。調(diào)查方式是每個(gè)部門發(fā)放一套問(wèn)卷，填寫對(duì)象包括部門直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工。為了排除團(tuán)隊(duì)多領(lǐng)導(dǎo)因素的干擾，發(fā)放對(duì)象為僅有一個(gè)直屬領(lǐng)導(dǎo)的部門，所有問(wèn)卷均采取保密形式。為避免同源方法偏差，問(wèn)卷分為兩階段發(fā)放，中間間隔兩個(gè)月，第一階段測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)員工的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量和領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)，共發(fā)放102套問(wèn)卷，回收82套。第二階段繼續(xù)邀請(qǐng)這82個(gè)團(tuán)隊(duì)作答團(tuán)隊(duì)信任、角色負(fù)荷、情緒耗竭和知識(shí)隱藏等題項(xiàng)，此次回收74套問(wèn)卷，剔除團(tuán)隊(duì)填寫者少于4人以及信息缺失的無(wú)效問(wèn)卷，最后得到67套問(wèn)卷，共358份數(shù)據(jù)。

表1為研究樣本描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果。在性別方面，男女差異較小，其中，男性占58.7%；在年齡方面，主要集中在30～39歲，占比為58.4%，年齡達(dá)40歲及以上的占比為30.7%；在教育程度方面，以本科學(xué)歷為主，占比為67.0%，大專和碩士及以上學(xué)歷者占比較接近，分別為15.6%、17.4%；在任職年限方面，1～3年占比為39.4%，3～6年占比為25.4%，7～9年占比為14.8%，10年及以上占比為20.4%；在領(lǐng)導(dǎo)特征方面，以男性居多，占比為74.6%；年齡主要集中在30～49歲，其中，30～39歲占比為44.8%，40歲及以上占比為55.2%；學(xué)歷程度以本科為主，占比為46.3%，碩士及以上占比為38.3%；任職年限均超過(guò)3年，其中，4～6年占比為35.8%，7～9年占比為37.3%，10年及以上占比為26.9%。

2.2" 變量測(cè)量

（1）自變量：差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。Li等［7］采用領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為變異系數(shù)作為領(lǐng)導(dǎo)差異化程度衡量指標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為的標(biāo)準(zhǔn)差/平均值?；诖?，參考Ahearne等［34］開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)量表，包括“我們團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與我共同制定很多決策”“我的領(lǐng)導(dǎo)允許我使用自己的方式來(lái)完成工作”“我的領(lǐng)導(dǎo)允許我快速作出重要決策以滿足需求方”等12項(xiàng)題項(xiàng)量表，然后計(jì)算其變異系數(shù)值，得到領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為的差異化程度。該量表內(nèi)部一致性系數(shù)為0.95。此外，檢驗(yàn)差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)聚合的可行性，結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為的ICC（1）= 0.26、ICC（2）= 0.65、Rwg（j）= 0.96，符合ICC（1）gt;0.05、ICC（2）gt;0.5以及Rwg（j）gt;0.7的要求，因而該變量可以聚合至團(tuán)隊(duì)層面。

（2）因變量：知識(shí)型員工的知識(shí)隱藏。參考Connelly等［1］開發(fā)的12個(gè)題項(xiàng)量表。例如，當(dāng)同事咨詢我某些知識(shí)時(shí)，我會(huì)選擇“我可能會(huì)裝作不知道他在說(shuō)什么”、“我可能會(huì)答應(yīng)幫助他，但并不是真的打算這么做”和“我可能會(huì)告訴他我不會(huì)回答他的問(wèn)題”等。量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.95。

（3）中介變量。①團(tuán)隊(duì)信任，參考Jarvenpa等 ［35］開發(fā)的包括“總的來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員是值得信賴的”、“我通常會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的感受”和“團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員都很友好”等5條目量表，內(nèi)部一致性系數(shù)為0.80；②聚合檢驗(yàn)結(jié)果顯示 ，ICC（1）= 0.22、ICC（2）=0.61以及Rwg（j）= 0.91，符合基本聚合要求，角色負(fù)荷，參考Schaubroeck等［36］、Beeh等［37］開發(fā)的量表，包括“工作中需要我做的事情太多了”“領(lǐng)導(dǎo)期待我完成的事太多了”“我的工作對(duì)于我一個(gè)人來(lái)說(shuō)太多了”等3個(gè)題項(xiàng)量表，量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.82；③情緒耗竭，參考Maslach 等［38］設(shè)計(jì)的4條目量表，包括“下班的時(shí)候我感覺筋疲力盡”“我感覺日常工作對(duì)我壓力很大”“日常工作讓我感覺快要崩潰了”等，該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.88。

（4）控制變量。借鑒以往研究，本文將員工性別、年齡、任職年限以及教育程度作為個(gè)體層面的控制變量，而在團(tuán)隊(duì)層面將領(lǐng)導(dǎo)性別、年齡、任職年限、教育程度以及團(tuán)隊(duì)規(guī)模納為控制變量。其中，年齡分為4類：20～29歲、30～39歲、40～49、50歲及以上；任職年限分為4類：1～3年、4～6年、7～9年、10年及以上；教育程度分為4類：高中及以下、專科、本科、碩士及以上。

3" 數(shù)據(jù)分析及結(jié)果

3.1" 共同方法偏差檢驗(yàn)

由于問(wèn)卷采用自我評(píng)價(jià)形式，可能導(dǎo)致5個(gè)構(gòu)念存在共同方法偏差。本研究采用Harman單因子檢驗(yàn)法，運(yùn)用SPSS將所有因子進(jìn)行未旋轉(zhuǎn)探索性因子分析。結(jié)果顯示，第一個(gè)主成分的方差解釋為28.49%，低于50%，總方差解釋為64.70%，因而不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問(wèn)題。

3.2" 驗(yàn)證性因子分析

本文使用Mplus7.4進(jìn)行驗(yàn)證性因子和跨層回歸分析，描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)性分析由SPSS26.0完成。盡管差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)信任為團(tuán)隊(duì)層面變量，但均由團(tuán)隊(duì)成員評(píng)價(jià)構(gòu)成。因此，本文將領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為、團(tuán)隊(duì)信任、角色負(fù)荷、情緒耗竭以及知識(shí)隱藏進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。其中，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為分為4個(gè)維度（提高工作意義、增加決策參與、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員取得高績(jī)效的信心和提高工作自主權(quán)）進(jìn)行打包，知識(shí)隱藏分為3個(gè)維度（推脫隱瞞、合理隱瞞和裝傻隱瞞）進(jìn)行打包。如表2所示，結(jié)果顯示，5因子模型的擬合效果明顯優(yōu)于其它模型（χ2=306.63、df=125、χ2/df=2.45、TLI=0.95、CFI=0.96、RMSEA=0.06、SRMR=0.03），并且達(dá)到各指標(biāo)基本要求，表明各變量區(qū)分度較好，屬于5個(gè)不同構(gòu)念。

3.3" 描述性統(tǒng)計(jì)及相關(guān)性分析

如表3所示，在員工層面，角色負(fù)荷與情緒耗竭顯著正相關(guān)（r=0.27，plt;0.01）；在領(lǐng)導(dǎo)層面，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)信任顯著負(fù)相關(guān)（r=-0.28，plt;0.01），由此初步驗(yàn)證本文部分假設(shè)。

3.4" 團(tuán)隊(duì)信任的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

由于研究涉及團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面變量，需要先檢驗(yàn)跨層分析的可行性。因此，以角色負(fù)荷、情緒耗竭和知識(shí)隱藏為因變量，分別作空模型（1 model）檢驗(yàn)。結(jié)果顯示，各變量的ICC（1）值分別為0.71、0.69和0.21，符合跨層分析的基本條件?；诖?，利用Mplus推薦的跨層回歸模型（MSEM）檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)信任的跨層中介作用，具體步驟為：首先，檢驗(yàn)差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)—團(tuán)隊(duì)信任、團(tuán)隊(duì)信任—知識(shí)隱藏兩階段系數(shù)的顯著性；然后，檢驗(yàn)兩階段乘積系數(shù)，如果顯著，表示中介效應(yīng)成立。如表4所示，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)信任顯著負(fù)相關(guān)（β=-0.23，plt;0.01），而團(tuán)隊(duì)信任對(duì)知識(shí)隱藏的負(fù)向影響顯著（β=-0.60，plt;0.01）。最后，兩階段系數(shù)的乘積（間接效應(yīng)）依然顯著（β=0.14，plt;0.05），表明團(tuán)隊(duì)信任在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏間的中介作用存在，由此假設(shè)H1成立?？刂浦薪樽兞繄F(tuán)隊(duì)信任后，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)—知識(shí)隱藏之間的直接效應(yīng)并不顯著，說(shuō)明兩者關(guān)系被團(tuán)隊(duì)信任完全中介。

表4" 團(tuán)隊(duì)信任的中介效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果Table 4" Test results of mediating effects of team trust

路徑[]估計(jì)值[]標(biāo)準(zhǔn)誤[]95%的置信區(qū)間

差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)→團(tuán)隊(duì)信任[]-0.23***[]0.07[]［-0.34，-0.12］

團(tuán)隊(duì)信任→員工知識(shí)隱藏[]-0.60***[]0.13[]［-0.81，-0.39］

差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)→團(tuán)隊(duì)信任→員工知識(shí)隱藏[][][]

間接效應(yīng)[]0.14**[]0.06[]［0.05，0.23］

直接效應(yīng)（控制中介后）[]0.06[]0.05[]［-0.01，0.14］

注：n第一層=358、n第二層=67；*代表plt;0.1、**代表plt;0.05、***代表plt;0.01

3.5" 角色負(fù)荷、情緒耗竭的鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)角色負(fù)荷、情緒耗竭在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏間的鏈?zhǔn)街薪樽饔茫疚牟捎每鐚又薪槟Ｐ停∕SEM）中的三段系數(shù)乘積法，借此檢驗(yàn)三段路徑假設(shè)（差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)—角色負(fù)荷、角色負(fù)荷—情緒耗竭、情緒耗竭—知識(shí)隱藏）是否成立。如表5所示，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)角色負(fù)荷具有正向預(yù)測(cè)作用（β=0.34，plt;0.01），表明領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)會(huì)增加知識(shí)型員工角色負(fù)荷，故假設(shè)H2成立。在個(gè)體層面的檢驗(yàn)，為了防止組間和組內(nèi)關(guān)系混淆，將低層次變量的變異分解為組內(nèi)變異和組間變異，分別進(jìn)行檢驗(yàn)［39］。結(jié)果顯示，角色負(fù)荷對(duì)情緒耗竭的影響在組內(nèi)層面不顯著 （β組內(nèi) = 0.10，pgt;0.1），但在組間層面具有顯著的正向促進(jìn)作用（β組間 = 0.74，plt;0.01），由此假設(shè)H3得到驗(yàn)證。而情緒耗竭對(duì)員工知識(shí)隱藏行為的正向影響在組內(nèi)和組間層面均顯著存在（β組內(nèi) = 0.33，plt;0.05；β組間 = 0.37，plt;0.01），由此假設(shè)H4得到支持。最后，為了檢驗(yàn)鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)，根據(jù)Zhang等［40］的觀點(diǎn)，在組間層面檢驗(yàn)高層次—低層次的中介關(guān)系，以防止因組內(nèi)組間混淆而得出錯(cuò)誤的估計(jì)結(jié)果。因此，本文通過(guò)檢驗(yàn)高層次（各變量組均值）的三段系數(shù)乘積系數(shù)（間接效應(yīng)）檢驗(yàn)鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。結(jié)果顯示，乘積系數(shù)顯著為正（β=0.09，plt;0.05），表明角色負(fù)荷、情緒耗竭的鏈?zhǔn)街薪樽饔贸闪ⅲ始僭O(shè)H5得到驗(yàn)證。并且，在控制中介變量角色負(fù)荷和情緒耗竭后，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)隱藏的影響不再顯著，表明角色負(fù)荷和情緒耗竭完全中介差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏的關(guān)系。

4" 研究結(jié)論與啟示

4.1" 結(jié)論與討論

本文基于社會(huì)比較理論、角色理論等，分別從團(tuán)隊(duì)和員工層面剖析差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)型員工知識(shí)隱藏的作用機(jī)制。通過(guò)對(duì)67個(gè)團(tuán)隊(duì)358名員工的調(diào)查，得出以下主要結(jié)論：

（1）團(tuán)隊(duì)信任在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工知識(shí)隱藏間存在中介作用。這是因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)的差異化授權(quán)會(huì)引發(fā)獲得較少授權(quán)的員工產(chǎn)生嫉妒與不公平心理，并可能與獲得較多授權(quán)的員工產(chǎn)生關(guān)系摩擦、沖突，從而破壞團(tuán)隊(duì)信任。知識(shí)作為知識(shí)型員工自身能力與優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，通常對(duì)其具有較強(qiáng)保護(hù)欲。因此，當(dāng)因團(tuán)隊(duì)信任水平不足導(dǎo)致員工心理安全感和成員依賴感較低時(shí)，其知識(shí)隱藏行為動(dòng)機(jī)會(huì)更強(qiáng)烈。該結(jié)論支持了Lin等［12］提出的領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)會(huì)通過(guò)破壞組織公平而引發(fā)員工消極行為的觀點(diǎn)。

（2）差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)型員工角色負(fù)荷存在正向影響。一方面，獲得較多授權(quán)員工會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)的更多信任和任務(wù)期望，不僅導(dǎo)致其心理上產(chǎn)生更大壓力，而且在工作上需要承擔(dān)更多的角色任務(wù)，從而加劇角色負(fù)荷。該結(jié)論驗(yàn)證了王紅麗等（2016）提出的下屬工作壓力與負(fù)荷感增加是領(lǐng)導(dǎo)信任代價(jià)的觀點(diǎn)。另一方面，相比于獲得較多授權(quán)的員工，獲得較少授權(quán)的員工不僅缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視，而且獲取的資源有限，使其在工作中面臨問(wèn)題時(shí)缺少領(lǐng)導(dǎo)支持或相應(yīng)資源幫助，導(dǎo)致其工作負(fù)擔(dān)急劇上升，增大角色負(fù)荷。這一結(jié)論支持Altinay等［19］提出的低質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系是員工角色負(fù)荷重要誘因的結(jié)論。

（3）角色負(fù)荷會(huì)加劇知識(shí)型員工情緒耗竭。一方面，員工難以完成工作目標(biāo)時(shí)會(huì)更加擔(dān)憂未來(lái)收益，從而導(dǎo)致沮喪情緒擴(kuò)張，陷入情緒耗竭。另一方面，工作中難以協(xié)調(diào)的角色平衡會(huì)對(duì)員工造成較大心理壓力，如果長(zhǎng)期無(wú)法得到釋放，不斷積累的心理疲勞和情緒蔓延會(huì)加劇情緒耗竭。該結(jié)論與陳晨等［16］關(guān)于角色沖突是誘發(fā)情緒耗竭重要前因的觀點(diǎn)一致。進(jìn)一步的，情緒耗竭會(huì)增強(qiáng)員工知識(shí)隱藏傾向。這是因?yàn)閭€(gè)體的認(rèn)知和精力有限，為了防止心理資源過(guò)度損耗，員工會(huì)有意識(shí)地保護(hù)自身資源。為他人解決困惑不僅會(huì)影響自身疲憊感恢復(fù)，而且會(huì)進(jìn)一步消耗本就不足的時(shí)間和精力，最終陷入惡性循環(huán)。該結(jié)論支持了Van等［26］提出的情緒耗竭會(huì)觸發(fā)個(gè)體規(guī)避資源損失動(dòng)機(jī)的觀點(diǎn)。

（4）基于上述結(jié)論，本文發(fā)現(xiàn)，角色負(fù)荷和情緒耗竭在差異化授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)隱藏行為之間存在鏈?zhǔn)街薪樽饔?。?jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)行為會(huì)增大下屬工作壓力（角色負(fù)荷），進(jìn)而造成心理資源耗竭（情緒耗竭），最終促使員工有意識(shí)地選擇知識(shí)隱藏以防止自身資源進(jìn)一步消耗。該結(jié)論也印證了情感事件理論研究觀點(diǎn)，即個(gè)體面對(duì)的工作環(huán)境或經(jīng)歷的工作事件會(huì)觸發(fā)相應(yīng)的情緒反應(yīng)，所形成的情感狀態(tài)又會(huì)進(jìn)一步影響隨后的行為態(tài)度［32］。

4.2" 理論貢獻(xiàn)

（1）拓展了知識(shí)型員工知識(shí)隱藏前因探索。已有研究聚焦于探討道德型、權(quán)威型和變革型等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工知識(shí)隱藏行為的影響，鮮有研究關(guān)注差異化領(lǐng)導(dǎo)的作用（黃雅楠等，2022）。基于此，本文響應(yīng)Li等［7］對(duì)差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行探索的呼吁，揭示了差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工知識(shí)隱藏行為關(guān)系，從領(lǐng)導(dǎo)力視角豐富和拓展了員工知識(shí)隱藏前因研究。

（2）豐富了領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)影響結(jié)果的研究。以往研究主要考察領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)行為對(duì)員工工作績(jī)效、創(chuàng)造力等方面的影響，但與這些影響息息相關(guān)的知識(shí)隱藏行為卻鮮有獲得關(guān)注。本文通過(guò)揭示領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)對(duì)員工知識(shí)隱藏的影響機(jī)制，不僅拓展了差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)研究視角，同時(shí)也對(duì)負(fù)面影響研究成果形成補(bǔ)充。

（3）明確了差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬影響的跨層中介機(jī)制。已有研究主要基于單一層面考察差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)影響的過(guò)程機(jī)制［39］，鮮有研究將不同層面的過(guò)程機(jī)制納入同一框架進(jìn)行討論，忽視了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力的復(fù)雜性和多層次性。本文分別從團(tuán)隊(duì)和個(gè)體層面考察團(tuán)隊(duì)信任、角色負(fù)荷、情緒耗竭在差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)型員工知識(shí)隱藏之間的中介作用。研究結(jié)果豐富了差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工行為的過(guò)程機(jī)制，并為后續(xù)研究提供了理論和實(shí)證參考。

4.3" 實(shí)踐啟示

（1）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬授權(quán)應(yīng)避免過(guò)度差異化。本文發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的差異化會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)信任，導(dǎo)致員工不愿意幫助知識(shí)求助者。因此，領(lǐng)導(dǎo)在向下屬授予權(quán)力時(shí)應(yīng)充分考慮員工差異性問(wèn)題，特別是對(duì)于渴望自主性和自我實(shí)現(xiàn)的知識(shí)型員工，要避免對(duì)其賦予過(guò)多權(quán)力，以減少其他成員的嫉妒與猜疑。如果某些員工能力突出，領(lǐng)導(dǎo)選擇賦予其更多權(quán)力時(shí)應(yīng)加強(qiáng)與其他員工溝通，從而避免出現(xiàn)誤解和負(fù)面情緒，提高成員間信任感和心理安全感。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取制度化授權(quán)原則，避免過(guò)度依賴主觀判斷，通過(guò)讓所有員工都明晰授權(quán)依據(jù)，不僅能夠打消成員疑慮，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任，而且還有助于激發(fā)較少獲得授權(quán)員工的工作激情。此外，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)為員工搭建溝通平臺(tái)，培育團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促使員工之間形成友好關(guān)系，凝聚團(tuán)隊(duì)信任，從而提高成員分享知識(shí)的意愿。

（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時(shí)應(yīng)重視成員應(yīng)對(duì)能力和心理負(fù)擔(dān)。盡管適當(dāng)?shù)氖跈?quán)行為能夠提高團(tuán)隊(duì)成員工作動(dòng)力，對(duì)組織創(chuàng)造力和績(jī)效表現(xiàn)大有裨益。然而，本文發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工獲得過(guò)多授權(quán)時(shí)，隨之而來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)信任壓力和工作壓力會(huì)導(dǎo)致其角色負(fù)荷迅速上升。因此，一方面，領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)前應(yīng)及時(shí)與員工溝通，緩解其心理壓力，激勵(lì)其擁有充足信心接受更高難度的任務(wù)和挑戰(zhàn)。即便是獲得較少授權(quán)的員工，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)給予必要關(guān)懷和幫助，減少他們獲取工作資源的條件限制。另一方面，在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予員工更多的試錯(cuò)空間，通過(guò)精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，降低他們因害怕失去領(lǐng)導(dǎo)信任而產(chǎn)生的心理負(fù)擔(dān)。在分配工作任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免將大部分任務(wù)交給那些賦權(quán)較多的員工，因?yàn)檫@會(huì)進(jìn)一步加劇他們的工作壓力，最終適得其反。同時(shí)，在日常工作當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)了解賦權(quán)員工的應(yīng)對(duì)能力，避免其超負(fù)荷工作，最終對(duì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)造成破壞。

（3）組織應(yīng)重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格培養(yǎng)。為了高效應(yīng)對(duì)VUCA環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)采取的命令、控制等傳統(tǒng)管理模式逐漸被授權(quán)式風(fēng)格所取代，這對(duì)促進(jìn)組織具有重要作用。然而，本文發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)差異化不僅會(huì)降低團(tuán)隊(duì)信任，而且會(huì)加劇員工角色負(fù)荷，最終不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)流動(dòng)與分享。因此，組織在挑選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)需要注意候選者差別化對(duì)待下屬的情況，一方面，通過(guò)制定嚴(yán)格的管理者培養(yǎng)流程，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)公平公正的授權(quán)意識(shí)，以減少差異化授權(quán)現(xiàn)象。另一方面，組織應(yīng)完善員工諫言通道，深入了解員工對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的看法，及時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不合理情況作出調(diào)整，提高員工工作積極性。此外，面對(duì)知識(shí)型員工普遍存在高負(fù)荷工作的現(xiàn)象，組織應(yīng)不斷完善員工工作福利，為員工提供放松、解壓的休息條件，實(shí)時(shí)關(guān)注員工日常的身心狀態(tài)，避免其出現(xiàn)情緒耗竭等負(fù)面反應(yīng)，從而提高分享知識(shí)的動(dòng)力。

4.4" 研究不足與展望

本研究也存在一些局限性。一方面，本文使用的變量量表均來(lái)自西方情境下開發(fā)的量表，雖然經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的翻譯改編，但未來(lái)研究仍需結(jié)合本土化情景開發(fā)或修訂量表。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬行為態(tài)度的影響程度還取決于當(dāng)前情境和個(gè)體認(rèn)知等因素。未來(lái)研究中應(yīng)進(jìn)一步探討在不同情境與認(rèn)知（政治氛圍、知識(shí)心理所有權(quán)或傳統(tǒng)性等）背景下，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)影響知識(shí)型員工知識(shí)隱藏行為的邊界機(jī)制。此外，差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)各維度對(duì)團(tuán)隊(duì)和下屬的影響機(jī)制并未作進(jìn)一步細(xì)分，后續(xù)研究可更深入剖析領(lǐng)導(dǎo)差異化授權(quán)的不同維度對(duì)下屬和團(tuán)隊(duì)的作用機(jī)制。

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（責(zé)任編輯：胡俊?。?/p>

Differentiated Empowering Leadership and Knowledge Employees' Knowledge Hiding： A Study Based on Multi-level Analysis

Guo Yuanyuan，Wu Liang，Chen Yilang，Qin Wu

（College of Management，Zhejiang University of Technology，Hangzhou 310023，China）

Abstract：In the current knowledge economy，knowledge hiding among knowledge employees has become a significant stumbling block. Such negative behaviors not only damage interpersonal relationships，but also greatly hinder employee creativity and organizational performance. Therefore，it has become the focus of both theoretical and practical circles to explore ways to curb knowledge hiding .

Leaders play a crucial role in shaping subordinates' work attitudes，motivation and performance，and the impact of leadership styles on employee knowledge hiding has been extensively explored in previous literature. As the organizational environment becomes more dynamic and knowledge-based employees become more autonomous，empowered leadership that focuses on sharing power and encouraging employees to self-manage is increasingly favored by managers. Some scholars have incorporated it into the research framework of knowledge hiding and found that leadership empowerment behaviors increase subordinates' satisfaction and stimulate their intrinsic motivation，which in turn increases their willingness to help other members. However，leadership empowerment is not homogeneous; in the context of Chinese society which is deeply rooted in human relationships，leaders often develop differentiated empowerment based on their different relationships with members. Differentiated empowering leadership has been found to produce significant effects on team innovation performance，equity climate，and employee creativity and performance，but little research attention has been paid to the effects on employee knowledge hiding behavior.

This paper examines the relationship between differentiated empowering leadership and knowledge hiding among knowledgeable employees. It explores the paths of action between the two at the team and individual levels respectively from a cross-level analytical perspective. First，at the team level，since employees tend to judge their own strengths and weaknesses and organizational fairness by comparing themselves with their peers，differential empowerment leadership will cause jealousy and conflicts among employees，thus weakening team trust and undermining the foundation for members' willingness to help each other. Therefore，following the social comparison theory，the paper argues that team trust plays a mediating role between differentially empowered leaders and knowledge hiding of knowledge-based employees. Second，at the individual level，employees face distinct challenges when encountering leaders with empowerment preferences. On one hand，employees who are more empowered must tackle numerous and complex work tasks，leading to an increased sense of role stress. On the other hand，employees who are less empowered are more likely to be overlooked by their leaders，resulting in a corresponding decline in work resources，a rise in job uncertainty，and consequently，an increased role load. In these situations，employees tend to overexert their emotional resources to cope with the role load，which would weaken their willingness to help others. Thus，at the individual level，the paper examines the serial mediating role of role load and emotional exhaustion in this relationship based on the role theory.

The questionnaires are distributed to 15 knowledge-intensive companies in Jiangsu，Zhejiang and Shanghai，involving various industries such as technology，medicine and finance. A total of 358 valid questionnaires are collected from 67 teams of employees after a two-stage survey. A multilevel regression model is constructed to test the results，and the findings are in line with the ideas above. The study reveals that leaders should thoroughly consider the issue of empowerment differences among employees when delegating authority to subordinates and avoid granting excessive authority to individual employees so as to reduce jealousy and suspicion among other team members. Simultaneously，leaders should communicate with employees in a timely manner before delegating authority to alleviate psychological pressure，enabling them to have greater confidence in accepting more challenging tasks. Additionally，for employees who are given less authority，leaders should provide necessary care and assistance to reduce the constraints imposed by their limited workplace resources.

In conclusion，this paper contributes to a more comprehensive understanding of how differentiated empowering leadership affects knowledge hiding behavior among knowledgeable employees. By identifying the mediating roles of team trust，role load and emotional exhaustion，it offers valuable insights into how leaders can mitigate the negative effects of differential empowerment on employee knowledge hiding.The findings provide" implications for organizations to foster a culture of knowledge sharing and collaboration，and for leaders seeking to effectively balance the distribution of authority among subordinates to maximize team performance.

Key Words：Differentiated Empowering Leadership; Team Trust; Role Overload; Emotional Exhaustion; Knowledge Hiding