駱丹丹

（湖北省竹溪縣財政局，湖北 竹溪 442399）

一、竹溪縣縣屬國有企業(yè)對縣域經(jīng)濟的作用

竹溪縣縣屬國有企業(yè)圍繞“促進國有經(jīng)濟強基提質、國有資產(chǎn)保值增值、國有企業(yè)釋能增效、服務縣域經(jīng)濟發(fā)展”的目標，以更規(guī)范的投融資行為、更高效的管理水平、更具市場化的運作方式來實現(xiàn)高質量發(fā)展，在推動縣域經(jīng)濟中發(fā)揮重要作用。

（一）城市建設“主力軍”

竹溪縣縣屬國有企業(yè)依托政策支持，積極面向市場，綜合利用各種資產(chǎn)、資源，重點參與關系竹溪縣經(jīng)濟發(fā)展的重大項目融資、投資、建設、運營，積極建立“ 借、用、管、還 ”一體化的投融資機制，謀劃布局基礎設施建設領域全產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）城市服務“排頭兵”

竹溪縣縣屬國有企業(yè)以社會服務為總抓手，以強化管理為突破口，加強各類市政工程項目建設和服務、文旅服務、大數(shù)據(jù)服務、勞務派遣、金融支持等服務，把“為群眾辦實事”作為市政工程項目建設的主要抓手，切實加強市政項目的推進實施和為民、為企業(yè)服務保障工作。

（三）資源開發(fā)的“總引擎”

竹溪縣縣屬國有企業(yè)以提高國有資產(chǎn)運營和管理效率為目標，堅持“統(tǒng)一領導、全面管理、重點監(jiān)控”的管理原則，著力加強砂石資源、水資源、森林資源、市政綜合資源、文旅資源、康養(yǎng)資源等國有資產(chǎn)的經(jīng)營效益，以一流城市發(fā)展綜合運營商的目標定位，銳意創(chuàng)新、主動作為，爭做建設“鄉(xiāng)村振興先行區(qū)、綠色崛起示范縣”的積極參與者、有力推動者、堅定執(zhí)行者。

二、竹溪縣縣屬國有企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)存問題

（一）收益項目較少，造血功能不足

竹溪縣縣屬國有企業(yè)投資大部分為公益類，盈利能力較弱。地方政府因為財力和體制的限制需要縣屬國企作為城市基礎設施建設的投融資主體，負責城市建設領域的國有資產(chǎn)運營，以及負責政府投資項目的市場化運作。長期的發(fā)展慣性和現(xiàn)實的多重壓力導致縣屬國企業(yè)功能單一、效益不高，風險加大、發(fā)展乏力、沉重的債務使縣屬國企發(fā)展舉步維艱，加上部分管理人員缺乏定力、毅力和刀刃向內的勇氣，縣屬國有企業(yè)普遍存在“小、散、弱”問題，盈利能力有待提升，企業(yè)自身“造血”功能較弱。尤其是以“控增量、化存量 ”為主要原則的融資監(jiān)管政策密集出臺，監(jiān)管環(huán)境趨于“緊平衡 ”，在自身造血功能不足情況下，縣屬國有企業(yè)債務償還仍基本依賴外部周轉，若外部融資環(huán)境進一步收緊，公司債務周轉能力將快速下降。如何通過開拓創(chuàng)新、優(yōu)化管理、引進合作等方式利用經(jīng)營性資產(chǎn)形成經(jīng)營性現(xiàn)金流，增強自身“造血 ”功能、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，實現(xiàn)“市場化開發(fā)主體 ”可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為縣屬國企進行業(yè)務開展的重要課題。

（二）內部管理欠佳，制度有待完善

隨著縣屬國有企業(yè)的快速發(fā)展，組織結構和管理制度難以適應當前發(fā)展需要。在組織架構方面，當前部分縣屬國有企業(yè)法人治理結構仍未健全，內部領導班子成員仍有空缺，黨建工作與法人治理結構、生產(chǎn)經(jīng)營融合程度仍待提升，未完全保證黨組織的意圖在重大問題決策中得到體現(xiàn)，未能真正維護董事會對企業(yè)重大問題的決策權，經(jīng)理層授權范圍內的決策權和日常經(jīng)營管理權不夠明確。在運行機制管理方面，公司內控體系、風險管控機制不夠完善，業(yè)財融合、預算管理、成本管理、資產(chǎn)管理等水平仍有待提升；在制度流程方面，與縣屬國有企業(yè)發(fā)展相契合的制度建設尚不完善，制度設計效果亟待進一步提升。在部門設置方面，存在部門設置不健全、人員分工不合理、重要職能設置空缺、指揮鏈與溝通鏈效率不高等問題。在企業(yè)文化方面，縣屬國有企業(yè)部分員工仍存在“體制內”思維，難以適應市場化快節(jié)奏、高要求、重效益的屬性，主觀能動性欠缺，思想觀念有待轉變。

（三）專業(yè)人才不足，薪酬水平偏低

在人員配備方面，縣屬國有企業(yè)的人才引進、市場化招聘等工作效果不佳，縣屬國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理、財務總監(jiān)及法務負責人等重要崗位缺乏專業(yè)人才。與此同時，對具有項目經(jīng)營管理能力的專業(yè)化、高層次人才需求仍未得到滿足，在任務工作推進、分配及協(xié)調等方面出現(xiàn)不同程度的困難。公司面臨人才結構性缺失，核心崗位人才匱乏，國企人才培育方面也缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，人才流失嚴重。

在薪酬水平方面，目前縣屬國有企業(yè)的整體薪資水平偏低，與市場上同類型國有企業(yè)差距較大，難以吸引高級管理人員與技術人才。

在績效考核方面，尚未建立健全績效考核制度，尚未組織正式績效考核?？傮w來說，縣屬國有企業(yè)目前的薪酬結構比較單一，基礎工資和績效工資失衡，表現(xiàn)為不同職級、不同崗位之間的薪資差異不能很好地反映該崗位的崗位價值，薪酬水平未能同現(xiàn)實效益掛鉤，公平性難以體現(xiàn)，較難調動公司員工的工作積極性。

（四）融資工作與企業(yè)運營工作脫節(jié)

現(xiàn)階段，縣屬國有企業(yè)融資工作以項目包裝為主，但與實際實施項目脫節(jié)，并且融資資金提取后，大部分未投入包裝項目建設，通過轉圈方式用于相關公司還本付息和項目建設支出，通過“借新還舊”的方式化解歷史債務，導致債務包袱越來越重，建筑企業(yè)收入失真，稅收成本過高。固定資產(chǎn)投資項目規(guī)劃建設內容與項目現(xiàn)場建設內容不符。

（五）縣域競爭激烈，面臨發(fā)展困局

近年來，縣域間競爭日益激烈，拼搏趕超、競相發(fā)展態(tài)勢已然形成，竹溪縣屬國有企業(yè)面臨不進則退、慢進亦退的激烈競爭態(tài)勢。然而，竹溪縣自身結構性、體制性、周期性問題尚未得到根本改善，產(chǎn)業(yè)中低端、企業(yè)中小微、產(chǎn)品中低效特征依然明顯，要素集聚能力和創(chuàng)新發(fā)展能力亟待提高?？h屬國有企業(yè)如何充分利用地區(qū)資源稟賦挖掘區(qū)域發(fā)展新動能成為“十四五”時期的重要使命。

（六）資源要素制約縣域經(jīng)濟發(fā)展

受天然林保護、生態(tài)紅線、負面清單等政策的影響，2020年十堰被列為風電光伏消納預警紅色區(qū)域，新能源發(fā)展受限，相關項目推進緩慢。在城市化和都市圈發(fā)展過程中，資源、能源、土地、人才等要素成本的不斷提高與外流加劇了竹溪發(fā)展“困局”，這一窘境隨著群體性、融合性、顛覆性科技創(chuàng)新的大量涌現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)融合、聯(lián)動和開放發(fā)展的態(tài)勢中被進一步凸顯出來，科技創(chuàng)新投入不足、自主創(chuàng)新能力薄弱、“產(chǎn)學研”融合不夠深入等問題將嚴重制約竹溪產(chǎn)業(yè)發(fā)展，竹溪縣內營商環(huán)境與重點領域、關鍵環(huán)節(jié)的改革任務依然十分艱巨。

三、促進縣屬國有企業(yè)健康發(fā)展的對策建議

（一）堅持黨的全面領導，完善公司治理

堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領導，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，切實發(fā)揮企業(yè)黨組織把方向、管大局、促落實的領導作用，充分履行董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的重要職責。加快建立各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制，深入開展黨風廉政建設，為做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)提供堅強政治和組織保證。具體做法如下：1.結合制度執(zhí)行情況，繼續(xù)優(yōu)化完善公司規(guī)章制度，加大制度執(zhí)行力度，不斷提高管理制度化水平。2.進一步強化“三會一層”管理職能，規(guī)范公司議事程序，規(guī)范治理權責邊界，厘清公司黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子會的職責分工和權責邊界，形成權責清單，加快形成符合企業(yè)黨建要求、遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律的各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的法人治理結構。3.加大財務監(jiān)督檢查，不斷優(yōu)化完善財務科目設置，統(tǒng)一財務軟件，加強內控體系建設，防止國有資產(chǎn)流失。4.強化重大事項請示報告，嚴格執(zhí)行重大事項報告管理辦法，加強對子公司上報的重大事項進行合規(guī)性、合理性審核，規(guī)范企業(yè)資產(chǎn)處置流程，確保依法依規(guī)處置國有資產(chǎn)。

（二）堅持統(tǒng)籌發(fā)展全局，強化國企擔當

1.國有企業(yè)是推動縣域經(jīng)濟發(fā)展、保障人民群眾共同利益的重要力量。竹溪縣屬國有企業(yè)應結合十堰市國資國企改革發(fā)展要求、十堰市縣域經(jīng)濟發(fā)展“十四五”發(fā)展規(guī)劃，著力固根基、揚優(yōu)勢、補短板、強弱項，注重防范化解重大風險，既要統(tǒng)籌好當前與長遠、整體與局部、發(fā)展與安全等各方面關系，又要將一張藍圖繪到底，一茬接著一茬干的思想貫穿其中。2.嚴格防范縣域金融風險，著力推進歷史債務化解，防止無序擴張。首先，扎實做好“清、規(guī)、控、降、防”工作，企業(yè)在投資上慎決策、控源頭。對投資項目分輕重緩急，分類把控，嚴控新增項目投入和工程支出，嚴禁新增或變相新增隱性債務，強化項目和債務源頭管控。按照非迫切、不緊要原則，大幅壓減項目支出，有效控制債務增速。規(guī)范嚴格執(zhí)行資產(chǎn)收購、股權并購、對外投資等論證、審查、審批流程，最大限度防范決策和投資風險。其次，融資上嚴執(zhí)行、控規(guī)模。嚴格落實融資計劃審批程序和限額管理，將還本付息置于計劃首要位置，保障剛性兌付需求。將年度債務控制在合理范圍，實現(xiàn)“借、用、管、還”相統(tǒng)一，保持企業(yè)穩(wěn)健運行，為縣域經(jīng)濟平穩(wěn)發(fā)展保駕護航。

（三）堅持總體協(xié)調發(fā)展，分步實施推進

“十四五”發(fā)展規(guī)劃是縣屬國有企業(yè)未來發(fā)展的基石和準則，圍繞這一總體戰(zhàn)略，統(tǒng)籌配置資源、協(xié)調經(jīng)營活動，充分發(fā)揮縣屬國有企業(yè)的協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢，最大限度地調動各方面積極性，有計劃、分階段地推進戰(zhàn)略規(guī)劃實施，實現(xiàn)集團穩(wěn)定、快速、良性、持續(xù)、協(xié)調發(fā)展。1.立足國有企業(yè)的經(jīng)濟屬性，精準資本投向?？h屬國企應立足盈利，尊重經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、尊重市場規(guī)律、尊重企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，揚長避短，面向市場提高自身發(fā)展能力，服務區(qū)域發(fā)展大局的能力。堅持經(jīng)濟效益和社會效益相統(tǒng)一原則，以承擔政府投資項目為集團可持續(xù)發(fā)展的切入點，實現(xiàn)市場化轉型升級，確立集團城市投資建設運營主體地位，形成“城市建設、城市服務、資源開發(fā)”三大核心主業(yè)板塊，圍繞竹溪縣高質量的綠色發(fā)展，積極投資拓展多元化新興業(yè)務，將竹溪縣屬國有企業(yè)打造成為“資產(chǎn)優(yōu)質化、產(chǎn)業(yè)多元化、資本市場化、管理精細化、投資科學化、發(fā)展持續(xù)化”的“六化”型國有企業(yè)集團，實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)質量做實做優(yōu)，公司營收水平和盈利能力大幅提高，力爭公司主體信用等級達到AA。2.全面對照國資國企改革有關參與市場競爭要求，轉變思想觀念、創(chuàng)新管理理念、轉換體制機制，按做優(yōu)資產(chǎn)、做大利潤率“兩步走”的方式，全面提升集團發(fā)展活力動力和效率效益。

（四）堅持“雙底線”原則，穩(wěn)增長、防風險

在債務風險凸顯、經(jīng)濟下行壓力不減的背景下，“雙底線”思維尤為重要。“雙底線”原則一方面要求守住經(jīng)濟增長的底線，以提高經(jīng)濟發(fā)展質量和效益為中心，堅持穩(wěn)中求進，合理優(yōu)化債務結構，提高資金利用效率。另一方面要求防范風險，加強各類風險管控，聚焦企業(yè)債務風險、投資風險、法律風險、金融風險、安全風險等，強化實時監(jiān)測預警，及時排查處置風險隱患，守住不發(fā)生重大風險底線。著力推進歷史債務化解，防止無序擴張。首先，扎實做好“清、規(guī)、控、降、防”工作，企業(yè)在投資上慎決策、控源頭。對投資項目分輕重緩急，分類把控，嚴控新增項目投入和工程支出，嚴禁新增或變相新增隱性債務，強化項目和債務源頭管控。按照非迫切、不緊要原則，大幅壓減項目支出，有效控制債務增速。規(guī)范嚴格執(zhí)行資產(chǎn)收購、股權并購、對外投資等論證、審查、審批流程，最大限度地防范決策和投資風險。其次，融資上嚴執(zhí)行、控規(guī)模。嚴格落實融資計劃審批程序和限額管理，將還本付息置于計劃首要位置，保障剛性兌付需求。將年度債務控制在合理范圍，實現(xiàn)“借、用、管、還”相統(tǒng)一，保持企業(yè)穩(wěn)健運行，為縣域經(jīng)濟的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航。

（五）強機制、抓管理，為資本運營注入動能

1.打破“機關化”建立精簡高效的治理體系。修訂完善符合現(xiàn)代國有企業(yè)要求的運營公司治理體系、組織架構和運行機制，打造有效利用，既有團隊、治理、文化等資源稟賦，使運營公司作用得以迅速發(fā)揮。以強化“戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設、資源配置、資本運營”等職能，形成更加科學、合理的“強總部、大運營”新格局，實現(xiàn)從“審批式管理”向“通過公司治理機制行權”轉變的現(xiàn)代國有企業(yè)。2.打破“鐵飯碗”，建立能上能下的用工體系。堅持“不報名不聘用、不競聘不上崗、業(yè)績不完成不提拔”的原則，采取雙向選擇、推薦考察等相結合的方式對中層以上人員選拔任用。全體員工實行聘任制，聘期屆滿，經(jīng)考核合格方可續(xù)聘，逐步形成“能上能下”的市場化用工管理制度。3.打破“一碗水”機制，建立權責統(tǒng)一的考核體系。按照“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯(lián)動及工資總額制管理原則，探索建立“按績取酬”的正向激勵機制，制定《績效管理制度》《績效考核辦法》，細化各公司和各部門年度目標任務，并層層簽訂目標責任書，以實干論英雄、憑實績分高下，以實績留住崗位，按績效享受薪酬，拉開薪酬差距。4.打破“教條化”，建立務實管用的制度體系。研究制定《出資人監(jiān)管權責清單》《黨委會決策事項清單》《董事會向經(jīng)理層授權清單》等，對經(jīng)理層和子公司進行充分授權放權，全面激發(fā)主體活力和內生動力，不斷推動各項工作規(guī)范化制度化，形成具體責任環(huán)環(huán)相扣的“責任鏈”。

（六）提高國有資本運營績效

1.存量資產(chǎn)的經(jīng)營盤活，提升資本運營效率，進行資源整合，優(yōu)化資本配置，提升運營效能，對優(yōu)質業(yè)務、資產(chǎn)重組整合形成發(fā)展合力。2.著力推動主責主業(yè)發(fā)展，如產(chǎn)業(yè)投資驅動主業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)發(fā)展動能，加速推進傳統(tǒng)主業(yè)升級和培育業(yè)務拓展，立足自身功能定位、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎和未來轉型升級需要，優(yōu)選具備資源優(yōu)勢和基礎條件，支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務作為主業(yè)。3.在項目儲備、投資決策、投后管理、戰(zhàn)略協(xié)同、資源整合、資產(chǎn)管理等能力方面要做活。4.針對融資項目謀劃方面，建議每年發(fā)改部門發(fā)布年度重點建設項目清單前，請縣政府召集發(fā)改、財政、項目申報部門及相關金融機構，對重點項目進行認真梳理，結合金融政策，由縣屬國有企業(yè)與相關金融機構深入對接，將項目進行整合后，進行適度包裝，辦理相關行政審批手續(xù)，申報融資項目。同時項目申報部門，積極向對口上級部門爭取中央預算內資金和債券資金，用于解決融資項目配套資本金。5.企業(yè)運營收入方面，建議對招商引資企業(yè)的房租補貼，依法依規(guī)加快撥付進度后，廠房業(yè)主單位，迅速向招商引資企業(yè)收取廠房租金，再以國有企業(yè)經(jīng)營的方式上繳財政，確保企業(yè)收入及時入賬。