王有道

當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期性、結(jié)構(gòu)性矛盾并存，有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、社會預(yù)期偏弱，建筑業(yè)周期性震蕩趨勢明顯，“大量投資、大量建設(shè)、大量消耗”的開發(fā)建設(shè)方式已經(jīng)難以為繼，建筑業(yè)將進(jìn)入深度調(diào)整期。機(jī)電安裝作為建筑業(yè)重要細(xì)分行業(yè)，一些細(xì)分市場領(lǐng)域已進(jìn)入波浪式下行周期。尤其是過去依托鐵路、城軌、公路等線性工程中專業(yè)性較強(qiáng)的新建項目發(fā)展壯大的“電務(wù)”企業(yè)。鐵路、城軌、公路等基建需求已過峰值，規(guī)?？s減且賽道擁擠，僅圍繞傳統(tǒng)領(lǐng)域的建設(shè)項目發(fā)力，難以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。為此，需要重點抓好新階段戰(zhàn)略方向的研究、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷提高企業(yè)核心競爭力，努力跨越行業(yè)周期，實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

一、行業(yè)發(fā)展趨勢

在我國城市化發(fā)展的初期階段，由政府主導(dǎo)的城市化建設(shè)具有重建設(shè)、輕功能的特征，這與建筑企業(yè)重建設(shè)、輕運營的傾向不謀而合。然而，長期大量低效益的基建投資造成了政府負(fù)債高企。隨著經(jīng)濟(jì)增長趨緩，需求對城市空間擴(kuò)大的支撐也會趨緩。中國城市化已進(jìn)入下半場，政府主導(dǎo)的空間拓展會逐步轉(zhuǎn)向功能迭代。未來一段時期，建筑業(yè)將由短期主義轉(zhuǎn)變?yōu)橹铝τ谌珘勖芷诘拈L期主義，呈現(xiàn)新老基建共存、形式多元化的趨勢。集中表現(xiàn)為以下四個方面。

1.存量管理逐步取代新增建設(shè)

當(dāng)前，我國正加快推動經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程，“增速放緩”正是新舊動能轉(zhuǎn)換在基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域的集中表現(xiàn)。市場開始從增量時代轉(zhuǎn)為存量時代，從交通領(lǐng)域來看，截至2023年底，全國鐵路營業(yè)里程達(dá)15.9萬公里，高速鐵路運營里程突破4.5萬公里，城市軌道運營線路超過9900公里，公路總里程約為535萬公里，隨著線網(wǎng)的完善、線路設(shè)備的老化、安全標(biāo)準(zhǔn)的提高，未來龐大的軌道交通運維存量市場將迎來發(fā)展的黃金期。

2.智能化和數(shù)字化持續(xù)推進(jìn)

《“十四五”建筑業(yè)發(fā)展規(guī)劃》明確，建筑行業(yè)工業(yè)化、數(shù)字化、智能化，建造方式綠色轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標(biāo)，提出建筑業(yè)應(yīng)健全數(shù)據(jù)交互和安全標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化設(shè)計、生產(chǎn)、施工各環(huán)節(jié)數(shù)字化協(xié)同，推動工程建設(shè)全過程數(shù)字化成果交付和應(yīng)用。《加快建設(shè)交通強(qiáng)國五年行動計劃（2023-2027年）》提出，要完善交通科技創(chuàng)新體系，加強(qiáng)交通戰(zhàn)略科技力量、科技基礎(chǔ)能力建設(shè)，推動智慧交通建設(shè)?，F(xiàn)代信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能在建造與運維領(lǐng)域相互促進(jìn)、共同發(fā)展，為我國建筑業(yè)帶來了發(fā)展空間。

3.投融資創(chuàng)新驅(qū)動項目落地

2022年《政府工作報告》提出，積極擴(kuò)大有效投資，適度超前開展基礎(chǔ)設(shè)施投資。2023年《關(guān)于規(guī)范實施政府和社會資本合作新機(jī)制的指導(dǎo)意見》要求，進(jìn)一步規(guī)范實施政府和社會資本合作新機(jī)制，鼓勵特許經(jīng)營者通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等降低建設(shè)和運營成本，提高投資收益，促進(jìn)政府和社會資本合作項目更好實施。在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，商業(yè)模式將實現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展，其中包括BOT、BT以及F+EPC等在內(nèi)的商業(yè)模式將得到廣泛應(yīng)用。

4.跨界合作與產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展

當(dāng)前，以TOD（以公共交通為導(dǎo)向的開發(fā)模式）和EOD（以環(huán)境為導(dǎo)向的開發(fā)模式）為代表的城市開發(fā)模式逐步受到關(guān)注，并得到相關(guān)政府在財政補(bǔ)貼及稅收優(yōu)惠等方向的政策支持。碳交易市場的不斷完善也將吸納建筑行業(yè)參與碳匯交易。公路、鐵路、城軌等交通工程也正在與光伏、風(fēng)電等能源工程相融合。新形勢下的新項目，僅僅靠某一家企業(yè)的能力已經(jīng)無法滿足市場的需求。未來，跨界合作與產(chǎn)業(yè)融合，將倒逼建筑企業(yè)之間整合資源、抱團(tuán)發(fā)展。

二、轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的突出問題

面對上述形勢，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已難以支撐機(jī)電安裝企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)，部分建筑企業(yè)開始主動踏上轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。雖然企業(yè)的發(fā)展特點和歷史沿革不盡相同，但是在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，將普遍面臨以下五個方面的痛點。

1.戰(zhàn)略引領(lǐng)力度不足

轉(zhuǎn)型路徑的清晰性與轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切性之間存在差距。在推動轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，對技術(shù)、資金、人員等結(jié)構(gòu)的合理性和內(nèi)在邏輯關(guān)系缺乏統(tǒng)籌分析，對建立健全管理機(jī)制與資源配置支持轉(zhuǎn)型發(fā)展缺乏科學(xué)謀劃。當(dāng)前，機(jī)電安裝行業(yè)面臨著快速變化的市場環(huán)境，眾多企業(yè)在探索和實施轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，面臨著路徑不清晰、步伐不夠快的挑戰(zhàn)。

2.經(jīng)營能力仍需提高

商業(yè)模式的創(chuàng)造性與客戶需求的多樣性之間存在差距。企業(yè)經(jīng)營人員缺乏客戶思維，不能從客戶的角度充分挖掘市場，為客戶提供高價值服務(wù)的意識不夠強(qiáng)，對于客戶回訪的主動性不足，不能依托既有客戶實現(xiàn)滾動經(jīng)營。

商業(yè)模式缺乏創(chuàng)新。隨著市場進(jìn)一步開放，交通機(jī)電安裝領(lǐng)域的項目模式將更加多樣化、靈活化。部分機(jī)電企業(yè)對于項目建設(shè)模式仍停留在傳統(tǒng)的PC和EPC階段，對于合同能源管理、BOO、BOT等項目模式的探索尚有不足。

3.產(chǎn)業(yè)協(xié)同效果不佳

當(dāng)前，大多數(shù)大型建筑企業(yè)實施多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)范圍涵括了眾多上下游產(chǎn)業(yè)，以施工為主的縱向一體化發(fā)展模式、投建營一體化模式已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的共同選擇。但在轉(zhuǎn)型過程中，全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮，立體作戰(zhàn)、協(xié)同作戰(zhàn)能力尚未形成，企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間信息溝通不暢，經(jīng)濟(jì)關(guān)系尚未理順，產(chǎn)業(yè)協(xié)同較弱，板塊之間存在割裂現(xiàn)象。

4.體制機(jī)制不夠健全

推動轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，“投建營一體化”項目系統(tǒng)管理能力不強(qiáng)，適配新領(lǐng)域業(yè)務(wù)、項目特點的管理制度、薪酬考核體系還未完善。業(yè)務(wù)部門、管理人員傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理、工程管理的慣性思維較重，面對新興業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理的創(chuàng)新性和適應(yīng)性不強(qiáng)，培育適合企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理環(huán)境任重道遠(yuǎn)。

5.資源保障能力較弱

轉(zhuǎn)型過程中，專業(yè)人才不足是制約企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要短板。懂投融資、能做方案策劃的復(fù)合型人才嚴(yán)重不足。其次，針對新興領(lǐng)域一級建造師以及專業(yè)技術(shù)人員、項目管理人員較少。有業(yè)績支撐、“證業(yè)合一”的項目經(jīng)理資源更是匱乏。企業(yè)對資質(zhì)申報缺乏主動性、前瞻性，對于“四庫一平臺”、交通部信用信息平臺業(yè)績錄入工作力度不大，企業(yè)缺乏價值大、錄入完整的業(yè)績，這些都制約了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、轉(zhuǎn)型發(fā)展的策略研究

在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，堅持試點先行、重點突破、以點帶面。尤其是在摸索探路期，應(yīng)堅持依托自身專業(yè)特性和資源稟賦，摸著石頭過河，系統(tǒng)構(gòu)劃好行業(yè)賽道、經(jīng)營目標(biāo)和路徑舉措，避免無效投入。此外，要集中資源聚焦某一細(xì)分市場持續(xù)發(fā)力，長此以往企業(yè)必然在該細(xì)分領(lǐng)域，形成知識、經(jīng)驗、資源、人脈及技術(shù)的沉淀。

1.轉(zhuǎn)型路徑

（1）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向“運營維保”做拓展

機(jī)電安裝企業(yè)普遍將建設(shè)期設(shè)備安裝視為其發(fā)展的基石。然而，在應(yīng)對當(dāng)前行業(yè)態(tài)勢及滿足自身發(fā)展需求的過程中，企業(yè)應(yīng)在保持穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，緊跟時代變化，向龐大的交通行業(yè)運維（存量）市場發(fā)力。比如：鐵路市場，著重加大擴(kuò)能改造、電氣化設(shè)備升級等項目的開發(fā)力度。城軌市場，在緊盯新建線路的同時，可以著重加大對各城市地鐵維保項目跟蹤力度，緊盯設(shè)備維修升級、節(jié)能改造、智慧運維等領(lǐng)域。對于公路市場，未來的公路建設(shè)將與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等領(lǐng)域融合，數(shù)據(jù)資源一體化管理是大勢所趨，可注重與其他領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和服務(wù)模式，探索“全過程托管”的公路運維項目的實施路徑。

（2）新興市場向“第二曲線”做規(guī)模

緊跟 “3060”雙碳目標(biāo)、“兩新一重”等國家戰(zhàn)略，聚焦重點區(qū)域和新興領(lǐng)域，以市場為導(dǎo)向調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中力量向新興市場發(fā)起沖擊?？梢砸劳凶陨碣Y源優(yōu)勢，做大做優(yōu)清潔能源市場，重點關(guān)注光伏、風(fēng)電、源網(wǎng)荷儲一體化項目，充分發(fā)揮機(jī)電安裝企業(yè)在傳統(tǒng)領(lǐng)域資源優(yōu)勢，實現(xiàn)交通工程與光伏、風(fēng)電能源工程相融合的項目運作新模式。此外，對智慧城市、水利水電、鄉(xiāng)村振興等板塊中“市場前景廣泛、商業(yè)邏輯可行、伴有基建任務(wù)”的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行開拓，用增量市場助推產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

（3）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向“產(chǎn)品研發(fā)”做優(yōu)化

轉(zhuǎn)型發(fā)展方向

近幾年，機(jī)電安裝型建筑企業(yè)核心技術(shù)向產(chǎn)品設(shè)備端高度集成，導(dǎo)致施工安裝環(huán)節(jié)技術(shù)工作越來越簡單，行業(yè)壁壘越來越低。轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，可以圍繞行業(yè)存量市場和具有廣闊前景的新興增量市場，著重開展前瞻性產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究，選擇具有市場前景的產(chǎn)品、技術(shù)加強(qiáng)攻關(guān)，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，從經(jīng)營源頭加強(qiáng)內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)的導(dǎo)入，通過對產(chǎn)品不斷地迭代升級，提高核心競爭力，增強(qiáng)客戶“粘性”。質(zhì)）：總結(jié)試點項目經(jīng)營和業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)驗教訓(xùn)，依托平臺優(yōu)勢，在現(xiàn)有資源中篩選重點客戶、重點項目加大市場經(jīng)營力度，實現(xiàn)“1-10”的市場擴(kuò)增。依托一定數(shù)量的項目體量，選擇有代表性的項目打造“示范工程、標(biāo)桿項目”，提高項目履約水平，并逐步規(guī)范企業(yè)管理，提高項目經(jīng)濟(jì)收益。建立圍繞新領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)體系，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)產(chǎn)品，與同類企業(yè)競爭實現(xiàn)差異化優(yōu)勢。在完成資源整合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步打造“平臺型”企業(yè)。

（3）第三階段發(fā)展加速期（3～5年，上規(guī)模樹品牌）：依托“業(yè)績積累、示范效應(yīng)、方案優(yōu)勢”，在缺乏客戶資源的新區(qū)域進(jìn)行市場開拓，實現(xiàn)“10-100”的規(guī)模增長。發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，圍繞自主研發(fā)產(chǎn)品迭代升級，圍繞客戶需求持續(xù)優(yōu)化整體方案，最終實現(xiàn)依托自主產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)工程，形成具有標(biāo)志性的“企業(yè)品牌”。并聚焦轉(zhuǎn)型領(lǐng)域不斷培育大量企業(yè)管理、市場經(jīng)營、技術(shù)研發(fā)專業(yè)人才，持續(xù)推動產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)進(jìn)步。

轉(zhuǎn)型階段任務(wù)

2.階段任務(wù)

時代在變、行業(yè)在變，企業(yè)處在變化的激流中，轉(zhuǎn)型發(fā)展不會一帆風(fēng)順、一步到位，需要持續(xù)推進(jìn)、久久為功。為此，將轉(zhuǎn)型發(fā)展大致分為三個階段。

（1）第一階段探索突圍期（0～1年，定方向拿項目）：通過關(guān)注政策變化、加強(qiáng)市場調(diào)研、了解客戶需求、關(guān)注技術(shù)發(fā)展等方式，深化市場感知，尋找確定與主業(yè)相關(guān)、具有市場前景的專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域。依托企業(yè)資源優(yōu)勢，創(chuàng)新合作模式，在新領(lǐng)域運作落地具體項目，實現(xiàn)“0-1”的突破。依托首個試點項目加快市場情況研判、總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗、完善綜合方案，并圍繞其中的核心技術(shù)、核心產(chǎn)品進(jìn)行研究分析，研判是否具備自研前景及開展條件。

（2）第二階段改革精進(jìn)期（2～3年，拓市場提品

3.轉(zhuǎn)型對策

（1）創(chuàng)新商業(yè)合作模式

傳統(tǒng)公招PC項目難以滿足未來市場的需要。機(jī)電安裝企業(yè)要注重提高“造項目”的經(jīng)營能力，從客戶的角度出發(fā)，根據(jù)業(yè)主的需求和期望，提供個性化的服務(wù)。深入研究城市更新改造、清潔能源建設(shè)及生態(tài)環(huán)境修復(fù)等新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)運作特點，以定制服務(wù)向客戶輸出一體化解決方案，靈活運用商業(yè)模式，提高項目融資和“項目包裝”能力。

（2）構(gòu)建新型管理體系

轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來的新市場、新業(yè)態(tài)，需要新規(guī)制，一套經(jīng)營架構(gòu)、管理流程、考核辦法不可能適應(yīng)各個領(lǐng)域市場規(guī)則，尤其是新業(yè)務(wù)開拓、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)等工作，市場化和專業(yè)化程度高，與傳統(tǒng)市場經(jīng)營、管理體制機(jī)制差異較大。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要重新評估組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需求，可以考慮引入新的職能部門或團(tuán)隊，甚至單獨成立子公司或合資企業(yè)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)板塊的獨立經(jīng)營。此外，在人員配置、管理制度、考核分配等方面要解放思想、減少束縛，采用靈活的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)作方式及考核激勵，提高市場開拓及產(chǎn)品研發(fā)效率。

（3）提升項目管理水平

未來項目管理將由“主管建設(shè)期”的上半場進(jìn)入“投建營一體化”的下半場，迫切需要企業(yè)實現(xiàn)能力轉(zhuǎn)型，不具備全周期項目管理能力的企業(yè)只能淪為“施工安裝公司”。企業(yè)應(yīng)關(guān)注參與較多的項目，培養(yǎng)涵蓋技術(shù)咨詢、造價咨詢、項目管理等全過程咨詢服務(wù)能力。將投資項目的管理理念與運作機(jī)制融入日常業(yè)務(wù)管理，逐步提升全周期項目的綜合管理能力?；诂F(xiàn)有項目經(jīng)驗的總結(jié)，成立專業(yè)機(jī)構(gòu)，加速培育專業(yè)化運營維管力量，全面提升基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域運維項目的專業(yè)管理能力。

（4）構(gòu)建核心技術(shù)優(yōu)勢

重點研究市場切入點，從經(jīng)營源頭加強(qiáng)內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)的導(dǎo)入，以設(shè)計咨詢、產(chǎn)品研發(fā)為核心，在某一核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，小范圍打造一體化交付能力。堅持通過技術(shù)、產(chǎn)品、方案來營銷，針對重點工程重難點技術(shù)加強(qiáng)攻關(guān)，在行業(yè)內(nèi)形成“你無我有、你有我優(yōu)、經(jīng)濟(jì)可行”的技術(shù)方案優(yōu)勢。此外，可緊跟數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機(jī)，將5G、大數(shù)據(jù)、人工智能、數(shù)字孿生等技術(shù)融合到工程產(chǎn)品和服務(wù)體系中，為業(yè)主提供“智慧運營”服務(wù)，以具備企業(yè)鮮明特色的技術(shù)方案突圍布局。

（5）提高資源整合能力

新形勢下的項目，僅依靠一家的力量無法滿足客戶的所有需求。作為機(jī)電安裝企業(yè)，要不斷引進(jìn)更多伙伴支撐新業(yè)務(wù)發(fā)展，與設(shè)計院、協(xié)作單位、金融機(jī)構(gòu)、大型材料供應(yīng)商、技術(shù)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性聯(lián)盟合作關(guān)系。通過資源整合打造“平臺型企業(yè)”，提升專業(yè)服務(wù)和整體解決方案輸出能力，逐步由“傳統(tǒng)建筑商”向“方案提供商”轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)與全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同聯(lián)動，構(gòu)建生態(tài)發(fā)展共同體。

（6）強(qiáng)化資源要素保障

加強(qiáng)資質(zhì)規(guī)劃，持續(xù)做好轉(zhuǎn)型發(fā)展中所需資質(zhì)的補(bǔ)齊、提升工作。遵循“四庫一平臺”管控要求，持續(xù)積累新興領(lǐng)域重點工程業(yè)績。鼓勵員工學(xué)習(xí)考證，引導(dǎo)建造師取證專業(yè)向轉(zhuǎn)型方向靠攏。加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)人才隊伍建設(shè)，拓寬社會人才引進(jìn)渠道，積極引入新興業(yè)務(wù)、IT領(lǐng)域等專業(yè)人才。聚攏一批內(nèi)部員工參與新興領(lǐng)域項目管理，培育、鍛煉、儲備一批高質(zhì)量的項目管理和專業(yè)技術(shù)人才。

（7）完善合規(guī)管理體系

在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，由于對部分新領(lǐng)域細(xì)分市場規(guī)則不熟悉，一不小心就容易“踩坑”。要重點提高控風(fēng)險能力，確保不發(fā)生根本性、系統(tǒng)性、顛覆性風(fēng)險，要以規(guī)章制度建設(shè)為依托，通過直面轉(zhuǎn)型過程中的現(xiàn)實問題，制定出職責(zé)分工科學(xué)、管理標(biāo)準(zhǔn)明確、簡潔易懂便于執(zhí)行的合規(guī)管理體系。通過融合法律、商業(yè)和管理思維，緊密跟蹤市場新業(yè)態(tài)，嚴(yán)控項目經(jīng)營風(fēng)險，持續(xù)總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗，完善項目合作條件以及“禁投”“慎投”清單，不斷提高經(jīng)營風(fēng)險的預(yù)見、應(yīng)對和處置能力，確保企業(yè)在轉(zhuǎn)型中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

四、結(jié)束語

我國經(jīng)濟(jì)總體回升向好、長期向好的基本面沒有改變，新型城鎮(zhèn)化和鄉(xiāng)村全面振興統(tǒng)籌推進(jìn)，城市更新、生態(tài)環(huán)保、清潔能源等領(lǐng)域方興未艾、市場廣闊。建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱地位穩(wěn)固，機(jī)電安裝企業(yè)必須準(zhǔn)確識變、科學(xué)應(yīng)變、主動求變，調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革，持續(xù)推動企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展不斷邁進(jìn)。