阿空 商隱社

2016年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭與生存格局。

王興認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)下半場有3條增長出路：一是真正的硬科技，如人工智能；二是跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面深度結(jié)合；三是海外市場，“因為還有更多未開墾，或用戶還沒到像中國一樣，已經(jīng)過半飽和的地方。”

如今大航海時代來臨，在出海已然成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠的確定性機會時，當(dāng)拼多多、字節(jié)、阿里在海外激烈廝殺時，美團(tuán)的全球化仍然沒有激起太大水花。

美團(tuán)出海究竟難在哪？

美團(tuán)的出海之路

美團(tuán)對于出海一直保持著十分看好、行動上卻異常謹(jǐn)慎的態(tài)度。美團(tuán)曾高調(diào)進(jìn)軍中國香港外賣市場，出海方面目前只投資了東南亞外賣、打車平臺，中東市場仍在考察中。

美團(tuán)之所以進(jìn)軍中國香港，是因為香港與內(nèi)地文化一脈相成，但市場環(huán)境、配送方式、用戶習(xí)慣卻十分不同，非常符合美團(tuán)一貫的小范圍試點、總結(jié)經(jīng)驗，再大規(guī)模猛攻的行事風(fēng)格。

自2023年5月美團(tuán)進(jìn)入香港市場以來，美團(tuán)旗下外賣平臺KeeTa累計注冊用戶超130萬，在全港已有約37%的市場占有率，超過來自英國的外賣平臺Deliveroo（戶戶送）成為第二，而原本的第一名是德國企業(yè)Foodpanda（富胖達(dá)），其份額已從之前的60%下滑至41%。

然而，如此傲人的成績是靠“燒錢”換來的。為了解決競爭對手高客單價、高配送費、配送時長不穩(wěn)定等問題，KeeTa出手十分闊綽。

在外賣價格方面，KeeTa推出了“35全港嗌（粵語喊、叫的意思）”等活動。此前，香港外賣的平均起送費用在80港元以上，KeeTa將其打到了50港元。

在配送費方面，KeeTa還相繼推出“十億激賞”計劃，包括：新用戶可以得到300港元補貼、每周四五六免運費、日日搶半價、全民免運費等措施。

在配送時長方面，KeeTa則加大了對配送員的激勵。香港的收入中位數(shù)約在1.6萬港元/月，而KeeTa的送餐員收入可達(dá)到2萬～3.5萬港元/月。

KeeTa通過“鈔能力”迅速從無到有組建起了履約隊伍，不僅在配送效率上追趕上了對手，還擴大了配送范圍。

然而，香港的外賣市場并非一塊容易拿下的香餑餑。

首先，香港外賣市場體量很小。據(jù)數(shù)據(jù)平臺Statista估算，內(nèi)地餐飲外賣配送市場的滲透率將近30%。與之相比，香港地區(qū)總?cè)丝诓贿^700多萬，餐飲外賣配送市場規(guī)模預(yù)計在2025年達(dá)到74億港元（約68億元），而滲透率僅約3%，遠(yuǎn)低于內(nèi)地。

香港素有“亞洲美食之都”的美譽，各類餐飲店分布密集，消費者外出就餐十分方便，所以外賣對香港人來說并非剛需。此前外賣平臺UberEats（優(yōu)食）、HKTVexpress（極速送）在香港市場的探索均以失敗告終。

目前香港的兩大外賣巨頭Deliveroo和Foodpanda分別已經(jīng)進(jìn)入香港10年和11年，要與這樣的老牌對手競爭也不容易。

其次，香港外賣價格比到店用餐要貴。這主要是因為香港人工成本高，配送費通常在30港元起步，配送價格幾乎是國內(nèi)普通配送費用的10倍。香港人更習(xí)慣打電話跟熟悉的餐廳訂餐，由餐廳直接配送；或者下樓買，用現(xiàn)金支付，下單后堂食和自取。

再次，美團(tuán)外賣2018年曾因電動車上路問題暫停進(jìn)入香港市場，直到現(xiàn)在電動車在香港依然不合法。這意味著配送要么提高成本換成摩托車，要么犧牲時效和送貨范圍，改用走路和乘坐公共交通工具，這都不如美團(tuán)在內(nèi)地駕輕就熟的電動車配送模式好使。

而且，香港地區(qū)的外賣員既有本地人、內(nèi)地人，也有來自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士，大大增加了管理難度。

由此，香港外賣陷入高價的惡性循環(huán)：配送費高，消費者參與意愿不強；總需求單量不足，外賣平臺難以用規(guī)?；笊碳掖蛘?；為了支付外賣平臺的傭金，商家只能提價，外賣變得更貴。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶，像是拿錢砸出了一座空中樓閣。拿掉補貼之后，KeeTa還能留下多少用戶，尚未可知。

相比如此艱難的親自攻城略地，美團(tuán)更擅長通過代理、投資等方式出海。

早在2016年10月，美團(tuán)酒旅事業(yè)部就設(shè)立了海外住宿項目組，與多家海外知名酒店供應(yīng)商達(dá)成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場。一個月后，美團(tuán)又收購了深圳航路，整合國際機票資源，完善機票供應(yīng)鏈。

2017年2月，美團(tuán)點評酒旅事業(yè)群宣布正式布局海外住宿業(yè)務(wù)。彼時，美團(tuán)表示全球已有近100個國家5 000多個城市超12萬家酒店上線了美團(tuán)和大眾點評App。

2018年是美團(tuán)進(jìn)行海外投資的元年。截至目前，美團(tuán)共投資了3家“獨角獸”企業(yè)，分別是印度外賣平臺Swiggy、印尼網(wǎng)約車平臺Gojek，以及尼日利亞移動支付平臺Opay。

這么看來，美團(tuán)無論是從意識還是行動上，出海都不算晚。但這些年在海外攻城略地的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鮮有美團(tuán)的身影，是什么拖住了美團(tuán)出海的腳步？

美團(tuán)出海難在哪？

與美團(tuán)相比，阿里、拼多多、字節(jié)跳動等的海外業(yè)務(wù)可謂加速狂奔。尤其是Temu（拼多多跨境電商平臺），自2022年9月在北美上線以來，憑借低價策略火速擴張到全球48個國家和地區(qū)，覆蓋北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞及中東地區(qū)，已然成為拼多多增長的第二曲線。

隨著Temu的崛起，其所依靠的全托管模式相繼被阿里旗下的速賣通、字節(jié)旗下的TikTok Shop模仿。

何謂“全托管模式”？簡單來說就是賣家負(fù)責(zé)供貨，平臺負(fù)責(zé)店鋪流量、運營和銷售的電商經(jīng)營模式?？梢岳斫鉃榇饲皟H提供場地和“水電煤”等基礎(chǔ)設(shè)施的平臺走到消費者面前，成為“賣家”的角色，而原先的賣家則擔(dān)任“供貨方”的角色。

為什么電商平臺在海外不像在國內(nèi)一樣簡單抽傭賺廣告費，而是要不辭辛苦親自賣呢？

這就不得不提以前跨境電商的缺點了。以前要向海外賣東西，首先要去亞馬遜等平臺申請店鋪，再雇傭熟悉海外店鋪運營的員工，開展店鋪裝修、商品上架、投流買量等工作，獲得訂單以后還要通過不同的物流向海外客戶發(fā)貨，同期還要負(fù)責(zé)客服和售后等流程。

最后，跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平臺扣罰收入，甚至封店。

可見，整個過程對商家全流程運營能力要求特別高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保證銷量一定好。

而借助全托管模式，商家只需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)，電商平臺全權(quán)承包店鋪運營、倉儲、物流、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。對商家來說，既保證了銷量，又節(jié)省了心力。

與此同時，平臺也可以在大量供應(yīng)商中挑選最具性價比的產(chǎn)品，掌握定價權(quán)，通過與船運公司合作實現(xiàn)“以量換價”從而減少物流成本，大大提升中國商品的出海效率。

在這個過程中，選品、定價、獲客、售后等基本都是線上可以完成的，也是電商平臺核心能力的復(fù)制，唯一線下的物流環(huán)節(jié)則外包給物流公司完成。

以Temu為例，其物流主要分為三段：國內(nèi)頭程將各地賣家的貨物集中運輸?shù)絺}庫；干線運輸通過極兔、云途等物流服務(wù)商空運至海外轉(zhuǎn)運中心；尾程配送則通過UPS、DHL等海外物流服務(wù)商，將包裹送到終端用戶手上。

這種模式在一個國家跑通后，就很容易在其他國家和地區(qū)迅速擴張。但美團(tuán)外賣的模式卻很難擴張。

美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是外賣和到店，需要根據(jù)不同國家的國情、政策、文化一地一議，相比電商平臺面臨的情況更瑣碎，也更復(fù)雜。

比如到店，就要像在國內(nèi)一樣，建立一支強悍的地推團(tuán)隊，一家家商戶去談；外賣則需要重新建立配送體系，要考慮國外的人力成本、管理難度及如何保證時效。

同時，海外用戶的消費習(xí)慣也不同，不僅要培養(yǎng)用戶心智，還要與原本市場中的強敵正面競爭，爭奪稀有、忠誠的白領(lǐng)用戶。

只有打通商家、外賣騎手和用戶三方，實現(xiàn)規(guī)?；?，美團(tuán)才能盈利。在這個過程中，美團(tuán)本身強悍的線下執(zhí)行體系、配送算法體系無法輕易照搬，將遭遇三方的重重考驗。所以每次美團(tuán)進(jìn)入新的市場，都會面臨新問題。

受制于此，外賣賽道尚未出現(xiàn)全球通吃的玩家。

據(jù)摩根大通的全球外賣報告顯示：截至2022年，歐洲市場主要由歐洲公司霸占（Just Eat Takeaway、戶戶送Deliveroo、外賣超人Delivery Hero）；美國市場主要由DoorDash、Just Eat Takeaway（Grubhub）、UberEats（優(yōu)食）等平臺競爭；東南亞地區(qū)主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業(yè)參與。

實際上，不只美團(tuán)出海不太順利，同樣“起個大早趕個晚集”的還有京東。

京東早在2015年就開始在印尼電商市場布局，但2023年3月相繼關(guān)掉了印尼站和中環(huán)泰國平臺，撤出了東南亞市場。

有趣的是，王興和劉強東幾乎是國內(nèi)最推崇貝佐斯的理念，貫徹學(xué)習(xí)亞馬遜模式最徹底的兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬。

跟美團(tuán)一樣，京東不只一次想把國內(nèi)的模式復(fù)制到國外。但復(fù)制京東模式就意味著需要長期、大量的物流等基礎(chǔ)設(shè)施投入，而矛盾的是，京東卻希望短期內(nèi)迅速盈利，換掉了好幾任負(fù)責(zé)人，浪費了大量時間和人力成本。

因此，成本過高、見效慢是京東出海失敗的主要原因。美團(tuán)出?；蛟S可以以此為鑒。

美團(tuán)的決策邏輯

美團(tuán)出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關(guān)。美團(tuán)一向是在對手跑通模式后進(jìn)行模仿創(chuàng)新，擅長“后發(fā)先至”，大部分業(yè)務(wù)線，包括團(tuán)購、外賣、酒旅、社區(qū)團(tuán)購、快驢、SaaS等都是如此。

但縱觀國內(nèi)巨頭的出海模式，并不適用于美團(tuán)，國外外賣行業(yè)也沒有布局全球的企業(yè)，美團(tuán)失去了模仿學(xué)習(xí)的對象，自然步履維艱。

而且美團(tuán)歷來做的都是“低毛利”業(yè)務(wù)。低毛利就意味著很難掙錢，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚，需要細(xì)摳每個環(huán)節(jié)的效率。實現(xiàn)最高的業(yè)務(wù)效率是低毛利業(yè)務(wù)的主要打法，也對決策準(zhǔn)確性提出了很高的要求。

王興自己也推崇決策的準(zhǔn)確性，他曾說：“索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度，而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次?！?/p>

美團(tuán)也要求團(tuán)隊盡可能在AB測試之前，就做出大體準(zhǔn)確的判斷。減少失敗的測試，將測試資源的浪費減少到極限。在美團(tuán)要做任何決策，不能只靠經(jīng)驗，還要說清楚“為用戶創(chuàng)造的價值”“經(jīng)驗背后的邏輯”等深度問題。

哪怕新項目通過了，能爭取到多少資源也困難重重。美團(tuán)的管理者們，一般會提出這樣一組問題：

（1）目標(biāo)用戶是誰？

（2）為用戶創(chuàng)造了什么價值？

（3）市場規(guī)模有多大？

（4）主要有哪些可行的模式？

（5）每個模式需要哪些能力？

（6）哪個模式最適合美團(tuán)？

（7）與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)如何？是否創(chuàng)造了全局增量？

（8）如果要做，怎么做？需要哪些資源？業(yè)務(wù)大概要經(jīng)歷哪幾個階段？

這些問題固然能在最大程度上提高決策的準(zhǔn)確性，提升企業(yè)效率，但對于一些直覺上的判斷和需要試錯的策略來說并不友好。對于企業(yè)來說，追求效率跟追求布局未來的可持續(xù)性之間存在著矛盾，高效固然能避免各種浪費，迅速進(jìn)行規(guī)?；瘮U張，但卻失去了試錯和裂變的機會，對出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新產(chǎn)生一定的抑制，一般只能出現(xiàn)延續(xù)性創(chuàng)新。

所以美團(tuán)在成為本地生活霸主的同時，也錯失了很多機會，比如私域、游戲化、“種草”、直播等，眼看著新的競爭對手抖音、拼多多、小紅書拔地而起。美團(tuán)出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。

美團(tuán)的當(dāng)下

既然出海增量難尋，美團(tuán)如今只能在存量上下功夫，把業(yè)務(wù)重點放在即時零售和直播上。

即時零售主打本地化、即時化，簡單來講就是外賣送萬物。美團(tuán)外賣、美團(tuán)買菜、美團(tuán)閃購都屬于即時零售的范疇，其中美團(tuán)閃購是美團(tuán)主推的一個業(yè)務(wù)。

履約時效性是傳統(tǒng)電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費者對于“快速送到家”的需求是即時零售興起的基礎(chǔ)。非餐即時零售行業(yè)市場規(guī)模預(yù)計到2025年將超過7 000億元，2022-2025年復(fù)合增長率為30%。

據(jù)2023年三季度財報顯示，美團(tuán)即時配送訂單數(shù)增長至62億筆，帶動包括餐飲外賣、美團(tuán)閃購及到店酒旅業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心本地商業(yè)分部季度收入增至577億元，數(shù)碼家電及美妝產(chǎn)品等傳統(tǒng)電商品類開始成為即時零售的典型供給。

2023年12月，美團(tuán)買菜更名為“小象超市”，從“菜籃子”升級為全品類“30分鐘快送超市”，增加了大量休閑零食、日用清潔、個護(hù)美妝、酒水飲料等非生鮮類的商品種類。

然而美團(tuán)在即時零售領(lǐng)域尚未發(fā)展成寡頭，目前的牌桌已稍顯擁擠。據(jù)各公司披露及估算，2022年即時零售業(yè)務(wù)按交易規(guī)模排名，美團(tuán)閃購排名第一，市占率34%；其次為餓了么，市占率26%；京東到家排名第三。

即時零售業(yè)務(wù)的盈利難度遠(yuǎn)高于餐飲外賣，無論是平臺模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團(tuán)、京東、餓了么均未實現(xiàn)扭虧為盈。

這主要是因為即時零售鏈路復(fù)雜，由商品供給、商品成交和履約交付3個環(huán)節(jié)組成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時零售平臺電商、提供物流服務(wù)的企業(yè)，以及下游的消費者。

這就意味著，即時零售平臺不僅需要對接大量的傳統(tǒng)實體零售商，牽扯大量精力；還需要匹配成熟的數(shù)字化系統(tǒng)；同時需要大量穩(wěn)定的騎手履約，成本壓力巨大。

至于直播，2023年美團(tuán)加速了對直播業(yè)務(wù)的布局，上線一級直播入口、營銷工具“神搶手”、美團(tuán)視頻服務(wù)等，到三季度美團(tuán)官方直播覆蓋范圍已擴大到200多個城市。

7月份剛上線時，直播單月GMV約在5億～6億元；到10月份，直播單月GMV超20億元。

這個成績相對巨額的投入來說還是有些小巫見大巫了。由于不斷燒錢投入直播，加上大量補貼對抗抖音，美團(tuán)第三季內(nèi)銷售及營銷開支同比增長了55.3%，錄得169.05億元，核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤率環(huán)比下滑了4.3%。

目前美團(tuán)直播主要以平臺直播為主，中小商家自播為輔，包括餐飲、旅游、酒店、美業(yè)、家電等品類。平臺直播方面，商家只需要提供優(yōu)惠折扣力度大的團(tuán)購項目或產(chǎn)品即可。但用折扣換來客流量對中小商家來說壓力很大，只能選擇自播，然而沒有粉絲基礎(chǔ)，自播無疑在做無用功。

為吸引商家參與，目前美團(tuán)官方直播間并不收取坑位費，商家自播也幾乎不抽傭金。但因為流量算法不成熟，也沒有開通付費投流功能，美團(tuán)直播的成交和轉(zhuǎn)化都不十分穩(wěn)定。

其實本地生活業(yè)務(wù)并不適合做直播。抖音的生活服務(wù)直播間通常有兩類直播：一類是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當(dāng)勞這樣的大品牌，全國有上千家門店；第二類是旅游類直播，像迪士尼等。

這兩類之所以能做直播，是因為其電商屬性高于本地生活屬性。第一類，用戶通過直播間買了券之后，就可以去家或公司附近的門店兌換；第二類，其覆蓋半徑足夠大，如迪士尼就是覆蓋全國用戶的。

但在美團(tuán)400萬活躍本地商家中，有九成是中小商家。他們一家店只能服務(wù)周邊2～3公里的用戶，而通過直播精準(zhǔn)吸引到附近的用戶，難度可想而知。更何況還要自己起號，購買直播設(shè)施及學(xué)習(xí)運營，每天花時間直播，投入成本太大。

與此同時，美團(tuán)的核心本地業(yè)務(wù)也面臨著抖音、高德、小紅書等的沖擊。尤其是超7億日活的抖音，抓住了大量連鎖本地生活服務(wù)品牌擴張獲客的需求，使其本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)得以迅速擴展。

據(jù)海通國際研報數(shù)據(jù)預(yù)計，2023年抖音本地生活GTV（總交易額）將達(dá)2 000億元，約是美團(tuán)的1/3。而且，抖音在本地生活領(lǐng)域?qū)γ缊F(tuán)的進(jìn)攻還將持續(xù)，使美團(tuán)面臨很大挑戰(zhàn)。

回望美團(tuán)過去的14年，其發(fā)展模式可以分為兩個階段：

2010年從團(tuán)購入局到2018年港交所上市，是資本狂飆的8年。這8年里，憑借“流量+資本支持”美團(tuán)所向披靡。無論是初期的“千團(tuán)大戰(zhàn)”、與大眾點評的團(tuán)購大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，每每切入時機把握精準(zhǔn)。最后通過規(guī)?；托蚀蛩缹κ?，上演“后手必勝”的好戲。

在移動互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的那些年，這樣的打法極其激進(jìn)、高效。美團(tuán)被時代洪流推涌著滾滾向前，站在了浪潮之巔。

而從2018年開始，流量增速放緩、紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛開始未雨綢繆。這時美團(tuán)漸漸發(fā)現(xiàn)，過去的打法逐漸顯得力不從心。于是美團(tuán)選擇“縮橫強縱”，社區(qū)團(tuán)購面臨困難時，暫時避戰(zhàn)；出行業(yè)務(wù)邁不過壁壘時，果斷砍去。美團(tuán)的規(guī)模得到遏制。

王興將貝佐斯的長期主義奉為圭臬，想把美團(tuán)打造成一家基業(yè)常青的企業(yè)。但就算是亞馬遜這樣的巨人，現(xiàn)在也低下了頭顱。

前有TikTok憑借流量優(yōu)勢強勢入局，后有Temu憑借低價重塑消費者心智，SHEIN（希音）赴美上市的消息在行業(yè)蔓延，速賣通也在加速布局美國市場。“四座大山”壓在肩上，亞馬遜面臨最嚴(yán)峻的競爭形勢。

沒有永遠(yuǎn)正確的理論，也沒有永遠(yuǎn)的無往不勝。人和企業(yè)都是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境的每次改變都是一次洗牌。擁有任何優(yōu)勢，都不足以高枕無憂。重要的是，能不斷從“絕望之谷”突圍出去。這在充滿不確定性的當(dāng)下，對每個企業(yè)來說，都尤其重要。