高攀

本文以知識經(jīng)濟(jì)時代為背景，分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(jì)的現(xiàn)狀，對于存在的問題，提出了我國戰(zhàn)略管理會計(jì)體系重構(gòu)的策略。策略分為戰(zhàn)略制定階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段、戰(zhàn)略反饋階段，三個階段各有自己的體系，各個體系之間相互聯(lián)系、相互影響，共同構(gòu)建起知識經(jīng)濟(jì)時代戰(zhàn)略管理會計(jì)體系。

在知識經(jīng)濟(jì)時代的背景下，戰(zhàn)略管理會計(jì)體系也應(yīng)緊隨時代的發(fā)展不斷擴(kuò)充其內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)充分考慮新時代的特點(diǎn)，在豐富傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理會計(jì)體系的同時，從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施，以及事后分析的角度，構(gòu)建符合時代發(fā)展的戰(zhàn)略管理會計(jì)體系，充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)信息，豐富會計(jì)內(nèi)涵，使戰(zhàn)略管理分析角度多元化。筆者按照戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略反饋三個階段，重構(gòu)了戰(zhàn)略管理會計(jì)體系，可以運(yùn)用于企業(yè)總體戰(zhàn)略制定、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定、企業(yè)職能戰(zhàn)略制定。

一、戰(zhàn)略制定階段

戰(zhàn)略制定階段屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理的最初環(huán)節(jié)，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(jì)體系涉及內(nèi)容較多的環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，在戰(zhàn)略制定階段應(yīng)當(dāng)充分考慮稅務(wù)籌劃的思路，在完善的稅務(wù)籌劃體系的基礎(chǔ)上，完善戰(zhàn)略分析體系。

（一）建立稅務(wù)籌劃體系

稅務(wù)籌劃注重事前的籌劃、提前的規(guī)劃，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇時能充分考慮稅務(wù)的影響，選擇最適合企業(yè)的戰(zhàn)略。目前很多企業(yè)都沒有專門從事稅務(wù)籌劃的部門和人員，雖然有節(jié)稅的意識，但是很少做到事前規(guī)劃，一般都是在產(chǎn)生相應(yīng)的業(yè)務(wù)以后，才會去尋找相關(guān)節(jié)稅的方式。稅務(wù)籌劃的思想應(yīng)當(dāng)貫穿于公司成立前后，只是成立前后考慮的側(cè)重點(diǎn)有所不同，公司成立前更多考慮公司形式、注冊地址、業(yè)務(wù)選擇等；公司成立后，更多考慮業(yè)務(wù)選擇、項(xiàng)目選擇、員工選擇等。

（二）建立戰(zhàn)略分析體系

企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，需要進(jìn)行全面分析，從宏觀經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境分析，到行業(yè)內(nèi)部的小環(huán)境分析，再到企業(yè)自身情況的分析。只有做到全面分析，才能在后期的戰(zhàn)略決策中起到關(guān)鍵性作用。本文將分析體系分成了三個層次，每個層次的分析都有參考的主要分析工具，每個層次都相互關(guān)聯(lián)。

1.宏觀環(huán)境分析

目前，在進(jìn)行宏觀環(huán)境分析的時候，主要運(yùn)用的分析工具是PEST模型，分析角度有政治、法律（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會文化（Social）、技術(shù)（Technological）等。

四個方面來分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境。在知識經(jīng)濟(jì)時代背景下，新能源、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、機(jī)器人、人工智能等技術(shù)的飛速發(fā)展，一方面使得技術(shù)的重要性更加突出，很好地助力了這些行業(yè)的發(fā)展；另一方面，也使得我們在分析宏觀環(huán)境時有了更多的技術(shù)支撐，可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)等對宏觀環(huán)境進(jìn)行更加深入的分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策助力。

2.行業(yè)內(nèi)部分析

當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行宏觀環(huán)境分析以后，篩選出一些想要重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對這些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入的分析，分析的工具主要包括波特五力模型、行業(yè)生命周期理論、行業(yè)價值鏈分析。

波特五力模型是由麥肯錫公司的學(xué)者——邁克爾·波特于1980年提出的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具。它通過分析行業(yè)中存在的五種競爭力量，來評估一個行業(yè)的競爭激烈程度和盈利潛力。這五種力量分別是：行業(yè)內(nèi)競爭、潛在進(jìn)入者、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力。在使用五力模型進(jìn)行分析時，應(yīng)當(dāng)充分考慮時代的背景和發(fā)展，不能將眼光僅僅局限于行業(yè)內(nèi)部或者相似行業(yè)。當(dāng)今社會由于科技的進(jìn)步與創(chuàng)新，貌似不相關(guān)行業(yè)的企業(yè)卻變成了致命的競爭對手，比如支付寶、微信和銀行之間看似不相關(guān)，但支付寶和微信的出現(xiàn)卻對銀行業(yè)造成了巨大的沖擊。在進(jìn)行行業(yè)分析時，一方面要警惕被不相關(guān)行業(yè)彎道超車，另一方面也可通過分析發(fā)現(xiàn)彎道超車的機(jī)遇，找到企業(yè)新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。

行業(yè)生命周期理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個重要概念，它描述了一個行業(yè)從出現(xiàn)到成熟，再到衰退的全過程。這個理論對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有著重要的指導(dǎo)意義。根據(jù)行業(yè)生命周期理論，一個行業(yè)的生命周期可以分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。一個行業(yè)在不同的階段有著不同的特點(diǎn)，且在競爭情況、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場規(guī)模、投資狀況等方面都有著顯著的特點(diǎn)，通過分析可以掌握行業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)需要明確行業(yè)內(nèi)上下游企業(yè)之間以及其與客戶之間的關(guān)系，以及在價值鏈中的位置和作用。通過了解上下游企業(yè)和客戶的實(shí)力、需求和特點(diǎn)等，企業(yè)可以更好地找到戰(zhàn)略方向及利潤增長點(diǎn)。同時，通過對行業(yè)價值鏈的深入分析，企業(yè)可以找到潛在的合作機(jī)會和業(yè)務(wù)伙伴，從而實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同發(fā)展。由于進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時聚焦于整個行業(yè)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇決策時，選擇的范圍更廣，也更容易避開那些競爭激烈的業(yè)務(wù)，結(jié)合自身特點(diǎn)找到更符合自己定位的業(yè)務(wù)。

3.企業(yè)自身分析

進(jìn)行了詳盡的宏觀環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部分析之后，再對企業(yè)自身進(jìn)行分析。這種分析可以幫助企業(yè)更深入地了解自身的狀況，確定其在市場中的定位，明確其優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)自身分析是一個復(fù)雜而又關(guān)鍵的過程，它涉及到多個方面，需要我們進(jìn)行全面的研究和理解。只有通過對企業(yè)自身進(jìn)行分析，才能真正了解到企業(yè)的狀況。對企業(yè)自身進(jìn)行分析時，可以運(yùn)用以下分析工具：SWOT、波士頓矩陣、管理組織結(jié)構(gòu)等。

SWOT是一種常用的商業(yè)策略工具，可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。通過SWOT分析，企業(yè)可以更好地制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，以應(yīng)對市場競爭。在進(jìn)行分析時，容易帶有很多主觀的因素，為了確保分析的準(zhǔn)確性，需要減少主觀因素的影響，全面客觀考慮影響因素。分析時可以結(jié)合行業(yè)分析的結(jié)果，以明確企業(yè)將來發(fā)展的戰(zhàn)略。

波士頓矩陣是一種常用的商業(yè)分析工具，用于評估和規(guī)劃公司的投資組合。它由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）開發(fā)，通過對市場增長和市場份額兩個維度的評估，將公司投資組合劃分為四種類型：明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。該工具主要是對企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)的分析，比如，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否重點(diǎn)投資，企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展等。

除了進(jìn)行以上分析，企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)也會影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行。一方面可以通過企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，分析企業(yè)是否適合進(jìn)入某個行業(yè)。另一方面也可以及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)的劃分有多個種類，企業(yè)也不必局限于某個組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際，選擇最適合自身的組織結(jié)構(gòu)。

二、戰(zhàn)略實(shí)施階段

通過前期的戰(zhàn)略分析，企業(yè)可以做出判斷，選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略，但選擇戰(zhàn)略并不是戰(zhàn)略管理會計(jì)的終點(diǎn)，如何有效執(zhí)行才是戰(zhàn)略管理會計(jì)的重點(diǎn)。在戰(zhàn)略管理會計(jì)體系中應(yīng)當(dāng)融入戰(zhàn)略實(shí)施階段的體系設(shè)置，保證戰(zhàn)略順利有效落實(shí)。筆者設(shè)計(jì)了如下保障體系：建立質(zhì)量控制體系、人才儲備體系、財務(wù)指標(biāo)體系、成本控制體系、預(yù)算控制體系。

（一）建立質(zhì)量控制體系

建立質(zhì)量控制體系是確保產(chǎn)品或服務(wù)符合既定標(biāo)準(zhǔn)的重要步驟，是保證戰(zhàn)略順利落實(shí)的關(guān)鍵步驟，它可以幫助組織持續(xù)改進(jìn)工作，提高客戶滿意度，以及提升組織聲譽(yù)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，可以設(shè)置如下體系。

首先，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立質(zhì)量控制流程。再次，建立良好的上下游企業(yè)關(guān)系。最后，進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。通過定期的質(zhì)量檢查、審核和質(zhì)量報告來監(jiān)控質(zhì)量體系的運(yùn)行情況。這些報告可以幫助你發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。此外，還需要定期評估質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否仍然適用，如果需要，則要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?？傊?，建立質(zhì)量控制體系需要系統(tǒng)地考慮各種因素，包括人員、流程、工具和供應(yīng)商等。企業(yè)通過持續(xù)改進(jìn)和不斷學(xué)習(xí)，能夠建立一個有效的質(zhì)量控制體系，確保產(chǎn)品或服務(wù)始終保持高質(zhì)量。

（二）建立人才儲備體系

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識就是企業(yè)的生產(chǎn)力，而人才是企業(yè)的根本，所以建立企業(yè)人才儲備體系，是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)是否到位的關(guān)鍵，也是企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的關(guān)鍵。首先，應(yīng)當(dāng)制定人才計(jì)劃，明確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行對所需人才的要求，考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，對人才進(jìn)行儲備。其次，為人才創(chuàng)造良好的環(huán)境，一方面，營造好的企業(yè)文化氛圍，助力人才的發(fā)展；另一方面，為人才提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時創(chuàng)造暢通的晉升通道。

（三）建立財務(wù)指標(biāo)體系

建立財務(wù)指標(biāo)體系的主要目的并不是為了評價戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，而是在戰(zhàn)略分析、執(zhí)行過程中，可以通過財務(wù)指標(biāo)體系的變化，隨時掌握戰(zhàn)略執(zhí)行的程度和效果，適時調(diào)整戰(zhàn)略的具體內(nèi)容。財務(wù)指標(biāo)體系是評估和衡量公司財務(wù)狀況的重要工具，它包括一系列的財務(wù)比率、指標(biāo)和數(shù)據(jù)，幫助投資者、分析師、管理層和利益相關(guān)者做出明智的決策。財務(wù)指標(biāo)體系包括償債能力分析、營運(yùn)能力分析、盈利能力分析、成長能力分析、財務(wù)結(jié)構(gòu)分析等。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇具體的分析指標(biāo)，用于監(jiān)測和保障戰(zhàn)略的實(shí)施。

（四）建立成本控制體系

建立成本控制體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段之一，它可以有效地降低成本、提高企業(yè)盈利能力，有助于企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得更多的優(yōu)勢。數(shù)智化技術(shù)、人工智能等技術(shù)的發(fā)展，為成本控制提供了很多的機(jī)會，企業(yè)可以建立從采購、生產(chǎn)、銷售、售后各個環(huán)節(jié)的成本控制體系，也可將作業(yè)成本法的思想運(yùn)用到成本控制體系中，掌握成本變動的原因，更好地控制成本。

（五）建立預(yù)算控制體系

建立預(yù)算控制體系是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)，也是保障企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的重要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(jì)的重要組成體系。它可以幫助企業(yè)預(yù)先規(guī)劃和管理未來的經(jīng)濟(jì)活動，有效控制成本和支出，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。首先，制定明確的預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該制定明確的預(yù)算目標(biāo)，包括銷售收入、成本支出、利潤等指標(biāo)。其次，建立預(yù)算組織體系。企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算組織體系，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督等。再次，采用科學(xué)的預(yù)算方法。企業(yè)應(yīng)該采用科學(xué)的預(yù)算方法，如零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算等，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況選擇合適的方法。由于技術(shù)手段的發(fā)展，可以更多地采用零基預(yù)算這樣的預(yù)算方式，可以較為合理準(zhǔn)確地評估預(yù)算的金額。最后，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。企業(yè)應(yīng)該建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和分析，及時調(diào)整和修正預(yù)算計(jì)劃。

總之，建立預(yù)算控制體系是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效益和市場競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該重視預(yù)算控制體系的建立和完善，并不斷優(yōu)化和提高管理水平。

三、戰(zhàn)略反饋階段

戰(zhàn)略執(zhí)行以后，需要隨時關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，除了在戰(zhàn)略實(shí)施階段所提到的建立財務(wù)指標(biāo)體系，還包括建立跟蹤分析體系、危機(jī)預(yù)警體系、績效評價體系。這些體系的建立，不僅僅是用于戰(zhàn)略執(zhí)行完成后的效果分析以及績效評價，更多的應(yīng)當(dāng)運(yùn)用于戰(zhàn)略實(shí)施過程中的動態(tài)管理和動態(tài)評價、調(diào)整，這些體系都不是孤立的存在，它們的建立和執(zhí)行都需要和其他體系配合。

（一）建立跟蹤分析體系

建立跟蹤分析體系是確保項(xiàng)目或計(jì)劃按預(yù)期進(jìn)行的關(guān)鍵步驟之一。通過跟蹤分析體系，組織能夠監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)并評估項(xiàng)目或計(jì)劃的進(jìn)度和效果。這個體系還可以幫助組織及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的糾正措施，以避免產(chǎn)生潛在的風(fēng)險和問題。跟蹤分析體系并不是孤立存在的，它需要結(jié)合其他體系運(yùn)行，主要是起到促進(jìn)其他體系動態(tài)反饋進(jìn)程的作用。

（二）建立危機(jī)預(yù)警體系

建立危機(jī)預(yù)警體系是組織應(yīng)對潛在危機(jī)和風(fēng)險的重要手段。一個有效的危機(jī)預(yù)警體系可以幫助組織及時發(fā)現(xiàn)和評估潛在危機(jī)，并采取必要的措施來預(yù)防、減輕和應(yīng)對危機(jī)。該體系也需結(jié)合其他體系運(yùn)行，建立預(yù)警系統(tǒng)，識別戰(zhàn)略分析和執(zhí)行階段的危機(jī)和風(fēng)險，設(shè)立預(yù)警指標(biāo)，動態(tài)監(jiān)測危機(jī)和風(fēng)險變化，盡早發(fā)現(xiàn)危機(jī)和風(fēng)險，并針對潛在的危機(jī)和風(fēng)險，制定應(yīng)對計(jì)劃，化解危機(jī)和防范風(fēng)險。

（三）建立績效評價體系

績效評價體系的建立始終是企業(yè)戰(zhàn)略管理的難點(diǎn)，績效評價涉及員工利益，涉及對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成效的評價。由于很多指標(biāo)不好量化，帶有一些主觀評價的因素，現(xiàn)行很多績效評價的方式更多注重量化指標(biāo)的評價，這樣雖然評價更加容易，但是容易追求短期利益，損害企業(yè)長期利益。常見的績效評價方法包括：360度反饋法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等。選擇適合的評價方法和工具，能夠提高績效評價的準(zhǔn)確性和有效性。企業(yè)在選擇績效評價方式的時候，要重視非財務(wù)指標(biāo)的選擇，要重視企業(yè)長期利益，要加入一些非數(shù)字化的指標(biāo)，運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘、大數(shù)據(jù)等技術(shù)進(jìn)行綜合評價。

（作者單位：川北醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院）

項(xiàng)目來源：2021四川省財政廳會計(jì)科研項(xiàng)目，編號：2021-sckjkt-023；川北醫(yī)學(xué)院2020年度校級科研發(fā)展計(jì)劃項(xiàng)目，編號：CBY20-ZD-01。