歐呂平

（作者單位：浙江交通資源投資集團(tuán)有限公司沿海區(qū)域運(yùn)營中心）

一、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司資金管理的價(jià)值

第一，提高資金利用效率。財(cái)務(wù)共享模式允許集團(tuán)公司將成員公司的資金進(jìn)行集中管理，通過合理配置、調(diào)度資金，最大限度地降低資金閑置率，提高資金的利用效率。例如，當(dāng)某一成員公司的閑置資金較多時(shí)，集團(tuán)公司可以將其資金調(diào)動(dòng)到其他需要資金的成員公司，以降低成員公司之間的現(xiàn)金流波動(dòng)性，提高整個(gè)集團(tuán)的資金利用效率。

第二，降低融資成本。在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司可以通過集中管理成員公司的融資需求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低融資成本。集團(tuán)公司通過內(nèi)部資金調(diào)劑和融資協(xié)作，可以將成員公司的融資需求進(jìn)行整合，減小融資規(guī)模，降低融資成本，同時(shí)能減少成員公司因獨(dú)自融資而面臨的信息不對(duì)稱和信用風(fēng)險(xiǎn)。

第三，提高資金流動(dòng)性。財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司可以通過集中管理成員公司的現(xiàn)金流，提高整個(gè)集團(tuán)的資金流動(dòng)性。通過整合成員公司的資金流入和流出情況，集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的快速調(diào)用和轉(zhuǎn)移，可以有效處理成員公司之間的資金供需矛盾，增強(qiáng)集團(tuán)的現(xiàn)金流動(dòng)性，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠正常開展。

第四，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力。財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司可以通過集中管理成員公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力[1]。通過集中監(jiān)控和控制成員公司的資金使用情況，集團(tuán)公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各種風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，從而有效防范和降低風(fēng)險(xiǎn)。此外，財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司也可以通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督，提高整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)透明度和合規(guī)性，減少財(cái)務(wù)違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

二、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司資金管理中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)共享流程有待優(yōu)化

一方面，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享流程中存在信息不對(duì)稱的問題。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享流程中，不同子公司或分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)信息交流方式較為簡單，主要依賴于郵件、傳真等不安全、不穩(wěn)定的通信手段。這種方式容易導(dǎo)致信息傳遞延遲、遺漏和不準(zhǔn)確，進(jìn)而影響集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性和及時(shí)性的把握，影響資金管理的效果。

另一方面，財(cái)務(wù)共享流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)公司下屬的子公司或分支機(jī)構(gòu)往往有各自的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的格式、標(biāo)準(zhǔn)等存在差異，不利于集團(tuán)公司對(duì)整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和匯總[2]。同時(shí)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程也意味著財(cái)務(wù)共享過程中存在操作不一致、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一等問題，進(jìn)而影響集團(tuán)公司對(duì)整體資金狀況的全面掌握。

（二）資金收支制度亟待健全

集團(tuán)公司資金管理中存在資金收支制度亟待健全的問題，主要包括規(guī)范性和明確性不足、監(jiān)督和檢查機(jī)制不完善、缺乏及時(shí)性和靈活性等方面。

首先，集團(tuán)公司的資金收支制度缺乏規(guī)范性和明確性。一些集團(tuán)公司的資金收支制度不夠明確，導(dǎo)致資金流動(dòng)缺乏規(guī)范性。例如，部分集團(tuán)公司在資金收支方面缺乏明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致資金流失和濫用。此外，一些集團(tuán)公司也沒有建立嚴(yán)格的審批制度，使得資金容易被濫用和誤用。

其次，集團(tuán)公司的資金收支制度缺乏監(jiān)督機(jī)制。一些集團(tuán)公司缺乏對(duì)資金流動(dòng)和使用的有效監(jiān)控，導(dǎo)致資金被濫用和浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)增加[3]。例如，一些集團(tuán)公司沒有建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正資金使用中的問題。

最后，集團(tuán)公司的資金收支制度也缺乏靈活性。一些集團(tuán)公司的資金收支流程和決策過于煩瑣與緩慢，導(dǎo)致資金流動(dòng)不暢和使用效率低下。例如，一些集團(tuán)公司在資金審批和支付過程中存在很多層級(jí)，導(dǎo)致資金的使用和調(diào)動(dòng)過程過于復(fù)雜，無法及時(shí)滿足業(yè)務(wù)需求。

（三）內(nèi)部控制體系不完善

第一，缺乏有效的資金流動(dòng)監(jiān)控機(jī)制。集團(tuán)公司資金管理中缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，使得資金流動(dòng)無法得到有效的監(jiān)督和控制。例如，資金的使用過程中可能存在虛假報(bào)銷、虛構(gòu)交易等問題，但由于監(jiān)控機(jī)制不完善，這些問題很難被發(fā)現(xiàn)和解決。

第二，對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的重視度不夠。集團(tuán)公司資金管理中，雖然有一些風(fēng)險(xiǎn)控制措施，如財(cái)務(wù)審計(jì)，但由于對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的重視度不夠，這些措施往往只停留在表面，很難真正起到風(fēng)險(xiǎn)控制的作用[4]。例如，某一子公司存在財(cái)務(wù)造假行為，但由于審計(jì)機(jī)構(gòu)的不專業(yè)和不作為，這些問題很難被揭露出來。

第三，缺乏有效的內(nèi)部溝通和協(xié)作機(jī)制。集團(tuán)公司內(nèi)部各部門之間缺乏有效的溝通和協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致資金管理中的問題得不到及時(shí)解決。例如，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間存在信息壁壘，無法及時(shí)交流和協(xié)作，導(dǎo)致資金管理效率低下。

第四，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制機(jī)制。集團(tuán)公司資金管理中缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制機(jī)制，無法全面了解和控制各類風(fēng)險(xiǎn)。例如，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等沒有得到充分評(píng)估和控制，容易導(dǎo)致集團(tuán)公司資金損失。

第五，缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制。集團(tuán)公司資金管理中缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，導(dǎo)致資金管理人員的專業(yè)能力低下，無法勝任資金管理工作。例如，財(cái)務(wù)人員對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的理解不深入，容易導(dǎo)致資金管理中出現(xiàn)問題。

（四）資金管理信息化建設(shè)滯后

集團(tuán)公司資金管理中存在信息化建設(shè)滯后的問題，主要包括系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用滯后，以及數(shù)據(jù)分析與決策支持能力不足。

一方面，許多集團(tuán)公司在資金管理中仍然依賴于傳統(tǒng)的手工填寫紙質(zhì)表格和簡單的電子表格等方式，缺乏全面、準(zhǔn)確和高效的信息系統(tǒng)。這導(dǎo)致資金管理的過程煩瑣、耗時(shí)且容易出錯(cuò)[5]。此外，一些集團(tuán)公司中，各部門之間信息共享不暢，造成了信息孤島的現(xiàn)象，阻礙了資金管理的整體優(yōu)化。

另一方面，集團(tuán)公司在資金管理中存在數(shù)據(jù)分析與決策支持能力不足的問題。例如，傳統(tǒng)的資金管理方式往往只能提供基礎(chǔ)的報(bào)表和數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的深度分析和綜合利用，這使得集團(tuán)公司制定的資金管理決策缺乏科學(xué)性和精確性，無法準(zhǔn)確指導(dǎo)實(shí)踐。同時(shí)，部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏數(shù)據(jù)分析和決策支持的功能，導(dǎo)致資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)無法得到有效控制。

三、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的對(duì)策

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享流程

一方面，集團(tuán)公司可以建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)共享流程，確保各個(gè)子公司按照同一套規(guī)定進(jìn)行財(cái)務(wù)操作。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享流程可以減少人為的錯(cuò)誤和紕漏，提高資金處理的準(zhǔn)確性和一致性。此外，標(biāo)準(zhǔn)化的流程還可以簡化各個(gè)子公司的操作，減少重復(fù)性工作，提高工作效率。另一方面，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)子公司之間的合作和信息共享。集團(tuán)公司可以定期召開財(cái)務(wù)共享會(huì)議，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和問題解決，幫助各個(gè)子公司了解集團(tuán)整體的資金管理策略和目標(biāo)，并共同制定可行的財(cái)務(wù)共享流程。同時(shí)，集團(tuán)公司可以建立跨部門的溝通平臺(tái)，方便各個(gè)子公司之間進(jìn)行信息溝通和協(xié)調(diào)。

（二）完善資金收支制度

財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司完善資金收支制度的關(guān)鍵在于建立起統(tǒng)一的資金管理體系，完善資金流動(dòng)的審批機(jī)制，建立資金監(jiān)控和評(píng)估體系、資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以及相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制。這樣可以有效地管理和利用資金，提高集團(tuán)公司的整體資金使用效益。

第一，集團(tuán)公司應(yīng)建立起統(tǒng)一的資金管理體系。這包括確立資金收支的決策程序和流程，明確資金的調(diào)撥和使用權(quán)限，以及設(shè)立相應(yīng)的資金管理部門。資金管理部門負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行資金管理制度，監(jiān)督資金的收支情況，并提供及時(shí)的反饋報(bào)告。

第二，集團(tuán)公司應(yīng)建立起資金流動(dòng)的審批機(jī)制。資金的調(diào)撥和使用應(yīng)經(jīng)過相關(guān)人員的審批，并留有相應(yīng)的審批記錄。審批機(jī)制可以確保資金的流動(dòng)合規(guī)，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題。審批過程應(yīng)透明，確保決策的公正性和透明性。

第三，集團(tuán)公司應(yīng)建立起資金監(jiān)控和評(píng)估體系。集團(tuán)公司對(duì)資金的收支情況應(yīng)進(jìn)行定期的監(jiān)控和評(píng)估，以確保資金合理使用和高效運(yùn)作。監(jiān)控和評(píng)估可以通過制定指標(biāo)體系和設(shè)立專門的監(jiān)控崗位來實(shí)現(xiàn)。監(jiān)控的結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給相關(guān)部門和管理人員，以便及時(shí)采取措施。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)建立起資金風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。資金在流動(dòng)過程中會(huì)伴隨一定的風(fēng)險(xiǎn)，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等。為了防范和應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)建立起相應(yīng)的管理機(jī)制，包括對(duì)資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制，制定風(fēng)險(xiǎn)防控措施，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制等。

第五，集團(tuán)公司應(yīng)建立起激勵(lì)和約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可以通過實(shí)行績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度來實(shí)現(xiàn)，以鼓勵(lì)各個(gè)子公司合理調(diào)配資金，高效利用資金。約束機(jī)制可以通過實(shí)行內(nèi)部控制制度和懲罰措施來實(shí)現(xiàn)，以規(guī)范資金的使用行為，防止資金濫用和浪費(fèi)。

（三）提升內(nèi)部控制有效性

第一，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全內(nèi)部控制制度。這包括明確的財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施規(guī)定，確保各個(gè)子公司遵循一致的財(cái)務(wù)共享流程和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)完善監(jiān)督機(jī)制，提高財(cái)務(wù)共享的透明度和合規(guī)性。

第二，集團(tuán)公司需要統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系。在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司的各個(gè)子公司應(yīng)使用相同的財(cái)務(wù)核算軟件系統(tǒng)，以確保資金收支數(shù)據(jù)的一致性和可比性。此外，集團(tuán)公司還應(yīng)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告和分析標(biāo)準(zhǔn)，以便有效監(jiān)控和評(píng)估資金管理的效果和風(fēng)險(xiǎn)。

第三，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)與外部的溝通和合作。財(cái)務(wù)共享模式需要集團(tuán)公司與外部機(jī)構(gòu)和合作伙伴密切配合，包括銀行、審計(jì)師事務(wù)所和監(jiān)管機(jī)構(gòu)等。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)與這些機(jī)構(gòu)的合作溝通，及時(shí)獲取相關(guān)政策和法規(guī)的變化，確保資金管理的合規(guī)性和穩(wěn)定性。

（四）加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司可以通過加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)來提高資金管理的效率和準(zhǔn)確性。這需要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，引入財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，采用智能化的財(cái)務(wù)工具和技術(shù)。只有這樣，集團(tuán)公司才能更好地實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化和智能化，更好地支撐公司的發(fā)展和運(yùn)營。

首先，集團(tuán)公司可以建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，集中管理和處理各個(gè)子公司的資金信息。該平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控和跟蹤，通過自動(dòng)化的方式進(jìn)行資金數(shù)據(jù)的采集、分析和報(bào)告。這樣，集團(tuán)公司可以直觀地了解資金的流向和使用情況，及時(shí)進(jìn)行決策和調(diào)整。

其次，集團(tuán)公司可以引入財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金管理的全面信息化。該系統(tǒng)可以集成預(yù)算編制、資金計(jì)劃、收支核算、資金監(jiān)控等功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全過程管理。通過該系統(tǒng)，集團(tuán)公司可以進(jìn)行資金預(yù)測(cè)和分析，提前做好資金規(guī)劃和調(diào)度，避免因資金不足或使用不當(dāng)而帶來風(fēng)險(xiǎn)和損失。

最后，集團(tuán)公司還可以采用智能化的財(cái)務(wù)工具和技術(shù)，提高資金管理的效率和準(zhǔn)確性。例如，可以利用人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)資金流動(dòng)情況和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行智能分析與預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決潛在的問題。同時(shí)，可以利用移動(dòng)支付等先進(jìn)的支付工具，實(shí)現(xiàn)資金的及時(shí)結(jié)算和使用，避免資金占用和流轉(zhuǎn)時(shí)間過長。

（五）提升資金管理人員的綜合素質(zhì)

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司需要提升資金管理人員的綜合素質(zhì)，以更好地適應(yīng)和應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)環(huán)境與需求。

第一，集團(tuán)公司可以通過培訓(xùn)和教育來增加資金管理人員的專業(yè)知識(shí)與技能。培訓(xùn)課程應(yīng)該涵蓋財(cái)務(wù)分析、資金預(yù)測(cè)和規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的內(nèi)容，以幫助資金管理人員更好地理解和運(yùn)用相關(guān)知識(shí)。

第二，集團(tuán)公司可以通過設(shè)立績效考核制度來鼓勵(lì)資金管理人員不斷提升自身能力。通過考核，公司可以評(píng)估資金管理人員的綜合素質(zhì)，包括專業(yè)知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作能力、問題解決能力等方面。表現(xiàn)優(yōu)秀的人員可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，激勵(lì)他們不斷學(xué)習(xí)和自我提升。

第三，集團(tuán)公司可以建立學(xué)習(xí)和交流平臺(tái)，以促進(jìn)資金管理人員之間進(jìn)行合作和互動(dòng)。例如，定期召開內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)議、舉辦分享經(jīng)驗(yàn)的講座等。資金管理人員可以通過互相交流和討論，學(xué)習(xí)和借鑒彼此的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐技巧，提高自身的綜合素質(zhì)。

第四，集團(tuán)公司可以鼓勵(lì)資金管理人員參與行業(yè)協(xié)會(huì)和專業(yè)組織開展的活動(dòng)。這些組織經(jīng)常舉辦各種研討會(huì)和培訓(xùn)課程，為會(huì)員提供學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會(huì)。參與這些活動(dòng)可以讓資金管理人員走出舒適區(qū)，與同行交流和合作，從而拓寬視野和轉(zhuǎn)變思維方式。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)共享模式是一種有效的資金管理方式，通過集團(tuán)內(nèi)部資源的共享和整合，能夠提高資金使用效率，提升企業(yè)經(jīng)營規(guī)范性。集團(tuán)公司應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享模式下資金管理工作中存在的問題，通過采取優(yōu)化財(cái)務(wù)共享流程、完善資金收支制度、提升內(nèi)部控制有效性以及加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)等措施，解決資金管理問題，提升資金管理質(zhì)量與效率。