馮 馮

(江蘇省蘇中建設(shè)集團(tuán)股份有限公司，江蘇 海安 226600)

0 引言

隨著計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，硬件和軟件的更新?lián)Q代和升級，信息科技引導(dǎo)下的數(shù)據(jù)存儲、處理和交換，促使數(shù)據(jù)生命激發(fā)創(chuàng)造活力。 大數(shù)據(jù)不只是時代的新名詞，更是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的通行證，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用滲透到各個領(lǐng)域。 同時，科技革命催生產(chǎn)業(yè)變革，數(shù)字技術(shù)和實體經(jīng)濟(jì)深度融合，新興產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)概莫能外。 尤其是近年來，住建部推動新一代信息技術(shù)，加快建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級，為建筑業(yè)的發(fā)展和變革指明方向。 作為規(guī)上企業(yè)代表的建筑集團(tuán)公司，面對市場環(huán)境的沖擊和考驗，更需要借用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)工具和手段，加強(qiáng)內(nèi)部控制，踐行數(shù)字化治理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 建筑集團(tuán)公司基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化內(nèi)部控制的原因分析

建筑業(yè)是實體經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，是國民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，建筑集團(tuán)公司更是因其龐大的規(guī)模，多層次的組織結(jié)構(gòu)和粗放型的管理，成為國家深化建筑領(lǐng)域改革的重點關(guān)注對象。 目前，受房地產(chǎn)行情的影響，建筑集團(tuán)公司也存在較大風(fēng)險，甚至個別特級資質(zhì)企業(yè)出現(xiàn)新增被執(zhí)行人信息、商票大規(guī)模逾期、建設(shè)工程合同糾紛等狀況。 因此，面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，建筑集團(tuán)公司更要加強(qiáng)大數(shù)據(jù)意識和新發(fā)展思維，利用數(shù)字化治理優(yōu)化內(nèi)部控制，規(guī)范管理，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

1.1 國家數(shù)字建設(shè)的宏偉目標(biāo)

建筑業(yè)作為經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)，“中國建造”正在逐漸展現(xiàn)強(qiáng)大的綜合實力，國家號召從建筑大國邁向建筑強(qiáng)國行列。 因此，國內(nèi)的建筑集團(tuán)公司在積極參與國際競爭的同時，更需要分享大數(shù)據(jù)的“紅利”，優(yōu)化內(nèi)部控制水平，練好內(nèi)功，提升底蘊(yùn)，助力中國基建有立足海外的資本。

黨的二十大報告提出，以中國式現(xiàn)代化全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興，強(qiáng)調(diào)要加快數(shù)字中國建設(shè)，以信息化培育新動能，以新動能助推新發(fā)展，以新發(fā)展創(chuàng)造新輝煌。 大數(shù)據(jù)是國家政策的大方向，引領(lǐng)建筑業(yè)向智能建造轉(zhuǎn)型升級，而數(shù)字化調(diào)配和精準(zhǔn)化施工已經(jīng)成為現(xiàn)實。 數(shù)字中國建設(shè)光環(huán)籠罩下的建筑集團(tuán)公司正在廣泛利用BIM 技術(shù)、VR 場景體驗、監(jiān)控智慧中心等數(shù)字化應(yīng)用成果，實現(xiàn)施工全過程管理等方面的內(nèi)部控制。

由于大數(shù)據(jù)具有數(shù)據(jù)范圍廣泛、數(shù)據(jù)資源豐富、數(shù)據(jù)屬性完整、數(shù)據(jù)處理速度快和數(shù)據(jù)質(zhì)量高等特點，為建筑集團(tuán)公司優(yōu)化內(nèi)部控制的數(shù)字化應(yīng)用，提供廣闊的前景和巨大的發(fā)展空間。 因此，利用大數(shù)據(jù)剖析建筑企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制方案，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢，不斷助力建筑集團(tuán)公司的質(zhì)變和“智變”，持續(xù)推動建筑集團(tuán)公司發(fā)展新變革，以適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的需要。

1.2 產(chǎn)業(yè)數(shù)字治理的必然趨勢

內(nèi)部控制是建筑產(chǎn)業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)模式下的內(nèi)部控制只是適應(yīng)階段性的發(fā)展需要，本身存在一定的問題和弊端。 隨著國家數(shù)字經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，數(shù)字治理是解決企業(yè)管理內(nèi)部控制首要的優(yōu)化手段。 尤其是現(xiàn)階段，建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展，建筑行業(yè)更需要加強(qiáng)科學(xué)技術(shù)和信息化管理，實現(xiàn)降本提效，增收節(jié)支，素質(zhì)固安等內(nèi)部控制目標(biāo)。 基于大數(shù)據(jù)背景下的數(shù)字治理，為建筑集團(tuán)公司的創(chuàng)新發(fā)展提供核心驅(qū)動力。

由于建筑產(chǎn)業(yè)的分支機(jī)構(gòu)較多，項目分散，施工周期長，上下游產(chǎn)業(yè)鏈波及范圍廣，業(yè)務(wù)處理煩瑣復(fù)雜，數(shù)據(jù)流動頻繁等原因，相較其他產(chǎn)業(yè)，更需要優(yōu)化內(nèi)部控制和數(shù)字化治理方案，從數(shù)據(jù)的甄別、處理、備份、管控等方面綜合分析，通過科學(xué)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字治理，實時監(jiān)控的信息數(shù)據(jù)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。

1.3 集團(tuán)數(shù)字創(chuàng)新的基本要求

數(shù)字經(jīng)濟(jì)給建筑行業(yè)帶來深刻的變革，對建筑企業(yè)創(chuàng)新提出新的要求。 大數(shù)據(jù)背景下，要求建筑集團(tuán)公司具備迅速調(diào)整和及時應(yīng)對的敏銳嗅覺，要求建筑集團(tuán)公司具備優(yōu)化內(nèi)部控制的分析和運(yùn)用能力，要求建筑集團(tuán)公司建立企業(yè)技術(shù)中心，推進(jìn)信息化建設(shè)。 建筑集團(tuán)公司發(fā)展數(shù)字創(chuàng)新和優(yōu)化內(nèi)部控制，是全面風(fēng)險管理的重要舉措，是優(yōu)化企業(yè)資源配置的重要手段，是提高企業(yè)管理和項目管理效率的有效方式，更是提高決策質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)力支撐。

基于大數(shù)據(jù)的建筑集團(tuán)公司在優(yōu)化內(nèi)部控制的過程中，能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行風(fēng)險評估，提前預(yù)判，做好風(fēng)險防范；能夠集約化地處理分散式的項目管理，節(jié)約成本，提高效率；能夠參與高層領(lǐng)導(dǎo)的決策輔助，通過大數(shù)據(jù)分析，提出合理化的建議，可以對重大投資活動進(jìn)行決策支持。

2 建筑集團(tuán)公司基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

與其他行業(yè)相比，建筑集團(tuán)公司基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化內(nèi)部控制的進(jìn)程明顯處于滯后狀態(tài)。 這是由建筑行業(yè)勞動密集型、資源密集型和資金密集型的屬性決定的，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理工作重心向業(yè)務(wù)拓展和盲目擴(kuò)張偏移，以至于部分建筑集團(tuán)公司主要關(guān)注投資和融資，無法集中更多精力進(jìn)行內(nèi)部控制。 數(shù)字經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)的普及，加劇了建筑集團(tuán)公司與其他企業(yè)在內(nèi)部控制方面的差距。 同時，一些建筑企業(yè)在開展內(nèi)部控制工作時，仍以施工工程的進(jìn)度為控制重點，對一些關(guān)鍵崗位分離、會計復(fù)核、授權(quán)審批、內(nèi)部審計等內(nèi)控措施未能給予足夠的重視，無法為建筑企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行、大數(shù)據(jù)信息技術(shù)作用的發(fā)揮提供良好的工作環(huán)境[1]。

2.1 組織結(jié)構(gòu)問題

建筑集團(tuán)公司一般采取三級管理、兩級核算的組織結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)公司-分公司-項目部的層級管理，集團(tuán)公司與分公司進(jìn)行核算，分公司與項目部進(jìn)行核算。 一般情況，建筑集團(tuán)公司以部門為單位，分公司以科室為單位，項目部以項目經(jīng)理為代表組建項目團(tuán)隊。 以集團(tuán)公司總部為例，分別設(shè)立經(jīng)營管理部、財務(wù)管理部、人力資源部、法律事務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、安全生產(chǎn)部、網(wǎng)絡(luò)信息部等職能管理部門，并對各分公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直管理。 同時，要求分公司按照編制要求，設(shè)立對應(yīng)科室，安排專職或兼職人員開展業(yè)務(wù)對接。 從表面看，貌似組織健全，各司其職，實際未能高度重視內(nèi)部控制，尚未配置專門的風(fēng)險防范部門，橫向到邊、縱向到線的理想狀態(tài)成為空談。

2.2 制度建設(shè)問題

根據(jù)國家法律法規(guī)和市場環(huán)境的變化，建筑集團(tuán)公司適時修訂企業(yè)管理制度。 大多數(shù)建筑集團(tuán)公司編撰的管理制度覆蓋廣泛，內(nèi)容比較全面，涉及經(jīng)營、財務(wù)、法制等，但是對于內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的章節(jié)普遍缺失。 有的只有初步的內(nèi)部控制規(guī)定，相對簡單，沒有深入細(xì)部處理；有的照搬其他企業(yè)的內(nèi)部控制制度，嚴(yán)重偏離實際，無法執(zhí)行落地；有的雖然建立了內(nèi)部控制制度，沒有與時俱進(jìn)，缺乏創(chuàng)新；有的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有從全局考慮，存在漏項；有的不能提前預(yù)判，做不到信息預(yù)警，被動接受現(xiàn)實情況發(fā)生；有的未能考慮外部因素，只從自身角度思考問題，具有局限性。

2.3 管理體系問題

建筑集團(tuán)公司普遍采用“三位一體”的管理體系，由第三方認(rèn)證公司實行年度監(jiān)督機(jī)制，但在內(nèi)部控制方面，管理手冊和程序文件成為擺設(shè)，單純地弱化為應(yīng)付外審工作的資料，沒有真正實現(xiàn)“照章辦事”。 由于拓展業(yè)務(wù)的地域性特征，分支機(jī)構(gòu)較多，比較分散，不利于內(nèi)部控制和集中管理。 在建筑集團(tuán)公司內(nèi)部，仍然存在著高層獨(dú)斷專行，或感情用事；部門把關(guān)不嚴(yán)，責(zé)任推諉；分公司各自為政，偏遠(yuǎn)地區(qū)更是無法做到實時監(jiān)控，例如沿海企業(yè)在新疆注冊的分公司；項目部頂著施工工期、進(jìn)度、成本等壓力，無暇進(jìn)行內(nèi)部控制。 因此，建筑集團(tuán)公司涉及的法律訴訟案件和勞動糾紛呈上漲趨勢，優(yōu)化內(nèi)部控制和做好風(fēng)險防范成為當(dāng)務(wù)之急。

2.4 數(shù)據(jù)協(xié)同問題

有的建筑集團(tuán)公司雖然著手信息化建設(shè)，采用綜合管理信息系統(tǒng)和OA 自動化辦公，也只是在提高工作效率和流程審批方面，使領(lǐng)導(dǎo)決策擺脫了空間的限制。 同時，建筑集團(tuán)公司涉及項目部的一線數(shù)據(jù)較多，數(shù)據(jù)錄入過多地依賴基層管理人員，由于工作量大，耗費(fèi)時間長，極大地影響數(shù)據(jù)流動和及時分析；有些復(fù)雜的項目數(shù)據(jù)不便于統(tǒng)計，在總部的硬性規(guī)定和高壓政策下，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假和虛報瞞報現(xiàn)象，數(shù)據(jù)安全和質(zhì)量大打折扣，誤導(dǎo)決策。 數(shù)據(jù)在建筑集團(tuán)公司內(nèi)部也只是單純自下而上的匯總統(tǒng)計，分析功能缺失，沒有建立大數(shù)據(jù)協(xié)同系統(tǒng)，距離數(shù)字化治理仍有很大的差距。

3 建筑集團(tuán)公司基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化內(nèi)部控制的策略分析

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，建筑集團(tuán)公司改善實施環(huán)境，完善治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部控制成為必然趨勢。 運(yùn)用人工智能等先進(jìn)信息技術(shù)，采用數(shù)字化思維對企業(yè)流程進(jìn)行精準(zhǔn)管控，更有利于實現(xiàn)內(nèi)部控制“事中控制”乃至“事前控制”的目的，使得控制更精準(zhǔn)、手段更有效，也可以使內(nèi)部控制工作具有可視性、可比性，有利于企業(yè)對內(nèi)部控制績效進(jìn)行評價，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制工作快速健康發(fā)展[2]。

3.1 組織措施

建筑集團(tuán)公司需有全局思維，應(yīng)迅速調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成立風(fēng)險防范部門，全面統(tǒng)籌內(nèi)部控制工作。通過配備專職人員，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)，借助信息平臺，全面梳理內(nèi)部控制的關(guān)鍵節(jié)點，制定解決措施，對目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，做好內(nèi)部控制預(yù)案和風(fēng)險防范。 建筑集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)要賦予風(fēng)險防范部門更大范圍的權(quán)限，使其獨(dú)立于平行部門，不受外部因素的干擾，不受內(nèi)部環(huán)境的牽制，能夠全力以赴開展工作。 分支機(jī)構(gòu)和基層項目部在風(fēng)險防范部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展日常工作，分別對所屬科室和人員就內(nèi)部控制理念進(jìn)行宣貫，對標(biāo)總部工作，營造實施內(nèi)部控制的良好氛圍。 對內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)，針對人員素質(zhì)和人才隊伍建設(shè)開展培訓(xùn)工作，通過建立健全組織保障，落實控制活動和內(nèi)部監(jiān)督。

3.2 制度措施

建筑集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合大數(shù)據(jù)制定具有數(shù)字化治理特色的企業(yè)內(nèi)部管理制度，開展全過程控制。 從生產(chǎn)經(jīng)營負(fù)責(zé)的招投標(biāo)業(yè)務(wù)開始，進(jìn)行施工過程管理，跟蹤竣工驗收結(jié)算。 基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，堅持“提前預(yù)判、貫穿始終”的內(nèi)部控制理念，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，確保經(jīng)營效益。 同時，落實建筑集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理責(zé)任制，制定風(fēng)險防范清單，目標(biāo)清晰，責(zé)任到人。 為此，根據(jù)建筑集團(tuán)公司的實際情況，不斷完善從合同的“兩審一核”、委托書的審批、印鑒的使用，到項目經(jīng)理融資、工程款監(jiān)管和安全生產(chǎn)統(tǒng)籌金等一系列管理制度；充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)應(yīng)用的“排頭兵”作用，以內(nèi)部控制制度建設(shè)為主線，創(chuàng)新管理制度，探索數(shù)字化治理和內(nèi)部控制的新發(fā)展模式，全面深化改革，全面推進(jìn)建筑集團(tuán)公司的數(shù)字化治理體系和數(shù)字化治理能力，實現(xiàn)內(nèi)部控制和數(shù)字化治理的深度融合，為風(fēng)險防范提供有力的制度保障。

3.3 管理措施

當(dāng)前建筑市場，風(fēng)險和機(jī)遇并存，既有業(yè)主沒有實力或不講誠信帶來的風(fēng)險，又有項目本身利潤空間過小、資金不到位、手續(xù)不齊全帶來的風(fēng)險，還有合同的霸王條款；在企業(yè)內(nèi)部管理上，既有項目經(jīng)理“眼高手低”的風(fēng)險，又有質(zhì)量安全、材料、成本和資金風(fēng)險。 從決策、執(zhí)行到操作這三個管理層級上，劃分相應(yīng)的風(fēng)險管理責(zé)任，清晰界定公司各職能部門和各個崗位的權(quán)限，從而基本構(gòu)筑多級、多層的風(fēng)險管理防線。 在具體工作中，堅持事前把關(guān)、事前控制的風(fēng)險管理原則，力推內(nèi)部控制和風(fēng)險管理平臺建設(shè)，推進(jìn)線上電子數(shù)據(jù)分析，打破傳統(tǒng)管理方式的時空障礙，實現(xiàn)信息共享，提高管理等級，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。

3.4 技術(shù)措施

大數(shù)據(jù)的應(yīng)用需要科學(xué)技術(shù)的支持，構(gòu)建內(nèi)部控制體系智能管控系統(tǒng)是實現(xiàn)數(shù)字化治理的關(guān)鍵。首先，構(gòu)建大數(shù)據(jù)風(fēng)險預(yù)警模型，通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的傳輸、篩選和分析，提高建筑集團(tuán)公司內(nèi)部控制的專業(yè)化水平。 其次，打造大數(shù)據(jù)風(fēng)險識別系統(tǒng)，對潛在危險因素進(jìn)行排查，利用快速反應(yīng)機(jī)制，及時采取內(nèi)控措施，打造企業(yè)本質(zhì)安全。 再次，企業(yè)要建立智能化內(nèi)部控制系統(tǒng)，將大數(shù)據(jù)技術(shù)、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相結(jié)合，加強(qiáng)對企業(yè)各部門數(shù)據(jù)的全面控制，使企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)對能力更強(qiáng)[3]。 通過智能化內(nèi)部控制系統(tǒng)賦予各類數(shù)據(jù)更多的功能和價值，確保信息資源的真實、豐富、通暢和安全。 最后，技術(shù)措施需要財務(wù)資金的投入支持和科技人才隊伍建設(shè)的輔助。

大數(shù)據(jù)背景下，信息化建設(shè)、數(shù)字化升級發(fā)展的腳步不會停歇，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的數(shù)字化升級應(yīng)用是建筑集團(tuán)公司未來提升發(fā)展的必由之路，同時也為建筑集團(tuán)公司完善現(xiàn)代化治理和優(yōu)化內(nèi)部控制帶來新的發(fā)展機(jī)遇。 因此，建筑集團(tuán)公司更要注重數(shù)字化隊伍建設(shè)，利用先進(jìn)的數(shù)字科技優(yōu)勢，優(yōu)化內(nèi)部控制，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新發(fā)展。