程新求，張春梅

(1.中石油昆侖燃氣有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510308；2.中石油昆侖燃氣有限公司都凱分公司，貴州 凱里 556000)

0 引言

為全面了解揭陽地區(qū)某公司(以下簡稱“該公司”)生產(chǎn)安全人員配置情況，2023年2月16日至2023年3月5日，對該公司開展了生產(chǎn)安全人員配置情況調(diào)研，通過查閱文件、詢問相關人員、與基層人員座談等方式了解現(xiàn)狀，在此基礎上，參照相關配置的標準和其他城燃企業(yè)配置情況，提出相應合理化建議。

1 生產(chǎn)安全人員配置存在的問題

該公司業(yè)務類型包括長輸管道、城鎮(zhèn)燃氣、直供管道等多種類型的燃氣設施建設和運營，涉及區(qū)域涵蓋揭陽市管轄的2區(qū)、2縣和1縣級市，目前管理揭陽天然氣管道和揭東管道兩條支線管道，揭陽天然氣管道工程包括1條干線、2條支線，管道全長146.8 km，管道壓力6.4 MPa，設普寧、大南海2座分輸站和6座閥室。揭東支線管道全長32.5 km，管道壓力4.0 MPa，設2座閥室。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司人員結(jié)構(gòu)存在以下問題。

(1)生產(chǎn)安全人員配備不足。按照上級單位對該公司批復的基層站隊定員數(shù)，調(diào)控中心應配備14人，實際配備14人；運維檢中心應配備25人，實際配備19人，運維檢中心缺失6名人員，缺失人員主要為運維搶修等關鍵崗位人員。具體對比如表1和表2所示。

表1 該公司生產(chǎn)安全人員批復情況表

表2 該公司生產(chǎn)安全人員配置情況表

(2)專業(yè)技術人才不足。該公司生產(chǎn)安全部按批復的定員應設置4名人員，含部門經(jīng)理1名、安全管理崗1名、生產(chǎn)運行崗1名及科技信息崗1名。目前生產(chǎn)安全部僅有部門經(jīng)理1名、安全管理崗1名，生產(chǎn)運行崗和科技信息崗缺編。從各崗位人員在崗情況來看，技術人員配置基本按照“一崗一人”進行配置，缺少技術人員后備隊伍的建設規(guī)劃，一旦出現(xiàn)關鍵管理、技術崗位人員調(diào)整、離職等情況，難以在內(nèi)部選拔出勝任的人員。從基層崗位結(jié)構(gòu)分布來看，基本為2022年以后新招人員，熟練掌握天然氣管道業(yè)務的人員配備不足，難以適應該公司快速發(fā)展的業(yè)務實際。從工種分布情況來看，目前僅有7名人員取得初級工資格，沒有中級工和高級工等高技能人才，中控、維搶修等崗位人員熟練工較少。

(3)管道業(yè)務人員配備不合理。該公司2023年2月20日前，僅依靠11名員工開展150多千米管道的巡線工作，沒有配備屬地巡線工輔助開展巡線工作。巡線人員也反映揭陽地區(qū)管線主要沿山脈敷設，巡線工作很難做到全覆蓋，存在巡線工作量大、巡線質(zhì)量不高等現(xiàn)象。大量管道隱患問題沒有被及時發(fā)現(xiàn)，例如管道存在31處防腐層破壞、多處水毀點以及水工保護破壞的情況，已經(jīng)嚴重威脅到管道安全平穩(wěn)運行。

(4)生產(chǎn)安全業(yè)務未有效分工。該公司生產(chǎn)安全業(yè)務安排還停留在具體繁雜的事務中，工作分配缺乏計劃性和有效性，大量工作均需要領導層督促和執(zhí)行，中層人員的執(zhí)行力不夠且對基層單位缺乏有效工作指導，基層人員崗位也沒有完全固定，個別崗位既負責巡線，又負責維修工作。這些導致工作推進不順暢，需要盡快處理的一些安全隱患遲遲得不到有效治理和整改。

(5)部分員工責任心不強。從督導一個月的情況來看，該公司部分員工工作責任心不強、積極性不高。在調(diào)研當中，一些員工存在很大的抵觸和畏難情緒，在職責范圍內(nèi)的工作不落實，工作之間相互推諉，工作態(tài)度馬虎、拖拉，工作效率不高，推進緩慢。

(6)員工隊伍不穩(wěn)定。2022年，該公司辭職人員4人，其中1名為安全生產(chǎn)管理人員，辭職比例較大一定程度上反映出該公司難以留住優(yōu)秀人才?；鶎訂T工反映工作強度高、工作壓力較大，員工情緒波動大。

2 生產(chǎn)安全人員配置問題的原因分析

(1)思想觀念沒有轉(zhuǎn)變。該公司于2022年2月28日轉(zhuǎn)入試運行階段，但是從機關管理崗位到基層崗位均沒有充分的思想準備，認為項目仍處于施工建設階段，沒有按照項目正常運行的特點合理安排部門、崗位和在崗人員，很多應該提前開展的人員選拔、聘用和培訓等工作遲遲沒有開展，給后期生產(chǎn)運行埋下了隱患。同時過分依賴技術手段，認為可以通過科技手段，如無人值守場站及無人機巡線減少人員配置，導致巡線、調(diào)控等崗位人員遲遲沒有配齊。

(2)缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。該公司人力資源部門缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，在崗位人員缺少時才開始臨時進行人力資源配置，配置工作沒有程序化、依賴短期安排。這樣既影響了該公司的正常運轉(zhuǎn)，也增加了人力資源管理部門的工作量，大大降低了工作效率[1]。另外，該公司的人力資源配置計劃和人力資源配置不能與其生產(chǎn)經(jīng)營實際有效結(jié)合起來，無法使人力資源配置服務于公司生產(chǎn)經(jīng)營目標?？偟膩碚f，缺少科學的人力資源配置計劃，使該公司出現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)與崗位需求不匹配的問題，降低了配置效率[2]。

(3)部門職責權(quán)限沒有理順。該公司生產(chǎn)安全業(yè)務目前主要由生產(chǎn)安全部門及其管理的調(diào)控中心和運維檢中心進行，但從該公司組織機構(gòu)圖來看，生產(chǎn)安全業(yè)務存在多重管理和交叉管理。例如：各營業(yè)廳班組既歸運維檢中心管理，也歸公司領導直接管理，但管理界面沒有明確；管道巡線業(yè)務既歸運維檢中心管理，又歸各營業(yè)廳班組管理，沒有形成統(tǒng)一的管道歸口管理基層單位。部門職責權(quán)限沒有完全理順，既影響了部門間工作的銜接性，也影響了工作效率和質(zhì)量。

(4)培訓工作重視程度不足。該公司缺乏長期的、與公司發(fā)展相適應的員工培訓計劃，缺少對員工的定期培訓和教育。同時，員工培訓較隨意，培訓周期短，培訓內(nèi)容針對性不強，沒有結(jié)合工作實際，導致員工技能提升不明顯，無法滿足當下使用和后續(xù)進步、成長的需要。

(5)績效考核機制作用不完善。該公司的績效考核制度不完善，沒有科學合理的績效考核體系，領導主觀考核的作用較大，無法保證內(nèi)外部的公平公正，激勵作用不明顯，長期以來必然導致員工缺乏工作熱情，降低員工的工作積極性。

3 生產(chǎn)安全人員配置問題造成的影響

該公司生產(chǎn)安全人員配備不足、專業(yè)人才缺乏導致兩起斷供事件，給公司生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)信譽帶來了不利影響。

2022年12月15日15時，該公司大南海分輸站市電供電中斷，大南海分輸站柴油應急發(fā)電機自動啟動供電，3 min后市電恢復供應，柴油發(fā)電機停止運行，但因外電進線開關處在關閉狀態(tài)無人工復位造成市電未能正常供電。UPS持續(xù)供電，直至UPS應急供電約34 h，至12月16日23時53分，UPS電量耗盡造成場站斷電，引發(fā)廣東石化支線安全切斷閥關閉，造成廣東石化支線壓力下降至0.5 MPa，無法滿足下游用氣需求，事件持續(xù)84 min。

2022年12月28日18時，該公司調(diào)控中心值班人員發(fā)現(xiàn)大南海分輸站至廣東石化支線出站壓力和瞬時流量頻繁、劇烈波動，瞬時流量波動范圍為8萬～20萬m3/h，導致出站壓力從3.31 MPa迅速下降，事件整個過程歷時42 min。

4 生產(chǎn)安全人員配置處置措施

(1)調(diào)整現(xiàn)有結(jié)構(gòu)。該公司根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務情況，對生產(chǎn)安全業(yè)務管理權(quán)責進行了調(diào)整，強化了場站管理，生產(chǎn)安全部歸口管理調(diào)控中心和運維檢中心生產(chǎn)安全業(yè)務，抽調(diào)公司技術骨干擔任運維檢中心主任。調(diào)控中心下設普寧站運行班組和大南海站運行班組，安排專業(yè)人員擔任班組長，其中普寧站運行班組負責普寧分輸站生產(chǎn)、設備和人員管理，兼管調(diào)度業(yè)務；大南海站運行班組負責大南海分輸站(調(diào)整為有人值守)生產(chǎn)、設備和人員管理，每天安排2名基層崗位人員24小時現(xiàn)場值班，維搶修人員24小時就近待命，確保異常情況快速有效處置。

(2)充實技術人才。梳理了公司關鍵技術人才短缺情況，招聘了一批巡檢、維搶修和運行人員共計12人，從結(jié)果來看，這些人員責任心較強、業(yè)務素質(zhì)較高，促進了公司安全生產(chǎn)業(yè)務的良好開展。

(3)招聘屬地巡線工。該公司從揭陽本地招聘了24名屬地巡線工，已完成相關入職培訓工作，并已參加線路巡線工作，基本滿足該公司管道巡線工作。

(4)開展培訓練兵。2023年2月28日，在經(jīng)過一周專題培訓的基礎上，指導開展了揭潮地區(qū)技能比武競賽，從理論和實操兩個方面檢驗員工隊伍能力素質(zhì)，選拔了一批業(yè)務能力較為過硬的人員形成了“比、學、趕、幫、超”的良好學習氛圍。

(5)提升無人值守生產(chǎn)運行人員能力素質(zhì)。調(diào)度人員熟練掌握SCADA系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、可燃氣體報警系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、ESD緊急切斷系統(tǒng)、爆管監(jiān)測系統(tǒng)等17項在用系統(tǒng)的使用，熟練掌握調(diào)度運行、報警信息分析判斷、故障類型識別、應急響應、應急處置等崗位專業(yè)知識；運檢維人員做好場站、閥室、管線設備設施維保、維修、搶修基本功鍛煉，強化動手操作能力、設備維保和維修能力素質(zhì)提升，充分運用試運投產(chǎn)保駕、防雷、防靜電、防爆、防腐層檢測等第三方檢測的學習契機，跟班向設備廠家、技術專家、檢測專家等請教學習專業(yè)技術，掌握設備設施故障判斷、維修、調(diào)試技巧，以及設備設施報警信息分析判斷能力，確保日常小維修、小保養(yǎng)能夠依托自身力量處理、專業(yè)維修維保能夠提供支持，以鍛煉突發(fā)事件中搶維修隊伍應急響應速度和處置能力。

5 生產(chǎn)安全人員配置建議措施

(1)完善人事管理制度。該公司人事部門要梳理完善招聘與選拔、人員配置與使用、員工培訓、薪酬激勵、業(yè)績考核、員工發(fā)展等制度，做好生產(chǎn)安全人員配備的系統(tǒng)規(guī)劃。制定并嚴格執(zhí)行公平、科學的績效考核體系，確保人員能上能下，調(diào)動員工積極性和凝聚力。

(2)優(yōu)化補齊關鍵崗位人員。該公司人力資源部門要抓住重點，明白關鍵崗位對促進公司安全生產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的意義，以高標準、高要求選拔、招聘一批安全生產(chǎn)管理人員、技術人員，配備專職調(diào)控中心主任，補齊或培養(yǎng)調(diào)控中心和運維檢中心安全員和技術員，充實維搶修班組以及電氣、儀表工等專業(yè)技術人員。通過關鍵崗位人員梯隊建設，發(fā)揮關鍵崗位人員作用，提升公司管理水平。同時結(jié)合公司實際，探索運維檢、調(diào)控中心等業(yè)務外包的可能性，借助專業(yè)力量提升公司安全生產(chǎn)水平。

(3)強化人員業(yè)務培訓。培訓是員工素質(zhì)和技能提高的一種重要途徑。針對不同層次人員開展管理和技術知識的培訓，發(fā)展“老帶新、高帶低”的員工培養(yǎng)機制，培養(yǎng)一批后備力量，特別是運行、調(diào)控、儀表及維修等重點崗位，提升整體員工隊伍各方面素質(zhì)。另外，摒棄過去填鴨式和走過場的培訓模式，把基層崗位培訓的重點放在風險管控、規(guī)范操作和應急處置上來，真正讓員工清楚現(xiàn)場風險點位置以及怎樣有效管控，真正讓員工明白設備性能、操作方法及異常情況的處置措施。

(4)明確各部門及崗位職責。該公司根據(jù)自身實際情況，進一步明確調(diào)控中心和運維檢中心的管理界面，依托兩個中心實現(xiàn)基層生產(chǎn)安全業(yè)務管理流程化、科學化和標準化，暢通部門與部門之間、部門與基層單位的溝通渠道，確保各項工作能夠整體推進、有效實施。針對不同的崗位，制定完善的崗位說明書、安全生產(chǎn)責任制和安全生產(chǎn)責任制清單，建立“橫向到邊、縱向到底”的責任體系，讓全員清楚自身責任，形成“事事有人管、事事能落實、事事有反饋”的責任鏈條體系，實現(xiàn)全員履職盡責。

(5)重視管道保護業(yè)務專業(yè)人員的使用工作。該公司在前期已招聘24名屬地巡線工的基礎上，繼續(xù)優(yōu)化管道保護的組織機構(gòu)和人員，理清公司管道巡檢員和屬地巡線工之間的工作界面和工作職責，做到屬地巡線工日檢、運維檢中心管道管理員周檢、專業(yè)機構(gòu)定期檢查相結(jié)合，確保管道運行安全。

(6)做好員工關心關愛。根據(jù)公司業(yè)務實際，合理安排員工工作任務和值班值守，把員工引領到公司的實際工作中來，充分聽取并采納員工的合理化建議，暢通員工職業(yè)規(guī)劃，尊重員工、相信員工、依靠員工，穩(wěn)定員工隊伍。

6 結(jié)語

本文通過對某天然氣公司生產(chǎn)安全人員配置存在的人事制度不健全、執(zhí)行不嚴格、關鍵崗位人員缺失、調(diào)控及維搶修力量不足等問題的分析，提出了具體的優(yōu)化措施，并對下一步運行提出了相關建議，對優(yōu)化天然氣場站人員配置起到了指導作用。