惠先穎

（作者單位：杭州熱聯(lián)集團股份公司）

業(yè)財融合就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從整體的角度考量企業(yè)的發(fā)展。業(yè)財融合是一個閉環(huán)狀態(tài)的信息管理系統(tǒng)和緊盯戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制系統(tǒng)，需要對企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)、流程和資源進行融合，真正做到從業(yè)務(wù)事項到財務(wù)憑證的層層穿透和全局追溯。業(yè)財融合需要借助大量的信息技術(shù)，將財務(wù)管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和運營決策提供依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)層面的開放協(xié)同，打造全場景的業(yè)財閉環(huán)。業(yè)財融合讓企業(yè)財務(wù)管理不再拘泥于反映價值，而是打通企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)和績效的數(shù)據(jù)鏈，發(fā)掘和創(chuàng)造價值，提升企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防控能力[1]。

一、X 公司推進業(yè)財融合的內(nèi)部驅(qū)動和外部環(huán)境因素

（一）X 公司推進業(yè)財融合的內(nèi)部驅(qū)動因素

近年來，X 公司管理層對財務(wù)管理提出了新的要求，激勵財務(wù)部門進行管理會計轉(zhuǎn)型。一是企業(yè)內(nèi)部需要促進發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，在業(yè)務(wù)和財務(wù)層面樹立統(tǒng)一的目標(biāo)，協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)和決策。二是企業(yè)的生產(chǎn)運營需要通過精細化管理，將企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)進行整合，以便掌握企業(yè)運營的狀況，更精準(zhǔn)地作出相應(yīng)的決策。三是企業(yè)的發(fā)展需要提質(zhì)增效，必須減少業(yè)務(wù)和財務(wù)環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，加快各環(huán)節(jié)間的信息傳遞。這些要求都以業(yè)財融合為前提，是X 公司業(yè)財融合的內(nèi)部驅(qū)動因素。

（二）X 公司推進業(yè)財融合的外部環(huán)境因素

X 公司推進業(yè)財融合的外部環(huán)境因素主要為市場環(huán)境和外部合規(guī)性要求。一是市場環(huán)境近年來發(fā)生了顯著變化，為了適應(yīng)新情況，企業(yè)必須進行轉(zhuǎn)型升級，這就需要對企業(yè)的財務(wù)管理模式進行同步變革。二是外部監(jiān)管和審計機構(gòu)等對企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、可追溯性和合規(guī)性的要求越來越高。X 公司作為上市公司，還面對來自股東和中小型投資者的壓力，需要通過業(yè)財融合的模式降低企業(yè)財務(wù)成本，提高財務(wù)管理的透明度，從而提高企業(yè)的利潤[2]。

二、X 公司業(yè)財融合的實踐要點

X 公司當(dāng)前的業(yè)財融合以數(shù)據(jù)為核心，主要將業(yè)財融合信息化系統(tǒng)、業(yè)財融合下的預(yù)算管控體系以及財務(wù)管理報告與分析體系作為其業(yè)財融合的實踐要點。

（一）業(yè)財融合信息系統(tǒng)的應(yīng)用

當(dāng)前，X 公司涉及財務(wù)信息的應(yīng)用系統(tǒng)包括企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)、財務(wù)共享系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)和資金信用風(fēng)險管理系統(tǒng)。X 公司以財務(wù)共享系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將傳統(tǒng)的財務(wù)管理分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)三個部分。這樣既能滿足X 公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，又能對企業(yè)日常經(jīng)營活動進行精細化的財務(wù)管理，還能讓企業(yè)各部門之間共享財務(wù)數(shù)據(jù)和流程，共同確保企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。在ERP 系統(tǒng)中，除應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、資產(chǎn)、結(jié)算、稅務(wù)和員工報銷等常規(guī)財務(wù)管理信息外，還提供生產(chǎn)、項目、合同、物資、人資等相關(guān)業(yè)務(wù)信息。全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要負責(zé)企業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)框架的搭建，而電子影像系統(tǒng)則用于打造企業(yè)的會計檔案電子化平臺，實現(xiàn)會計影像電子流審批，并與財務(wù)共享、ERP 等系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務(wù)核算的共享管理。

（二）完善業(yè)財融合下的預(yù)算管控體系

全面預(yù)算管理系統(tǒng)將目標(biāo)設(shè)定、業(yè)務(wù)模型、計劃預(yù)算編制、監(jiān)控、分析和報告打造成一個完整閉環(huán)的預(yù)算管控體系，形成企業(yè)級管理駕駛艙。該系統(tǒng)自動將預(yù)算數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP 系統(tǒng)，并從ERP 系統(tǒng)中獲取預(yù)算的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的預(yù)警。全面預(yù)算管理系統(tǒng)在預(yù)算方案的匯總、分析、審批和調(diào)整上有較為顯著的優(yōu)勢，可自動實現(xiàn)多方案、多版本的對比，實現(xiàn)自動預(yù)警和在線鎖定功能。

（三）構(gòu)建財務(wù)管理報告與分析體系

業(yè)財融合背景下，X 公司的財務(wù)管理需要更多地支撐管理層的決策，X 公司摒棄之前以財務(wù)指標(biāo)報告為主的財務(wù)報告體系，構(gòu)建以經(jīng)營數(shù)據(jù)分析為主管理會計報告體系。在此體系中，需要借助外部市場和行業(yè)數(shù)據(jù)，多維度、多層次地對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進行全方位分析，這樣才能以內(nèi)部管理報告的形式，為管理層決策提供更多的參考。X 公司構(gòu)建的管理報告體系如圖1 所示。報告的內(nèi)容包含行業(yè)和競爭態(tài)勢、利潤因素分析、風(fēng)險控制，以財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控為主，編制財務(wù)管理報告。

圖1 X 公司構(gòu)建的管理報告體系圖

由于業(yè)財融合打通了X 公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)的實時共享，豐富的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為財務(wù)分析提供了多維度的數(shù)據(jù)支撐。X 公司通過搭建業(yè)務(wù)場景維度數(shù)據(jù)分析模型的方式，將模型的分析結(jié)果分層放入財務(wù)管理報告，并按需呈現(xiàn)給不同的部門，為X 公司管理層決策提供相應(yīng)的支持。

三、X 公司業(yè)財融合過程中存在的問題

（一）應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)歸集方面的問題

各類信息系統(tǒng)的建設(shè)，雖然解決了業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)互通方面的問題，但對于非數(shù)據(jù)類信息的作用不明顯，非數(shù)據(jù)類信息共享不足、管理滯后。如X 公司管理層需要明確市場銷售目標(biāo)未完成的癥結(jié)在何處，是流程問題、資源配置問題還是驅(qū)動因素的問題。這就需要X 公司財務(wù)人員手工提取報表信息，分析其中的原因，再形成最終的報告。但是這樣的報告往往由于信息不完整、代表性不足而不被管理層認可。同時，X 公司近年來不斷引入和開發(fā)各式各樣的應(yīng)用系統(tǒng)，這些應(yīng)用系統(tǒng)的作用分散，無統(tǒng)一規(guī)劃，使得系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)匹配效率低下。雖然各信息系統(tǒng)提供了海量的數(shù)據(jù)[3]，但數(shù)據(jù)存儲的方式和格式不同，導(dǎo)致系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)復(fù)用較為困難，往往需要采用人工提取、整理和匹配的方式才能滿足管理層的需求。

（二）全面預(yù)算管理過程中的問題

在全面預(yù)算管控體系中，預(yù)算管理的業(yè)財目標(biāo)不同。X 公司業(yè)務(wù)部門主要關(guān)注銷售額的完成情況，在預(yù)算的框架內(nèi)，對利潤和費用使用效率的關(guān)注度低。財務(wù)部門則更關(guān)注公司利潤的完成情況和費用的使用效率，并不關(guān)注銷售額。二者關(guān)注點不同，使得預(yù)算管理的形式大于實際。另外，預(yù)算計劃和實際情況的差異在X 公司普遍存在，費用計劃審核通過后，對費用在業(yè)務(wù)中的使用過程監(jiān)管難。由于X 公司的業(yè)務(wù)以銷售為主，業(yè)務(wù)的分布范圍廣，費用使用的場景多，尤其是營銷費用涉及的物料和禮品較多，事中監(jiān)控較為困難。

（三）財務(wù)分析報告編制過程中存在的問題

雖然X 公司的業(yè)財融合工作開展了數(shù)年，但是財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的認知仍然存在不足。X 公司目前將財務(wù)崗位分為三類：一是財務(wù)核算類崗位；二是財務(wù)分析類崗位；三是交易風(fēng)險控制類崗位。財務(wù)核算類崗位主要從事傳統(tǒng)財務(wù)類工作；財務(wù)分析類崗位則需要貼近業(yè)務(wù)端，以利潤表中異常波動的財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，深入市場端和業(yè)務(wù)端進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致波動的原因。然而，在實際的執(zhí)行過程中，財務(wù)人員缺乏相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，調(diào)查的主觀性強，不能提供客觀證據(jù)，很難找到資源配置效果不佳的真正原因。另外，X公司財務(wù)人員在編制財務(wù)分析報告時，需要闡述各維度因素影響利潤表的情況。多數(shù)財務(wù)分析報告受到時間的限制，在深度和廣度方面有所欠缺，大部分內(nèi)容僅限于事后分析，不擅長運用各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況，對企業(yè)管理層決策的支撐作用不明顯。

四、X 公司業(yè)財融合優(yōu)化策略

（一）推動業(yè)財數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，深度挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)的價值

在經(jīng)歷ERP 時代以流程為核心的業(yè)財一體化和以數(shù)據(jù)為核心的多維數(shù)據(jù)應(yīng)用之后，為解決各類信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)歸集問題，就需要對X 公司業(yè)財數(shù)據(jù)進行重構(gòu)，建立業(yè)財融合的數(shù)據(jù)中臺。借助數(shù)據(jù)中臺技術(shù)，以流程、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)為切入點，重構(gòu)業(yè)財職能，并重新劃分各信息系統(tǒng)的邊界，構(gòu)建高效的、貫通的業(yè)財融合協(xié)同體系。X公司面向客戶市場、業(yè)務(wù)模式復(fù)雜、前端業(yè)務(wù)量大，需要優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)財流程，打破流程和數(shù)據(jù)在不同信息系統(tǒng)間的協(xié)同壁壘。X 公司業(yè)財數(shù)據(jù)中臺以前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)和后臺財務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將業(yè)財數(shù)據(jù)中臺打造成企業(yè)核心能力的融合中心。業(yè)財中臺通過接口，連接ERP、合同管理、項目管理、預(yù)算管理和稅務(wù)管理系統(tǒng)，成為X 公司業(yè)財融合實踐的關(guān)鍵應(yīng)用。X 公司中臺化業(yè)財融合管理架構(gòu)如圖2 所示，前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)與市場和最終用戶交互，實現(xiàn)客戶價值的創(chuàng)造，助力X 公司在行業(yè)競爭中占得先機。業(yè)財中臺將前臺可復(fù)用的能力進行抽象、沉淀，進行企業(yè)核心能力的融合，促進前臺潛能的釋放。后臺是企業(yè)核心資源的管理，整體把控企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)的平穩(wěn)運行奠定基礎(chǔ)。這樣不僅能夠在企業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的業(yè)財融合流程，還能夠貫通業(yè)財數(shù)據(jù)鏈，真正獲取管理層決策所需信息[4]。

圖2 X 公司中臺化業(yè)財融合管理架構(gòu)

（二）建立業(yè)財融合的綜合評價體系，促進業(yè)財目標(biāo)統(tǒng)一

X 公司在業(yè)財融合的過程中，必須建立綜合評價體系，該體系不僅要包含各項財務(wù)指標(biāo)，還要包含以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主的各類非財務(wù)指標(biāo)，這樣才能從根本上促進業(yè)財目標(biāo)統(tǒng)一。公司可以通過綜合評價體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解至更小的核算組織，如公司可以把業(yè)財目標(biāo)分解至部門，而各部門可以分解至小組或模塊。針對銷售部門，不僅需要對其銷售額進行評價，還需要對其利潤、應(yīng)收賬款、壞賬率等多個財務(wù)指標(biāo)進行評價。針對財務(wù)人員的評價，也要從單純的財務(wù)指標(biāo)評價轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒇攧?wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方式進行評價。如對公司盈利能力、償債能力、運營能力和成長能力提升的貢獻值進行評價，讓財務(wù)人員的工作重心不再是已經(jīng)發(fā)生的交易，而是企業(yè)長遠發(fā)展的規(guī)劃和價值的增值[5]。

（三）完善財務(wù)分析報告編制的指導(dǎo)性手冊，做好綜合性人才培養(yǎng)

由于財務(wù)分析報告編制的時間緊、任務(wù)重，完善財務(wù)分析報告編制的指導(dǎo)性手冊可以讓其更加規(guī)范化，也能讓管理層獲得決策的支撐信息。指導(dǎo)性手冊主要包含四方面的內(nèi)容：一是報告的標(biāo)準(zhǔn)格式和各類報表的標(biāo)準(zhǔn)格式；二是市場環(huán)境和行業(yè)關(guān)鍵動態(tài)的闡述，分析對公司的潛在影響；三是報告的展示邏輯，先論述宏觀，再論述微觀，遵循總體到局部的撰寫邏輯；四是分析財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)之間的潛在邏輯和相互影響程度，以及可能存在的財務(wù)風(fēng)險與應(yīng)對措施。另外，還需要加強對業(yè)務(wù)人才和財務(wù)人才綜合能力的培養(yǎng)，通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門交叉輪崗的方式，讓各類人才熟悉對方領(lǐng)域的專業(yè)知識和流程。對于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干，提供定制化培訓(xùn)服務(wù)，讓其掌握業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息技術(shù)的相關(guān)知識，不斷提高綜合能力。同時，利用公司的內(nèi)網(wǎng)、公眾號和視頻號等渠道，通過網(wǎng)絡(luò)課程的形式，向全體員工宣貫業(yè)財融合的相關(guān)知識，做好綜合性人才培養(yǎng)和儲備工作。

五、結(jié)語

業(yè)財融合不是簡單的流程、數(shù)據(jù)融合，更是理念、文化、管理和信息流的融合。只有不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合實踐中的問題并解決，打造匹配企業(yè)自身情況的業(yè)財中臺，才能滿足企業(yè)精細化管理的要求，使資源的利用率最大化，助力企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。