摘?要：為適應(yīng)新發(fā)展、新形勢下工程建設(shè)管理的要求和趨勢，EPC工程總承包模式已被廣泛應(yīng)用于市政基礎(chǔ)設(shè)施項目、城市綜合體開發(fā)等各工程建設(shè)領(lǐng)域，實現(xiàn)對設(shè)計、采購、施工的一體化管理，從而提高項目管理綜合績效。根據(jù)當前EPC工程項目設(shè)計、采購、施工、成本、質(zhì)量、安全等管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合社會、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢，面對風險和機遇，探索EPC工程總承包模式下項目管理的新路徑，通過管理流程的科學化、標準化、規(guī)范化，拓寬管理方式方法，提高信息化、數(shù)字化、智能化應(yīng)用水平，打造具有核心競爭力、扁平化、高效化的組織管理體系。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；項目管理；標準化

中圖分類號：F285????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0104-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.027

1?引言

在我國，現(xiàn)階段EPC工程總承包模式的應(yīng)用仍不成熟，還處在積極發(fā)展、全面推進階段。近年來，國家已陸續(xù)印發(fā)、發(fā)布一系列的法律法規(guī)、規(guī)范和政策文件鼓勵和大力推行工程總承包，但在工程總承包保險、擔保、信用等方面的機制建立和規(guī)范仍缺乏法律法規(guī)強有力的支撐，也為工程總承包企業(yè)帶來了一定的管理風險。與傳統(tǒng)模式相比，EPC模式有利于項目整體統(tǒng)籌規(guī)劃、資源調(diào)配、工期優(yōu)化等，但在加速推進、不斷深化的進程中，也暴露出專業(yè)型及復合型人才不足、企業(yè)資質(zhì)單一、建設(shè)單位對EPC模式認識不足、合同風險較大等問題。因此，如何程序化、規(guī)范化、標準化項目管理，促進EPC工程總承包模式健康、可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

2?EPC工程總承包模式項目標準化設(shè)計

2.1?組織體系設(shè)計

EPC工程總承包模式，項目業(yè)主方只與一個中標單位簽約，即總承包方，總承包方按照合同約定和有關(guān)規(guī)定要求，全面負責項目設(shè)計、采購、施工等相關(guān)工作。EPC項目強調(diào)設(shè)計、采購、施工等的充分協(xié)同和合理銜接，進而實現(xiàn)項目進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、風險等的有效管控，從而獲取最大的經(jīng)濟效益和管理效益。

組織體系，科學規(guī)劃，合理設(shè)計。組建項目經(jīng)理部，承接企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以項目目標為導向，根據(jù)業(yè)務(wù)流程、工作分工，確定組織管理層級和管理幅度，科學合理分配組織管理職責、部門職能、崗位職責，適用時參考借鑒類似項目組織架構(gòu)設(shè)計的經(jīng)驗和教訓。EPC項目組織架構(gòu)的搭建應(yīng)充分體現(xiàn)并發(fā)揮項目設(shè)計、采購、施工一體化的協(xié)同優(yōu)勢，從而提高資源的有效利用和現(xiàn)場響應(yīng)速度。

“十四五”規(guī)劃明確提出“加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國”，數(shù)字經(jīng)濟、工業(yè)互聯(lián)發(fā)展的新時代，推動組織由縱向金字塔結(jié)構(gòu)逐步瓦解，向扁平式矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)建筑行業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，大多數(shù)建筑企業(yè)在面對數(shù)字化、數(shù)據(jù)化浪潮沖擊時，改變是被動、迎合似的，甚至是后知后覺的，整體缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設(shè)計，缺乏適應(yīng)數(shù)字化生存的組織模式及管理職能再設(shè)計。在轉(zhuǎn)型的過程中，除堅持降本增效這一目標導向，還應(yīng)克制做大的欲望，轉(zhuǎn)而聚焦做優(yōu)做強，積極探索，勇于改進、創(chuàng)新，打造適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織體系，如搭建“小中臺、強中臺”的組織模式。

2.2?流程、制度設(shè)計

EPC項目現(xiàn)多為聯(lián)合體中標，聯(lián)合體內(nèi)各成員各自主導自己主營業(yè)務(wù)，更像是合作關(guān)系，無論哪方主導，都存在管理理念、制度的差異，以及資源協(xié)同、業(yè)務(wù)不熟、專業(yè)不精等管理問題。此情況下，聯(lián)合體牽頭方應(yīng)統(tǒng)一管理，取長補短，資源互補，通過規(guī)范管理流程、完善管理制度，不斷增強項目內(nèi)控能力，從而規(guī)避或減輕風險。

流程方面，梳理細化，文件明確。結(jié)合項目建設(shè)目標和項目特點，全面了解、掌握國家、行業(yè)及地方（項目所在省、市）的相關(guān)強制性或推薦性標準，以及有關(guān)政策、法律法規(guī)要求。在企業(yè)管理制度、體系文件的框架和指導下，全面梳理EPC項目實施的全過程管理，以項目進度管理為主線，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、風險、合規(guī)、文明施工等管理為輔線，遵循標準化原則，科學設(shè)定、合理優(yōu)化各業(yè)務(wù)管理流程，確定每個流程的關(guān)鍵控制點，并在相關(guān)程序文件中加以明確。

制度建設(shè)，量體裁衣、立規(guī)明矩。項目組建初期重視并強調(diào)項目制度標準化建設(shè)，制定并下發(fā)總承包方統(tǒng)一編制格式、編碼規(guī)則的管理制度，涵蓋設(shè)計、采購、施工、安全、質(zhì)量、成本等各業(yè)務(wù)板塊，結(jié)合上位制度、政策、文件和業(yè)主等相關(guān)方要求，統(tǒng)一謀劃，做好項目制度的頂層設(shè)計，確保制度建設(shè)的符合性、適宜性和充分性。建立健全各項管理制度，營造制度執(zhí)行的良好氛圍，強調(diào)制度剛性執(zhí)行，重視實施過程中的意見收集和反饋，適時調(diào)整、修訂，不斷提高制度的有效性和可執(zhí)行性。同時，應(yīng)積極借助信息化管理平臺或企業(yè)管理信息系統(tǒng)，不斷提高制度管理、動態(tài)更新、實時查找的信息化應(yīng)用水平。

2.3?人員管理設(shè)計

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和實質(zhì)，歸根結(jié)底是人的管理，隨著建筑企業(yè)向管理密集、技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，人員素質(zhì)決定了企業(yè)管理能力和效率水平。項目人員配備應(yīng)與崗位要求相匹配，涉及人員資證、技能、知識、溝通和協(xié)調(diào)能力，崗位設(shè)置則應(yīng)與管理目標和管理要求相符。建筑企業(yè)應(yīng)強化EPC項目人力資源管理，一方面，根據(jù)不同項目類型、施工特點和合同要求，組建項目經(jīng)理部，按標準配齊具有相應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識和建設(shè)經(jīng)驗，懂業(yè)務(wù)、會管理的人員；另一方面，重視項目人員的知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化、專業(yè)技能提升，加快項目管理綜合型、復合型人才的選用和培養(yǎng)，加強項目人才梯隊建設(shè)和團隊打造。

項目實施前，聯(lián)合體各成員間、項目各部門間，以及總包、分部和分包間的管理人員應(yīng)充分溝通，達成共識，對項目實施各階段流程和各自管理權(quán)責有充分認知，強化人員責任意識，確保各項工作的穩(wěn)步運行。實施過程中，鑒于施工企業(yè)人員流動性較大等特點，可借助信息化等技術(shù)手段，加強人員管理，建立人員管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)模塊化、動態(tài)化、平臺化的統(tǒng)一管理。

2.4?資源配置設(shè)計

管理的根本是實現(xiàn)目標，而本質(zhì)是協(xié)調(diào)資源。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有的各種有形、無形的資源，包括人力資源、管理資源、物資資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、品牌資源、渠道資源、關(guān)系資源等，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心競爭力來源。資源配置效率決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展速度。建筑業(yè)作為資源密集型行業(yè)，資源配置是重要的管理活動，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建筑企業(yè)應(yīng)規(guī)范各類資源投入和使用流程，確保資源的高效利用和合理配置。在項目層面，應(yīng)進行全面、科學、合理的分析，優(yōu)化資源配置，避免出現(xiàn)部門資源短缺或崗位人員空缺且得不到及時有效解決的情況，從而影響管理效能。同時，應(yīng)強化系統(tǒng)思維和技能提升，不斷提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)和能力水平。此外，還應(yīng)重視引進先進的信息技術(shù)和管理工具，提高資源配置效率和精準度。通過組織保障、制度建設(shè)和管理技術(shù)水平等方面的全面提升，更好地協(xié)調(diào)和充分利用各類資源，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、項目高效運作和經(jīng)營績效提升。

3?EPC工程總承包模式項目造價管理

3.1?造價管理標準化問題

EPC模式一般采用固定總價合同，總承包方的核心競爭力在于低成本運作。為實現(xiàn)項目利益最大化，通常采取二次經(jīng)營、成本控制等一系列開源和節(jié)流的舉措。EPC項目實施，除需要整合上至公司、下至項目的各種內(nèi)部資源，還需要整合總包、分包、供應(yīng)商等各相關(guān)方的外部資源，但各單位都是獨立核算的主體，有各自利益，易引發(fā)經(jīng)濟糾紛和法律風險。

當前，EPC項目造價管理標準化過程遇到不少問題和困難。一方面，傳統(tǒng)模式下應(yīng)由業(yè)主承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給了總承包方，包括設(shè)計、圖紙變更、材料價格波動、工期和合同等風險。EPC項目合同往往都是在初步設(shè)計不完善的情況下簽訂的固定總價合同，這對總承包商的抗風險、風險應(yīng)對和治理能力提出了更嚴峻的考驗，也為造價管理標準化各業(yè)務(wù)流程、工作環(huán)節(jié)的梳理帶來了不確定性。另一方面，工程造價管理涉及面廣，招投標、設(shè)計、合同、質(zhì)量、安全、進度、財務(wù)、審計、信息資料管理都與造價管理密切相關(guān)，相輔相成，但受限于過往傳統(tǒng)項目的組織結(jié)構(gòu)、管理意識和經(jīng)驗，該優(yōu)勢未得到充分有效發(fā)揮。

3.2?造價管理標準化策略

EPC項目造價管理覆蓋建設(shè)項目管理的全過程，為實現(xiàn)管理的標準化，必然要求總承包方在設(shè)計、采購、施工、合同、成本、商務(wù)、法務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)管理等多領(lǐng)域、多專業(yè)具備較強的技術(shù)能力和管理水平，并借助信息化、數(shù)據(jù)化等手段進行管理的優(yōu)化和改進，才能在項目實施過程中，不斷完善造價管理體系，識別、細化關(guān)鍵控制點，加強成本、合規(guī)、風險意識，充分發(fā)揮總承包的資源整合和管理優(yōu)勢，不斷提高成本管控水平，確保項目順利履約，獲得預(yù)期或超額收益。首先，應(yīng)加強與業(yè)主的充分溝通和協(xié)調(diào)，確保雙方對項目目標、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、費用、風險等方面的理解一致；其次，要加強對項目建設(shè)預(yù)算和成本的管控，建立科學、合理、可行的成本管理體系；再次，要建立風險管理體系，加強風險識別、評估和控制，做到早期預(yù)警、及時干預(yù)、有效應(yīng)對；最后，要建立信息化管理系統(tǒng)，通過先進的技術(shù)手段對工程質(zhì)量、進度、成本、分包、物資采購、合同風險等管理進行全面、及時、準確的監(jiān)控和分析，不斷提高管理效率和決策水平。

4?EPC工程總承包模式項目設(shè)計管理

4.1?設(shè)計管理標準化問題

設(shè)計是EPC整個項目管理的關(guān)鍵，是項目造價、質(zhì)量、工期、采購、驗收和結(jié)算管理以及施工工藝和方案選擇的前提和依據(jù)，要求總承包方具備相應(yīng)的設(shè)計能力和管理水平，以減輕或規(guī)避設(shè)計風險。當前發(fā)展現(xiàn)狀是，無論總承包方是由設(shè)計資質(zhì)升級為總承包資質(zhì)的設(shè)計單位，還是由施工資質(zhì)升級為總承包資質(zhì)的施工單位，抑或由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計和施工單位組成聯(lián)合體，EPC項目管理都存在固有思維模式，其設(shè)計、施工未有機融合，難以發(fā)揮模式優(yōu)勢，創(chuàng)造績效。

EPC模式下，設(shè)計管理標準化不僅包括傳統(tǒng)項目設(shè)計標準化管理內(nèi)容，還要最大化發(fā)揮系統(tǒng)集成優(yōu)勢，強化設(shè)計主導地位，加強界面管理，增強接口溝通，進一步促進管理效益的提升。隨著EPC模式的應(yīng)用和發(fā)展，設(shè)計管理標準化越來越受到重視。然而，在實施過程中也存在一些問題和不足，比如設(shè)計標準體系不完善，設(shè)計流程和程序管理不規(guī)范，設(shè)計審批進度與施工進度不匹配，設(shè)計方案與工程造價評審、比選和優(yōu)化不充分，方案經(jīng)濟性和合理性不統(tǒng)一、設(shè)計環(huán)節(jié)與施工現(xiàn)場地勘資料不符、缺項或漏項，設(shè)計人員專業(yè)和綜合能力不足，對設(shè)計選用材料、設(shè)備、構(gòu)配件的經(jīng)濟性考量不足等。因此，EPC總承包企業(yè)應(yīng)在實踐中不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，優(yōu)化設(shè)計管理原則，進一步加強設(shè)計管理的幅度和深度。

4.2?設(shè)計管理標準化策略

目前，大多數(shù)EPC項目采用的是設(shè)計—施工聯(lián)合的聯(lián)合體模式，設(shè)計單位與施工單位法人主體不同，優(yōu)勢互補，各展所長的同時，也存在各管一邊、互相推諉的風險。EPC總包模式下，應(yīng)減少設(shè)計方案的個性化，謀求設(shè)計方案與施工、造價、招采的協(xié)同化，打破不同業(yè)務(wù)界面，加強接口溝通，善于利用先進的技術(shù)手段，做好項目信息和增值管理，建立與項目特點、合同履約和全過程設(shè)計管理要求相適應(yīng)且行之有效的設(shè)計管理組織架構(gòu)、運行機制、激勵機制和協(xié)同模式。

EPC項目設(shè)計管理需要建立科學的管理體系，以滿足總承包項目建設(shè)的根本需要。結(jié)合EPC工程項目特點，應(yīng)建立設(shè)計的統(tǒng)籌和組織機制，并在項目開展進程中融入標準化管理方針。根據(jù)項目實施和內(nèi)外部環(huán)境的變化，需圍繞合同要求，不斷優(yōu)化和調(diào)整項目的設(shè)計流程，以確保施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)人員及負責人能夠快速、及時地跟進，并融入項目建設(shè)。此外，項目設(shè)計管理需要嚴格控制施工進度，遵照業(yè)主工期要求制定階段性的實施目標，并合理安排和控制開工和竣工時間，在確保履約的基礎(chǔ)上，科學、合理地縮短工期。

5?EPC工程總承包模式項目安全管理

5.1?安全管理標準化問題

EPC模式總承包安全管理涉及項目實施的各階段，包括設(shè)計、采購、施工、試運行安全等。受國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)管理模式的制約，EPC模式下安全管理標準化問題仍較為突出?？偘鼏挝粺o論是設(shè)計單位還是施工單位出身，都對對方業(yè)務(wù)領(lǐng)域的安全管理缺乏管理經(jīng)驗和專業(yè)團隊，而無論是設(shè)計安全還是施工安全，都對項目成本、工期、履約等舉足輕重。總承包方應(yīng)有效整合聯(lián)合體各成員，包括專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包的安全管理資源和力量，建立符合項目合同要求和管理特點的職業(yè)健康安全管理體系，并重視不同單位間安全管理體系的有機融合，做到界面清晰、權(quán)責明確，不斷提高安全管理資源的合理分配和利用效率。

目前，EPC模式下安全管理工作仍然著重于施工階段，尤其是現(xiàn)場安全管控，而未從整個項目總承包方的角度出發(fā)，系統(tǒng)梳理設(shè)計、采購、施工等各階段在安全管理價值鏈上的角色和定位，發(fā)揮其各自的作用。在構(gòu)建EPC項目的安全管理體系時，總承包方不僅需要考慮如何結(jié)合項目特點和管理目標將企業(yè)自身的職業(yè)健康安全管理體系延展到項目上，還應(yīng)該考慮并重視與聯(lián)合體成員或?qū)I(yè)分包單位等相關(guān)方管理體系的融合。只有這樣，在策劃階段才能充分考慮項目各方的管理模式和習慣，找短板、查弱項，完善項目安全管理體系，提升體系運行的適宜性、充分性和有效性。同時，需要強化全員安全管控意識和能力，建立健全項目實施各階段的本質(zhì)安全建設(shè)和風險管控機制，做到事前控制，有效避免和減輕安全風險，提高安全管理效益。

5.2?安全管理標準化策略

踐行安全發(fā)展理念，強化全過程安全管控，提升本質(zhì)安全水平。制定并建立統(tǒng)一的安全管理體系，通過標準化的安全管理策劃、組織、實施，明確各方安全管理的主體和領(lǐng)導責任，借助現(xiàn)代管理和信息技術(shù)手段對過程加以控制，不斷增強項目風險管控能力，消除安全和事故隱患。

依法依規(guī)，建立安全管理制度保障體系。強制性規(guī)范安全管理行為，嚴格落實安全管理各項工作；建立施行效果的反饋機制，持續(xù)優(yōu)化；建立激勵和獎懲機制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性，強調(diào)自我約束，確保安全工作有效實施。

循章守制，建立安全管理組織保障體系。組建安全管理組織機構(gòu)，明晰各方管理界限，規(guī)范安全管理程序、優(yōu)化關(guān)鍵流程控制，確保項目安全工作的有效性和可操作性。分層級開展全員安全教育和培訓，專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)等相關(guān)人員都應(yīng)納入培訓范圍。

科學施策，建立安全風險管控機制。加強全過程風險管控，程序化風險管理流程，常態(tài)化開展危險源辨識、隱患排查治理、風險會商、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)測和評審工作，記錄并報告風險管理過程。

6?EPC工程總承包模式項目質(zhì)量管理

6.1?質(zhì)量管理標準化問題

在我國，建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理體系是按照《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T?19001）和《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T?50430）兩個標準建立的。EPC項目質(zhì)量管理體系是企業(yè)質(zhì)量管理體系的外延，因此項目質(zhì)量管理體系的建立也必須符合上述標準要求。EPC項目質(zhì)量管理的目標是按照合同要求建設(shè)具有特定使用功能或達到預(yù)期使用目的的實體工程。圍繞此目標，結(jié)合企業(yè)和相關(guān)方的質(zhì)量管理方針和管理目標，制定項目質(zhì)量管理目標。

EPC模式下，總承包方質(zhì)量管理貫穿項目建設(shè)全過程，是建設(shè)工程質(zhì)量的唯一責任主體。建設(shè)工程質(zhì)量取決于設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料和構(gòu)配件質(zhì)量，EPC項目應(yīng)積極發(fā)揮設(shè)計主導地位和優(yōu)勢，系統(tǒng)考慮采購、施工、安全、成本、進度等各環(huán)節(jié)的銜接和管理要求，不斷優(yōu)化設(shè)計質(zhì)量，提高方案的適用性和經(jīng)濟性，確保項目總體質(zhì)量目標的達成。

6.2?質(zhì)量管理標準化策略

現(xiàn)階段，全球質(zhì)量管理處于全面質(zhì)量管理與標準化階段。隨著ISO?9000族標準在實踐領(lǐng)域的不斷延伸，大質(zhì)量觀出現(xiàn)，而建設(shè)工程領(lǐng)域隨著質(zhì)量標準的推行，質(zhì)量管理內(nèi)涵也延伸至企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量管理層面。項目質(zhì)量管理應(yīng)以質(zhì)量管理七大原則為基礎(chǔ)，通過項目管理層履職盡責，始終以客戶為關(guān)注焦點，加強相關(guān)方關(guān)系管理，全員積極參與，采用過程方法，遵循循證決策，持續(xù)改進，建立健全并不斷完善質(zhì)量管理體系。

加強各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點的質(zhì)量控制。基于風險的思維，應(yīng)用PDCA循環(huán)，科學選擇或組合運用質(zhì)量管理的各種方法和工具，不斷豐富設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制措施和管理技能，提高質(zhì)量管理的有效性和效率。

順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，彌補管理弱勢。借助信息化管理手段，變革治理模式。通過智慧工地建設(shè)，將無線通信、智能傳感、生物識別、虛擬現(xiàn)實等高科技手段運用到項目現(xiàn)場，實現(xiàn)“人、機、料、法、環(huán)、測”六要素的實時監(jiān)控和動態(tài)管理，以“更智慧”的方式提高管理的跨度、精度和效率。

7?結(jié)語

EPC工程總承包模式，更注重總承包方整體策劃、組織協(xié)調(diào)、商務(wù)談判和資源整合能力，有助于企業(yè)內(nèi)部管理升級轉(zhuǎn)型，利于構(gòu)建多方協(xié)作的綜合管理平臺，不斷提升總承包企業(yè)的價值鏈，完善其供應(yīng)鏈，打造其產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)多方優(yōu)勢互補，合作共贏，充分發(fā)揮EPC項目管理的集成優(yōu)勢。在標準化建設(shè)上，隨著信息化、數(shù)字化的發(fā)展，建筑企業(yè)也在不斷尋求數(shù)字化賦能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過現(xiàn)代科技和信息化技術(shù)應(yīng)用，不斷提高管理效能，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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［作者簡介］姜宏（1977—），女，江西南昌人，漢族，碩士研究生，經(jīng)濟師、工程師，研究方向：企業(yè)管理、建設(shè)工程項目管理，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系及標準化建設(shè)、運行管理。